绩效管理1.ppt

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1、目标与绩效管理,今天要交流的几个问题,问题一：全面理解企业绩效管理 问题二：企业绩效管理的流程与方法 问题三：如何构建企业绩效管理体系,一 、全面理解企业绩效管理,绩效管理的定义 企业实施绩效管理的意义 绩效管理参与者的角色定位 我们尚需改进的方面,什么是绩效？（performance),绩效完成了的工作任务 绩效“结果” 或 “产出” 绩效“行为” 绩效“结果”“过程” 绩效“做了什么”“能做什么”,绩效概念的沿革,考核什么，就能得到什么 希望得到什么，就考核什么,什么是绩效考核？（performance appraisal),一套正式的结构化制度 衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为

2、和结果 考察员工在特定周期内的工作能力、态度和业绩,什么是绩效管理？（performance management),以绩效考核为基础的人力资源管理子系统，表现为一个有序的， 复杂的管理活动 过程 绩效管理是指管理者与员工之间就目标和如何实现目标达成共识，并协助员工 成功达成目标的管理方法。 强调通过沟通、辅导、评价和反馈达成结果的过程，旨在促进实现工作目标和员 工的和谐发展,绩效管理与绩效考核区别,一 、全面理解企业绩效管理,绩效管理的定义 企业实施绩效管理的意义 绩效管理参与者的角色定位 我们尚需改进的方面,绩效评估结果在实践中的运用,*等级按7分制,绩效管理是企业实现战略目标的有效手段,

3、资金 人员 技术 信息 支持,组织使命,组织发展战略,组织目标,业务单元目标,岗位职责,个人绩效,团队绩效,组织绩效,一 、全面理解企业绩效管理,绩效管理的定义 企业实施绩效管理的意义 绩效管理参与者的角色定位 我们尚需改进的方面,企业人力资源管理责任承担图,高层管理者的 角色与责任,从大局着眼，把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者,直线管理人员 的角色与职责,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的

4、体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门 的角色与职责,人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化,员工自我开发与 管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。 心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织 职业生涯管理、跨团队和跨职能的合作,一 、全面理解企业绩效管理,绩效管理的定义 企业实施绩效管理的意义 绩效管理参与者的角色定位 我们尚需改进的方面,加深对绩效管

5、理的理解有助于我们对绩效的改进,严格绩效导向的企业文化 直线经理开始重视并直接参与到绩效考 核中来 当前还只停留在绩效考核的阶段，忽视 了沟通在绩效管理中的意义 指标分解流程不清晰 绩效评估的结果更多地被用作奖金分配 的工具而未能与其它人力资源模块协同,1. 继续坚定不移的贯彻绩效导向的企 化，克服人治惯性，一切以业绩说话 2. 直线经理成为绩效管理的中坚力量， 制定并执行符合本部门特色的绩效考 核办法 3. 矩阵式的指标分解模式也许是家电连 锁行业的特色，但分部和门店负责人 对绩效管理并未给予足够重视 4. 重视绩效沟通和绩效辅导，使绩效评 估侧重与员工技能的提升而不仅仅是 事后的物质奖励或

6、惩罚 5.人力资源中心将设计多种绩效考核模 块，涉及经营、管理、组织协作等多 方面，将评价结果与薪酬、培训、以 及员工职业生涯发展挂钩，旨在组成 完整的，符合五星电器特色的绩效管 理体系,二 、企业绩效管理的流程与方法,绩效管理流程简介 如何制定考核指标 如何分解绩效考核指标 绩效沟通 绩效评估的结果运用,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,实施,计划,检查,报酬,目标,改进,辅导,检查,绩效管理循环,绩效改进循环,绩效管理流程图,二 、企业绩效管理的流程与方法,绩效管理流程简介 如何制定考核指标 如何分解绩效考核指标 绩效沟通 绩效评估的结果运用,考核指标应遵循SMART 原则例：

7、主推完成率,Specific 具体XX品类XX机型销售额/XX品类总销售额比例 Measurable 可衡量XX机型销售占比应达到XX，并可 通过财务 系统获取数据 Achievable 通过努力能够完成目标值确定是在充分内外部评估基础上获得 Realized 现实的员工的努力对结果会能产生直接的影响，并与其 它指标的实现不存在冲突 Time-Based 有时效的 XX月份,关键业绩指标(KPI)和普通业绩指标（CPI)相结合，完整评价员工的全面绩效表现,KPI制定操作 CPI制定操作,战 略 目 标,部门关键业绩(KPI),个人关键业绩(KPI),关键成果领域（KRA),并非所有的目标都对战

