绩效管理培训ppt.ppt

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1、绩效管理培训方案,领航咨询陈老师整理http:/ 的关系,绩效考核的原则,绩效考核的维度,绩效考核的周期及方式,考核指标的设定,考核目标值的设定,考核权重及数据来源,考核中常见错误避免,绩效与其它模块挂钩,绩效面谈,需强调事项,？,？,1+12,考核流程,领航咨询陈老师整理http:/ 帮助企业不断改善管理，达成企业经营目标； 帮助员工不断成长，努力达成个人业绩目标 ； 给予员工公平、合理的评价，为加薪、晋升、培训及任用等提供依据。 精细的绩效管理能做到：1+12 绩效管理的预期效果 落实战略：把战略转化成可操作的行动计划，落实执行责任，使企业纵横协调一致； 监控执行：及时准确地提供企业整体营

2、运业绩信息； 洞察驱动公司业绩的关键活动，指导日常的经营活动; 建立客观公正的绩效评价体系，100%全员覆盖。 注：绩效管理的功能及预期效果形象图（略）,领航咨询陈老师整理http:/ 绩效考核涵义：是指公司从上级的视角，对员工在一定时间内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全方面的、客观的评价。公司绩效考核一般分为（月度）季度绩效考核和年度绩效考核。,领航咨询陈老师整理http:/ 1），绩效管理是一种完整的系统，而绩效考核只是绩效管理中的一部分，它们是一种包含与被包含的关系； 2），绩效管理通常与培训、薪资、岗位异动、任用等模块工作挂钩作业，绩效考核是一种单纯的个体行为，通常不与培训、薪

3、资、岗位异动、任用等挂钩； 3），绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 4），绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 5），绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 6），绩效管理能建立起管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则可能使管理者与员工站到对立的对面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。,二者的联系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供支持性资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效

4、性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 注：二者联系与区别的形象图展示（略）,领航咨询陈老师整理http:/ 领导,中层和一般staff主要考评维度：业绩，行为，能力,高层管理人员主要考评维度：业绩，能力,考评周期：每季和每月一次,op考评维度：业绩，行为,领航咨询陈老师整理http:/ 类别分为：优秀、良好、一般、较差、差，共5类，具体如下图所示：,领航咨询陈老师整理http:/ 关键点之一： 绩效考核指标必须以遴选出的重要工作职责为基础、依据； 关键点之二： 绩效考核指标不宜设立过多，5-7个即可；其中，定量指标4-5个，定性指标 2-

5、3个； 关键点之三： 绩效考核指标设定的主要类型： A _率 如，产品一次性合格率、公司筹资计划完成率、招聘达成率、存货周转率等等； B _次数 如，重大质量事故次数、开模次数、定期盘点次数等等； C 其它描述类型 如，员工调查满意度、生产费用控制（电：_度/月）等等； 关键点之四： 绩效考核指标的设定，需HR与相关职能部门负责人沟通、协商，必要时，相关被考核人需加入到讨论中，以期达成一致。,领航咨询陈老师整理http:/ 某公司的注塑部门经理的主要工作职责为： 5.1 贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责；注：此项职责是重要职责，属工业安全事故范畴， 由此我们可设定

6、其考核指标为：注塑作业工业安全事故次数 5.2 编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务，对完不成生产计划和生产作业计划负责；注：此项职责强调了工作量，即生产计划达成情况，因此我们可设定其考核指标为：注塑产品生产计划达成率 5.3 依据生产实际情况和客户需求变化，制定临时生产作业计划；注：此项职责属服务于5.2项职责，其考核指标与5.2项考核指标同 5.4 负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低，生产管理混乱负责；注：此项职责服务于几项工作职责，亦服务于几个考核指标：下属管理；生产计划达成率；产品一次性合格率等。 5.5 负责领导贯彻生产

7、现场管理，落实5S管理标准（见5S管理手册），实施目视管理，对5S管理不达标负责；考核指标可设定为：5S检查合格率 5.6 负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时；注：服务于考核指标 生产计划达成率 5.7 负责工序生产质量管理（见质量手册）；注：服务于考核指标 产品一次性合格率 5.8 负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律；注：考核指标设定为 下属管理 5.9 承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责；注：与5.1同 5.10 协助设备状态、检测、维护、保养管理工作； 注：此项不是其重要职责，因此，该考核指标应属设备部门的考

