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1、废品管理公司财务舞弊案例,陈龙 刘航 朱瑞 罗鹏 张迪 孙博驰,事件背景,美国废品管理公司aste Mangement lnc.是世界上最大的垃圾处理公司，由狄恩班特若克（Dean L. Buntrock）和韦恩休真格（WayneHuizenga)于1968年创立，1971年在纽约证券交易所上市，是20世纪70年代和80年代华尔街耀眼的明星股。该公司营业收入从1971年的1600万美元增长到1991年的75000万美元，平均年收入增长率为36%，净收益的年增长率也高达36%。其快速成长的法宝之一是收购、兼并等横向扩张，曾在一年内完成200起收购、兼并活动而令华尔街瞠目结舌。在废品管理公司处于鼎
2、盛时期的80年代，华盛顿邮报盛赞它是“垃圾中的黄金”。,事件背景,事件背景,20世纪90年代，美国的垃圾处理面临着严峻的经营环境： 1.环保意识和节约能源运动兴起，使生活和工业垃圾总量锐减，废品管理公司处理的固体垃圾呈下降趋势。 2.经过了近20年的快速发展，美国的垃圾处理市场进入了成熟时期，同行业竞争激烈，收购扩张费用飙升。,事件背景,3.垃圾掩埋场地费用等经营成本不断攀升。 4.提留的环境储备因日以严厉的法律要求而居高不下。,事件背景,事件背景,这些特别的注销费用与名目繁多的准备金项目有关，包括清理旧垃圾掩埋场准备，药品废物处置准备，石棉清理准备，危险品清理准备，废品处理国际业务转让准备等
3、等,事件背景,在经历了20年（1971-1991）持续增长的同时，废品管理公司的股价却史无前例的连年暴跌，投资者期望的回升一再落空。,事件背景,时隔几年后的1993年，华盛顿邮报便直言不讳地称它“看起来更像是垃圾”.,事件背景,但是机构投资者无法忍受滚雪球般的股票贬值损失，频频施加压力，以各种方式要求公司管理当局采取必要措施挽回颓势，有效提升公司价值。这些努力似乎得到了回报，1995年开始，股价走出困境。,事件背景,事件背景,东窗事发,1997年7月，在机构投资者要求更换高管人员的一片呼声中，废品管理公司聘请罗纳德.勒梅为新任CEO。勒梅一上任，便对废品管理公司的财务状况进行大清查、10月，清
4、查稍有眉目时，勒梅宣布辞职；事后他称废品管理公司的会计处理十分怪异。值得庆幸的是，会计清查没有因勒梅的离任而终止，勒梅的突然离任使废品管理公司陷入了空前的危机，加深了华尔街对废品管理公司经营业绩的猜疑。在废品管理公司混乱不堪的困境中，素有“危机处理专家”之称的通用电气公司前CEO罗伯特米勒临危不惧，毅然出任废品管理公司的CEO；米勒上任后，除了着手缓和废品管理公司与华尔街的紧张关系外，还聘请美国证券委员会(SEC)前主席罗得瑞克希尔斯担任审计委员会主席，彻查废品管理公司疑云密布的会计记录。1998年2月，投资者翘首以待的调查结果终于公布了。废品管理公司承认，在1992至1996年以及1997年
5、前三个季度，虚增利润总额17亿美元(净利润为11.06亿美元)，同时宣布将在1997年计提17亿美元的资产减值准备。SEC立即宣布对这起在当时美国最大的利润操纵舞弊案展开调查。,东窗事发,1998年3月30日，废品管理公司向SEC报送了1992至1997年前三个季度重编的合并财务报表，对原报送的同期报告中财务报表各明细项目进行重分类和重报，与重编后报告净利润相比，同期原报告虚报利润11.06亿美元，虚报比例达34%。可见，废品管理公司1992至1997年前三个季度的“辉煌经营业绩”，主要是依靠弄虚作假炮制出的财务数据堆砌而成的。那么，废品管理公司到底采用什么舞弊手法逃过监管部门和安达信的“法眼