8、略实现起到重要作用，事实是20%的目标对战略实现起到80%的作用，KRA和KPI就是要将这些起重要作用的目标进行规划，并针对该领域中指标的达成情况进行奖励,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,五星战略愿景,组织关键成果领域,KPI指标库,区域领先,经营目标,发展目标,营销模式创新,营运质量,组织建设,市场占有率,销售完成率,利润完成率,新开卖场数,新签物业合同数,C类卖场改造进度,商品周转天书,差异化占比,应收占比,残次占比,核心员工流失率,储备店长招聘,做最优秀的专 业电器零售商,家电顾问模式推广进度,员工招聘到位率,关键业绩指标必须支持公司总体战略,举例,关键业绩指标分解的工具（1）

9、-价值树,第一步： 确定企业的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,职能部门总监,分部总经理,卖场1店长,总经理,.,卖场2店长,以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,投资资本 回报率,各SBU 息税前利润,各分部平均 占用营运资本,XX分部 息税前利润,其它业务单 元息税前利润,XX分部 流动资金,其它业务单元 流动资金,总固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,

10、销售收入,单价,市场营销费用,销售管理费用,物流费用,其它,扩大市场占有率 建立新型厂商关系 优化产品结构 发展有效门店 营销模式创新,销售目标完成率 利润目标完称率 通讯和数码产品销售占比 有效门店布局完成率 大盘合同签订完成率 三级卖场改造 家电顾问模式推广,业务中心 营运中心 发展中心,策划市场费用的使用,企划费用占销售收入比例,企划中心,减员增效 组织与流程再造,费用预算控制 人员缩编完成进度,财务中心 人力资源中心,优化物流调度 减少残次品,物流优化计划落实情况 残次品占总库存比例,服务中心 信息中心,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,财务中

11、心 营运中心,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率,业务中心 营运中心 财务中心 信息中心 服务中心,主要业绩驱动举措,对应KPI,总部适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,五星电器基于战略的价值树分解,销量,举例,关键业绩指标分解的工具（2）-鱼刺图,残次,费用率控制,新开门店,组织发展,顾客满意度,2006年物流目标,顾客投诉率,配送及时率,一次完工率,电话回访满意率,仓库租金,零售配送费用,工人费用,仓库水电管理费,核心员工保留,高端人才引进,残次发生率,残次库存占比,筹建成果率,筹建任务完成率,有责投诉发生率,举例,每个岗位的KPI指标

12、设置的经验建议,成功经验,指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度,普通业绩指标(CPI)的设计应遵循岗位职责,关键业绩指标,普通业绩指标,由对公司战略目标分 解得出，基于关键价

13、值驱动因素 反映关键经营活动的 效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并 经员工认同衡量定量 结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作,不同点,根据岗位职责目标岗 与工作性质设定 衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作,KPI与CPI相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用

14、于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(稽查,信息, 法律,投融资),最适用的地方,高,低,工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（采购,销售) 对业绩有更高的责任的高层管理人员（分部总经理） 个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,我们看到的指标某分部总经理给业务副总的指标分解,我们知道只是一个计算方法,这是衡量标准吗？,没有标准,没有标准,有多少是多少？,什么样的费用是可控制费用？标准是多少？,我们看到的指标某分部总经理给营

15、运总助的指标分解,有权重，没有衡量标准,什么样的事件是突发事件。仅仅能用发生来衡量吗？,是毛利率还毛利额增长？是同比还是环比？和全年的计划要求如此吻合吗,季度指标和年度指标完全一致吗？,总经理真的能够接受仅以通报次数来衡量营运规范推广的好坏吗？,普通业绩指标的评价角度,普通业绩指标的评价主要考虑岗位的主要工作内容以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：部门完成主要工作是否及时？ 质量：部门各主要工作的质量如何？ 成本：部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 如:在 XX 日之前完成XX家门店改造计划,改造合格率不得低于XX% 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也

16、结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 如: XX日之前完成分部门店人员缩编，用人费用率控制在XX之内 对职能部门的考核输入有部分要来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 如:二季度巡店XX家，提出并实施可行性计划不少于XX条,完整员工绩效考核方面,某管理部门员工,50,30,被考评人考核得分,组织总体业绩,岗位CPI指标,部门KPI指标,20,在岗位职责没有明确区分战略任务和日常管理任务的前提下，个人关键业绩考核得 分可以以部门为单位考核，甚至部门负责人的考核得分直接等同与部门KPI得分 不同层次的员工在考核权重上