8、核指标 5.11负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责。 注：与5.8同。,领航咨询陈老师整理http:/ 注塑经理KPI考核量表 序号 考核指标 考核目标 分值 评分标准 数据来源及提供人 得分 备注 1 注塑产品生产计划达成率 2 产品一次性合格率 3 工业安全事故次数 4 5S检查合格率 下属管理（含纪律管理、考核管理、培训管理） 以下为定性考核： 工作服从性：典型事件法 工作积极性：典型事件法 团队合作： 典型事件法,领航咨询陈老师整理http:/ 某公司的食堂后勤主管，其主要工作职责为： 1，负责米面、菜品、食用油等（膳食用品）的采购并对其质量负责；

9、2，工作餐及加班餐（膳食）的足额制作并对饭菜卫生、口味负责，防止中毒事故发生并基本保证用餐者的满意度； 3，保持食堂用餐环境的清洁、卫生性及具良好秩序； 4，定期对食堂炊具进行清洗、消毒，力保其卫生性； 5，严格遵守食堂预算，对食堂亏损负责。 问题：该食堂后勤主管的考核指标，我们该如何设计呢？(参照刚才讲解的上述ppt例子),领航咨询陈老师整理http:/ 绩效考核目标（值）的设定，应从2个方面把握： A 目标分解 B 历史数据 为何要如此？原因：1，达成企业经营目标；2， attainable（smart中的a原则） 目标分解 目标分解的涵义 是指将公司的战略经营目标分解至部门，部门目标再分

10、解至其下的岗位。,领航咨询陈老师整理http:/ 寻找关键要素，寻找目标的关键支撑因素。 目标分解的方法 A 目标分解最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。 B 寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和关系。 C 目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行排序。,领航咨询陈老师整理http:/ 背景介绍 位于上海某工业区内的A汽车零部件企业是一家快速成长的中国大陆企业，其主要从事汽车零部件-汽车雨刮器的制造、销售。以下为A企业2010年度

11、主要经营参数： （1）该产品国外市场的需求量很大，但对产品技术要求较高，A公司目前的产品技术不能满足国外客户的要求，因此，其产品100%内销； （2）通常，此类制造型企业的纯利润率为6%，此类标杆企业的纯利润率为10%，而A企业的纯利润率为4.5%； （3）通常，此类制造型企业的员工流动率（含op、staff）为7%左右，此类标杆企业的员工流动率为4%左右，而A公司的员工流动率为9%左右； （4）通常，此类制造型企业的原材料、辅料采购到位率为99.5%，此类标杆企业的采购到位率为100%，而A公司的采购到位率为99%；由此造成A公司的生产计划达成率仅为98%； （5）通常，此类制造型企业的产品

12、一次性合格率为98.8%，此类标杆企业的产品一次性合格率为99.85%，而A公司的产品一次性合格率为98.5%。 A公司董事会对国家政策、行业市场、标杆企业分析后通过精细的Swot（优势、不足、威胁及机会）分析，客观务实地制定了2011年度的经营目标： a 销售额比2010年增长10%（通过外销增长），达到5000万（以此目标为例）； b 纯利润率由2010年度的4.5%增长至5%，达到250万. 我们该如何分解A公司的经营目标呢？（以销售部门、技术部门、人力资源部门为例）,领航咨询陈老师整理http:/ 第一步，将A公司的2011年度经营目标分解至各部门；第二步，将部门目标分解至部门内各岗位

13、。 第一步 A公司的经营目标分解至部门 我们可利用上述方法进行目标分解（销售额分解、纯利润率分解）。首先，我们明白影响一家企业销售额增长的关键性支撑要素是拓展市场、开发新客户（当然，老客户订单额的增加亦然）。A企业的销售额要增长，国外市场及国外客户的开发是关键。而要开发国外新客户，A公司的外销部门必须找到国外客户对象，外销额为2010年度的销售额*10%，这是分解至外销部门的目标。 同时，A公司的产品技术必须按国外客户的要求做改进，因此，A公司的技术部门必须在2011年度开发出新产品（关键性支撑要素）以满足国外订单的要求。由此，分解至A公司技术部门的目标为：新产品开发，包括：新产品开发周期（假

14、如，依据实际情况定义为2010年12月-2011年3月）、新产品开发个数（假如，依据实际情形定义为3个）、新产品开发费用、新产品质量的稳定性、新产品生产过程中技术问题的及时解决率等。,领航咨询陈老师整理http:/ 公司的人力资源部门必须及时提供必要的人力补充（假定为：2011年1月31日前必须招聘到位3名外销人员、5名新产品开发技术人员），这是分解至人力资源部门的目标。 . .依此类推，我们可得到其它部门的分解目标。 第二步：A公司的经营目标由部门分解至部门内岗位人员 以上述例子中的技术部门为例加以说明：技术部门需在2011年3月份前（开发周期为2010年12月-2011年3月）开发出新产品