6、”的呢?,东窗事发,东窗事发,舞弊者只是废品管理公司高层的一小部分人而已，但为了防止其他雇员对舞弊可能持有异议而夜长梦多，这一小部分人秘而不宣的操纵了舞弊全过程。,东窗事发,东窗事发,在开始舞弊之初，废品管理公司的管理当局大大提高了安达信审计服务报酬，并建议安达信的主审计合伙人通过提供“特别服务”赚取额外的咨询收入。在审计的过程中，安达信的注册会计师、项目经理、经理、合伙人每年都发表了废品管理公司许多不适当的会计处理方法，并将这些误报、错报对财务报表产生的影响量化。,东窗事发,并要求资产管理公司予以再更正，但都遭到废品管理公司当局的拒绝。根据审计准则的要求，如果被审计单位拒绝注册会计师提出的重
7、大审计调整，注册会计师应当发表否定意见或者保留意见。然而，安达信为了不失去这个为其带来丰厚审计和咨询收入的客户（19911997年间，共收取750万美元审计费，1780万美元的咨询费），在明知废品管理公司的财务报表严重失真的情况下，仍为其签发了标准的无保留意见的审计报告。,舞弊手法分析,（一）不恰当地隐瞒或递延期间费用，虚增经营利润 随意改变折旧方法，蓄意少计折旧费用 故意混淆资本支出与收益支出，将期间费用资本化 利用收购兼并随意计提环境准备，冲抵当期经营费用 没有足额计提其他准备并不恰当地用其他准备冲抵当期经营费用,（二）以一次性利得冲销当期经营费用或消化前期错报 废品管理公司的舞弊者将这种
8、方法称为“冲抵”。从1992年起，累计有4.9亿美元的一次性利得被用来冲销当期经营费用或消化前期累积的错报。严重误导投资者对盈利质量和费用控制、经营能力的判断。当然，这也是出于“配合”管理当局宣称的“卓有成效的成本削减计划”的需要。,舞弊手法分析,舞弊手法分析,（三）利用预算程序和高层调整进行盈余管理 在财务舞弊期间，每年的实际调整额远超过了预算的调整额。从1992年第一季度到1997年第一季度的21个季度中，就有14个季度是由管理当局武断地利用高层调整，使其向外报告的盈利与内部预定的盈利目标或华尔街的盈利预期保持一致。高层调整的次数、金额也随着持续时间的不断延长而日益增加。从1992年第一季
9、度到1997年第一季度的21个季度中，就有14个季度被管理当局利用“高层调整”，使其向外报告的盈利与内部预定的盈利目标或华尔街预计的盈利保持一致。,舞弊手法分析,（四）编造篡移分录，掩饰造假行为 为了改善或平滑报告期间的经营毛利，粉饰对外报告经营业绩及其结构的趋势变动，并掩饰滥用的高层调整，废品管理公司的管理当局通过编造所谓的“篡移分录”(Geography Entries)，蓄意篡改利润表项目，将数千万美元的金额在经营性与非经营性项目之间“移动”。用其首席财务官柯宁格的话说，“篡移分录是为了使财务数据看起来像我们想要的那样。”,舞弊手法分析,上述四类舞弊手法看起来并不复杂，但日积月累，导致废
10、品管理公司对外报告的财务报表严重歪曲其实际财务状况和经营业绩。1998年3月底，改组后的废品管理公司董事会决定重编1992至1997年前三季度的报表。与此同时，废品管理公司确认了约17亿美元的资产减值损失，以消除舞弊期间虚增利润所形成的不实资产。加上原先列示的19亿美元资产减值损失，废品管理公司在1997年度共计确认了36亿美元的资产减值损失，创造了当时美国上市公司因更正舞弊而确认巨额资产减值损失的最高记录。,反思建议,（一）要建立“检查-制衡”机制，并使其有效运转 （二）要确保董事会独立运作，构建内部治理机制 （三）管理当局切莫好大喜功 （四）加大对于会计师事务所的惩处力度,最后结局,作茧者终自缚。财务丑闻曝光后，损失惨重的投资者在控告废品管理公司管理当局的同时，也将安达信列为被告，安达信因此向投资者赔偿了2.2亿美元。监管部门从安达信详细记录的审计底稿中，掌握了安达信通同舞弊的铁证，美国司法部曾经考虑以刑事罪起诉安达信，后在双方律师的调停下，司法部发出了“下不为例”的警告。在废品管理公司案件中，安达信审计底稿记录详细，共同舞弊证据确凿，在诉讼过程中处于十分被动的局面。或许是由于这个“惨重教训”的缘故，安达信才会在安然事件曝光前夕，孤注一掷，销毁审计档案，并最终以“妨碍司法罪”结束了自己89年的“光辉历史”。,