17、是不同的，一般级别越高，KPI的权重越大，级别越 低CPI的权重越大 能力和工作态度考核应纳入非业务人员的常规考核体系,举例,任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责,只是比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立KPI,高层,中层,基层,行为,结果,人力资源中心将会同各职能中心建立基于战略的KPI指标库并逐步规范职位说明书,普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响,晕轮效应 （Halo Effect) 考核者对某一方面业绩的关注，可能影响到被考核者的整体绩效水平 个人偏见 （Bias) 由于考核者个人的好恶观点，歧视意识造成考核不公和失真 近因性错误 （Recency Error

18、) 记忆衰退，导致用近期的绩效映象来反映整个考核周期的绩效水平 居中趋势 （Central Tendency) 考核时可能出现回避最低或最高等级考核的倾向，使得考核结果趋于折中 偏紧或偏松倾向 （Strictness / Leniency Tendency) 由于人际关系等原因，对被考核者做出偏紧或偏松的考核,业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程,根据需要加以修改,HR中心,财务中心,1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,1.2确定关键业绩指标,1.3找出数据要求,1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,1. 制定/修改关键业绩标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进

19、行经营业绩审核,4.制定计划 采取行动,决策层,负责执行 协助/提供数据 决策,财务中心,分析/分解集团战略目标,协助分析关键价值驱动因素,协助了解所需数据的可获得性,营运中心 服务中心,公司各部门,分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标,协助确立客营运和客户服务指标,关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介入,信息中心,协助制定本系统关键业绩指标,二 、企业绩效管理的流程与方法,绩效管理流程简介 如何制定考核指标 如何分解绩效考核指标 绩效沟通 绩效评估的结果运用,绩效合同的制定应是一个互动的过程,双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责

20、 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,根据 战略目标 市场分析 历史业绩 年度预算,发约人： 总裁,受约人： 分部总经理,提出业绩指标的要求,提出达到业绩指标的预测,质询和汇总,签订业绩合同,指标分解的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,五星电器业务体系指标分解表,参考,关

21、键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解,分部总经理,业务副总、总助 (业务负责人直接跟 业务指标挂钩，非业务高管层直接跟分部总体业绩挂钩）,分部各部门负责人 (业务负责人直接跟 业务指标挂钩，非业务人员直接跟分部总体业绩挂钩）,卖场各柜组 (营业类人员直接跟 业务指标挂钩，非营业类人员直接跟卖场总体业绩挂钩）,分部整体期望 关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx,. . .

22、. . . . . . . . . .,在矩阵式组织体系内，总部对业绩指标分解进行专业指导同样是十分必要的,二 、企业绩效管理的流程与方法,绩效管理流程简介 考核指标的设计和分解 几种常用的绩效考核方法 绩效沟通 绩效评估的结果运用,沟通目的,沟通在绩效管理过程中起着至关重要的作用,收集反馈, 建立共识,明确绩效目标，营造工作气氛,汇报目标完成进度，巩固绩效成果，进行指标微调,庆祝成功,关键对象,指标承担者,实施人员,总裁 分部高管层 实施人员,实施人员,沟通方式,个别讨论 讨论会,签署考核责任状 召开动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道,绩效评审会 常规例会 公司内部报道 绩效面谈

23、 其它非正式沟通,汇报会 绩效评审会 庆功会,沟通内容,就考核目标，工作设想，以及达成目标所需要的支持和资源展开讨论,新的绩效目标 总体实施计划及各个岗位的角色定位,工作的进度与成果,完成总结及具体效果,充分的绩效沟通是员工完成指标的重要保障,角色,分部总经理,店长,解释分部总体目标元并与之协商定立业务目标 提供同意完成目标所需的合理支持，并配置资源,根据自己的 理由向总 经理提出质疑并和其协商 申请实现目标所需支持和资源,交流模式,分部总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你需要的支持我可以满，但对与第二条 利润指标, 我认为仍旧有很多的空间“,店长,总部业务经理,感谢您对我们问题表示

24、理解，对于利润目标,我有了其它完成目标的方法，也许我们对卖场空余场地可以.,利润指标的完成方面所遇到的困难的确比较大，为此我们设计了一套适合你们分部的主推考核方案，我认为如果我们 是会完成任务的,总部业务经理,向分部业务指标完成提供业务指导 向分部的假设前提提出质疑,考核周期末的绩效沟通，是员工获得持续绩效改进的基础,小组领导 (被评估人),其它同事或客户,评估小组领导( 评估人) 准备评估结果的书面总结，包括反馈信息 提供下一年的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息,你对今年的业绩怎么看待? . .