15、数3个（开发个数），假定该技术部门共有新产品开发人员8人，技术部门可以小组的形式进行新产品开发。abc3人为一组，负责A产品的开发；de2人为一组负责B产品的开发，fgh3人为一组负责C产品的开发。由此，分别分解至abc、de、fgh等人的目标为：新产品开发周期（2010年12月-2011年3月）、新产品开发个数（1个,分别为A、B、C产品）、新产品开发费用（对技术部门总体预算进行分摊）。 以此类推,领航咨询陈老师整理http:/ 历史数据收集整理的关键点： 关键点之一： 至少收集整理6个月的历史数据 关键点之二： 必须连续选取至少6个月内的历史数据 关键点之三： 对数据值明显异常的数据必须作

16、详细分析 关键点之四： 历史数据必须真实有效，并且取之平均值 举例说明 某企业的制造部门的产品一次性合格率分别为（在数据真实有效的前提下）： 2010年3月 98% 2010年4月 95.2% 2010年5月 97.5% 2010年6月 98.2% 2010年7月 97.7% 2010年8月 98.1% 2010年9月 98.4% 2010年10月95.5% 2010年11月 98.3% 注：红颜色标注者为异常 通过对异常数据作详细分析后得知：4月份的产品一次性合格率低，是由于春节后公司招 了大量新工人所导致；10月份的产品一次性合格率低，是由于原材料质量问题导致。 因此，我们可这样得到201

17、0年3月-2010年11月期间产品一次性合格率的数据值：4月和10 月的历史数据先排除出去，然后取余下7个月数据的平均值，即：（98%+97.5%+98.2%+97.7%+98.1%+98.4%+98.3%）/7=98.04%,领航咨询陈老师整理http:/ 因此，在设定制造部门产品一次性合格率的考核指标时，需将98.04%和分解至制造部门的目标（假定为98.5%）两者综合考量。通常做法是，我们设定的该产品一次性合格率考核目标 （值）肯定会高于98.04%，略低于98.5%，在历史数据中取最接近98.5%的数据。 从上述ppt例表中，我们发现高于历史数据平均值98.04%、最接近98.5%的数

18、据为：98.4%。这个98.4%的数据值即为产品一次性合格率的考核目标（98.4%）。 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工伸手可摘到时，这样的激励意义不大，只会培 育员工的懒惰与漫不经心； 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工使劲高跳伸手摘不到时，这样的激励意义不大，只会懈怠员工的士气； 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工稍稍高跳伸手可摘到时，这样的激励才有意义！,领航咨询陈老师整理http:/ 一、考核权重的配置标准 A 最重要性的考核指标，所配置权重必须最高，依此类推。如，生产经理的考核指标及权重 依次为： 生产计划达成率（产量） 35%（分） 产品一次性合格率（产品质量）

19、 35%（分） 生产成本控制达成率 15%（分） 下属管理（含纪律、考核、培训) 15%（分） B 考核权重采用系数加权法 系数加权，指的是：在对某个或某些考核指标评分时，因被考核员工在该方面业绩突出而作加 分处理，如此，该项得分会高于所配置的权重得分。比如，产品一次性合格率 35% 对应的 考核目标设定为98.4%，而该被考核的生产经理完成的实际情况为99%。 采用系数加权法的计分方法之一：（99%-98.4%）=0.6%，计算该生产经理的该项得分为： 35*（1+0.6）%=35.21（分） 采用系数加权法的计分方法之二：（99%-98.4%）=0.6%，每超出0.2%者奖1分，依次类推，

20、 计算该生产经理的该项得分为：35分+3分=38分,领航咨询陈老师整理http:/ A 考核数据来源，即能说明考核目标达成情况的数据来自哪里。如，制造部门的产品一次性合格率考核指标，其数据来源于质量部门；制造费用控制达成率，其数据来源于财务部门。 B 通常，这些数据来源由其工作监督部门或监督个人提供。如，制造部门的产品一次性合格率考核指标，其数据来源于质量部门；制造费用控制达成率，其数据来源于财务部门。 C 数据来源很多时候涉及到相关规章制度，如果规章制度缺失（根本就没有）或不健全（有但不完整），那么某些考核数据就无法提供，从而影响考核作业的进行。 如，以仓库管理人员的考核指标中货品摆放完好率

