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1、绩效管理案例分析,顶点制笔公司 讨论： 阐述案例中存在的问题和造成的原因 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标,举例,定量和定性指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性* 指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率),* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,定性能力指标 适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需
2、的技能, 品质, 和价值观,好的定性指标应,定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识 新业务（如风险投资）,最适用,高,低,定性指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位 （资产管理项目经理） 对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位 （销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,行为： 外在的行动和表现 知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象： 对自己看法，即
3、内在的自我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特征 内驱力； 内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动,知识 技能,潜能,行为,冰山图,资质洋葱模型,资质影响行为目标,资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,个人资质团队素质组织文化,资质模型示例,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景,细类说明,定性能力/资质指标从多方面来衡量,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地
4、把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,每个标准都有分类的定义，看学生手册,人员发展,对资质的评价系统,问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2、资质指标与任职资格之间关系是什么 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么,资质与任职资格评价,任职资格管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,任职资格与绩效考核：,绩 效,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,资格认证的主要依据是绩效输出,任职资格水平的测定,