25、. 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在. . . . 你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . . 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . . 祝明年好运气!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . . 谢谢.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我们的团队协同完成,绩效面谈需注意的方面,营造一个和谐的隔离环境，面谈过程尽量不要

26、被其它事情打短； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法，特别是在员工抱怨的时候； 关注员工的长处，将来，要假设每个人的本性都是积极向上的； 用专业语言，客观性评价，正式的面谈不能变成感情沟通； 保持平和的态度，和平缓的谈吐，不能将面谈以争吵收场； 多看员工长处，表扬和鼓励为主，尽量不要在公开的场合批判下属，要“归过与私” 是双方的沟通而不是讲演，绩效沟通的主角是下属，你的作用是引导 绩效沟通不要轻易给下属承诺，也不能跟下属一起抱怨,二 、企业绩效管理的流程与方法,绩效管理流程简介 考核指标的设计和分解 几种常用的绩效考核方法 绩效沟通 绩效评估的结果运用,可采用多样化的绩效激励手段，不要忽视情感

27、激励的作用,金钱杠杆,调资 津贴 资金 提成,机会杠杆,晋升 实物赠与 调动 接班人计划,情感杠杆,口头感谢 书面感激 宣布通告 荣誉,分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接,关键业绩指标考核,奖金分配,职级调整,培训,继任人计划,岗位胜任度考核,工作态度考核,基于战略,基于岗位,基于流程,实现必要目标享受绩效薪酬,实现争取和挑战目标享受 提成奖励,三 、构建企业基于战略的绩效考核体系,目标管理的绩效解决方案 平衡积分卡的理论与实践,目标管理MBO ( Management By Objective),目标管理是一种管理哲学，由彼得.德鲁克在1954年首次提出 强调员工与上司协商制定

28、个人目标，并将此作为员工评估的基础 一个循环的目标制定系统 强调组织目标、部门目标和个人目标的协同一致 强调目标管理是企业整个管理体系的一个组成部分，而非管理者的附加工作 强调持续的绩效沟通,绩效评估中的目标管理程序,1. 企业共同目标 企业绩效的衡量标准,2. 部门特定目标 部门绩效的衡量标准,3. 上司为下属列示 目标和衡量标准,3. 员工为自己计划 目标与衡量标准,4. 与员工达成目标与 衡量标准的一致,5. 中期考核 提供有关目标完成情 况的反馈信息,6. 期末考核 根据已建立或修正的 目标对员工进行考核,5a. 新增部分加入,5b. 不适当部分删除,7. 绩效回顾,三 、构建企业基于

29、战略的绩效考核体系,目标管理的绩效解决方案 平衡积分卡的理论与实践,平衡计分卡理论基础,传统财务报表仅对过去总结 仅反映过去的支持和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性和破坏性 平衡计分卡：强调能够创造长期经济效益的因素 客户方面：在目标客户市场中，满足并留住现有客户，争取新客户 业务运作：为目标市场提供价值方案 *产品与服务创新 *高质量、灵活的运作流程 *优异的售后服务支持 组织学习和成长 *提供战略信息接触渠道 * 使业务和团队与业务单元的目标协同一致,1.平衡计分卡方法使公司能够在跟踪财务业绩 同时，监督能力的进展情况 2.单独使用财务测量方法，只能带来短期效益 这会阻碍公司能力的加强

30、和对客户价值定位 的中长期投资 3.平衡计分评估方法突出了管理的需求 1）多个角度剖析公司 财务、客户、流程、学习与成长 2）分析这些角度之间的联系 3）跟踪对比绩效表现与衡量标准 4） 尽快找出问题 4.平衡计分评估方法帮助企业构建战略实施的 基础框架,公司 愿景和战略,客户维度,内部流程维度,财务维度,学习与发展 维度,平衡计分卡的四个视角,销售收入 利润 费用控制,营销模式创新 物流优化 ERP系统升级,核心员工保留 培训体现完善,客户保留率 客户满意度,利用平衡积分卡将公司战略进行目标分解,公司的愿景目标,为了实现愿景目标,股东的期望 是什么?,客户对公司的期望 是什么?,公司内部必须

31、在 那些方面突出?,如何不断改进 并创造价值?,财务视角,客户视角,内部流程视角,创新与学习视角,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,公司层面衡量体系,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与学习指标,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - -

32、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,F1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,C1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,IP1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP2 _ _

33、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,IL1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,通过平衡计分卡实现部门协同,公司战略愿景,公司层面平衡计分卡,关键成果领域,投资回报 门店拓展 顾客满意 卖场营销模式创新 品牌宣传 人才梯队建设,关键业绩指标,SBU,SBU,SBU,SBU,支持部门,人力资源中心,营运中心,企划中心,业务中心,XXX XXX XXX,XXX XXX XXX,XXX XXX XXX,XXX XXX XXX,KPI,KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6,