21、为例： 货品摆放完好率（考核指标） 100%（考核目标） 每抽查不符1处，扣1分，依此类 推，扣完为止（评分标准） 20分（权重）月度抽查记录-王新华（数据来源及提供人） 什么叫抽查不符？不符的依据是什么？依据是仓库部门的货品摆放管理规定。如果缺少此规定，该考核指标无法完成考核作业。,领航咨询陈老师整理http:/ 考核第二步：考核指标的确认 考核第三步：考核目标的制定 考核第四步： 评分标准的制定 考核第五步：数据来源及提供人的确认 考核第六步：月度考核作业（上司对下属的KPI评价） 考核第七步：绩效面谈（上司与下属间） 考核第八步：绩效与其它模块挂钩作业（考核结果的应用）,领航咨询陈老师整

22、理http:/ 关键点之一：创造融洽的气氛 关键点之二：讨论工作表现 指出员工表现优异的地方，及什么地方合乎公司的要求。要举出实际的例子，好让员工知道你真的清楚他们有哪些地方具有好的品质。鼓励员工发表他们的看法，并仔细倾听，然后再针对那些没有合乎标准的工作表现提出讨论。这也要举出实际的例子。不要只是说：你的工作表现不良。你所要求的评估标准，一定要说明清楚，并确定员工完全明了。 对员工来说，他们一点也不怪你会指出他们工作未能达到标准的地方。但你要问他们准备怎么做，以达到公司所要求的标准;并希望你如何配合，以协助他们达到目标。 不管碰到什么情形，要把注意力集中在工作上，而不是个人。不要说：你不好。

23、最好是说：这部份工作没有达到标准。 关键点之三：让员工提出评论或建议 关键点之四：检讨过去考核周期内的目标，然后设定下一考核周期内的新目标 注：绩效考核面谈表（略）,领航咨询陈老师整理http:/ 1，月度奖金与年终奖金 与月度奖金挂钩：当月/季考绩超过100分者，超出部分换算成奖金形式在下月工资发放时一并发放； 与年终奖金挂钩：员工月度/季度考绩相加而得到的平均分为该员工年度考绩得分； 若公司年度利润好，公司会根据员工考绩状况酌情给予员工一定的年终奖。 2，加薪、晋升 员工年度考绩符合公司要求者，公司会根据赢利状况适当增加其中部分员工的薪资； 员工绩效符合公司要求者，方可得到晋升。 3，培训

24、 若员工绩效不佳，其直属主管得提出针对性的培训方案，由HR部门统一组织实施。HR部门根据情形，将采取外训或内训的培训方式，对该员工实施培训，以提高其工作技能，帮助其成长。 4，续签劳动合同与辞退 连续3次绩效为较差或1次绩效为差、连续2次绩效为较差者，公司可不与其续签劳动合同，该员工不得提出异议。 连续3次绩效为较差或1次绩效为差、连续2次绩效为较差者，公司可辞退该员工，被辞退员工不得提出异议。,领航咨询陈老师整理http:/ 一、MBO管理方法的日常运用 MBO，即目标管理，它是一种日常管理工具（方法），它能有效地对工作目标进行分解、管控、评价与改进，从而使被考核人更好地达成业绩目标。 MB

25、O图表略。 二、切实认真对待绩效管理工作 三、相关规章制度的拟订与完善 很多考核指标的评分，需要有相关规章制度做支撑。以仓库管理人员的考核指标中货品摆放完好率为例： 货品摆放完好率（考核指标） 100%（考核目标） 每抽查不符1处，扣1分，依此类推，扣完为止（评分标准） 20分（权重）月度抽查记录-王新华（数据来源及提供人） 什么叫抽查不符？不符的依据是什么？依据是仓库部门的货品摆放管理规定。如果缺少此规定，该考核指标无法完成考核作业。 四、平时做好相关书面记录 以上述例子为例，如果平时抽查中缺少书面记录，考核周期届满时，对于很多抽查结果可能会记忆不清，从而影响考核评分。,领航咨询陈老师整理http:/ 1，公司经营目标分解至各部门（12月份前完成作业）； 2，相关数据（考核数据来源）的收集、整理（考核指标及评分标准制定出来后立即作业）； 3，相关管理制度（评分依据）的撰写与实施（补写规章制度）（考核指标制定出来后立即作业）；,Over.Tks!,