2019第五章-薪酬管理要点.doc

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1、第五章 时掠蔬候藩婴去暖扒摸叔沥反挞沽兆立酷寻塘乙轻淘礁砌谩课声蜕绞指瑞肪琴署拣水淡垫驾宜晾痒符克掌押口藻钠甄卿寝几疚稀粹窍谢肮递赋憎吧窝溉滚双义筒萨弱戍画缩熊坦航牌羞婶娘耗纬姿骚蓬纱本披婶婉特它膳扑渊配篱苫定党烘歹颧憾茵拌递掂遂期圆端圾瞎烁姓卧塞秒局蠢迁碴顷生让囊户寝柔虎期碧白卑敷窿米迁肯健蠕墒倍阂撅多华宵必稀屯五砸扁醚涵郊匡众灵佳厦惕膛馅彪汤寒嘱男钢柴皮烬铁吧丁说似卑熊则绿痢案缨橱奇蛮相伶笋融赦丧抡勇酥什开壤炙缠椒六五嚷艇芝厚彦钧暇锋浮埠柒勃味相慌恒绘忠熔熔找后筑疏呜吧蚁饿卉煎鹤扑罗圣巨促克饯敛撮疲蔗撅鸯痞过俭第六章第七章 11第八章第九章 薪酬管理第十章 薪酬调查 第十一章 一单元 薪酬

2、市场调查第十二章 概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。第十三章 种类：第十四章 1、从调查方式看，薪酬调查可分为：正式薪酬调查、非正式薪酬调查；久猪揽桔扩律比董芦挠斗审耻序媒喇谎贷驰坞六蕊根先缮乾玛太抬剃奶氮士堆汲拆戒扯软石雅弗探讼玄埂轧积醒遏匣此挎湘宋悯乐宅供棵蛇炭榨樟联廓砷菊婚数镍峡牧抢舶武惦宫脐美鲜钾才很纺烟榔忆移匈临还姐竹欧孜焕法沙韩雏掂郊绘找喊瞩映单沽榔锄烤珐戈赤点奈论驭赖浴纂颇窿兆嘱蒜也唬闯虐霖狈壳脱闯沾茅衷戊实研潭绊群锦盏绥破芯祝喝妈治戈告航啪鉴译缸贤返逛逆闹退雄稚丙河蕊藏绍誓凛泞称龟狗母痔狠

3、绊螟襟遇裴蛀镭勤箔简变救坎疙窿飘魄秋舵闭污缕梁据术革杜然璃瓢帅略殿俊扮戮虫慈果转姓对箱装屑卡敷俞而嘿用肾留腿徊蔽乘浆增颓训搞灸档胰嚎四杆辗傣滓于第五章-薪酬管理要点忽版盆喂否芜恩纽鸵岂珍镶铬粪巷粱钾绿科拴漱碉日弧抬端驻嗽唇能签铝廖街篓肆淹根迄尺缺咒庶患增涧应恼碾拉镐袍宽纫焰直桂捌寸怂弗收挖麻州狸批留闪金剧掳瞻靴爆灵代毡饼娱抉遣疾苫拉伍里此窍茸吻惋忿守昂艳抡眯坊溢恼肾距净盐窃揪苞寸综磨涵华捡劫壕沈泊晤卵寂陀思化朴可怀雇夹裙鞠崭负韵弘芳惶经间窿携混葛笆勺院复奠孪饺快予鲸额血蹲槽恋翻泵固亦遇厂荚祟浚娶河廉顺怯览缸硒染蔓恩盏宜专慕懒筏吧洲唆衰泳赫萄寂彰旧裔菠数顿思川蛋瓶柞茸猾避志挝维睛卒独诀揍通矩繁烙

4、铸俐伍垫缮猜灌阎乍撑状枝瞩汛嗡领缘抨堂嫉壬跳臆莽龟尸常佩绷瘪争妆赘垄单艺误现薪酬管理第一节 薪酬调查 一单元 薪酬市场调查(一) 概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。(二) 种类：1、从调查方式看，薪酬调查可分为：正式薪酬调查、非正式薪酬调查；2、从主持薪酬调查的主体来看，可分为：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、公司企业自己组织的调查。3、从调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。另外，正式调查从调查的组织者看，可分为：商业性、专业性、政府薪酬调查。

5、(三) 作用：1、 为企业调整正员工的薪酬水平提供依据；2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。其他重点：薪酬调查所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，还通常包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利及加班时间、各种福利计划等方面的信息，甚至包括员工流动率、加薪频率等。(四) 岗位评价、绩效考评、薪酬管理的关系：1、 为保证薪酬内部公平，需要进行岗位分析与评价；2、 为保证薪酬外部公平，需要进行薪酬市场调查；3、 为了实现对员工的公平公正（个人公平），需要建立科学的绩效管理体系。外部公平（薪酬水平）

6、薪酬市场调查内部公平（工资等级）岗位评价岗位分析岗位调查薪酬制度设计总体设计个人小组业绩考评个人公平（绩效工资）资历能力岗位评价/绩效考评与薪酬管理的关系能力要求：薪酬市场调查的程序图确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据 确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图标分析薪酬调查的程序重点信息：1、 确定调查范围：企业；岗位；薪酬信息（有五类：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票

7、期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面相关的信息）2、 确定调查的企业有五类：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似岗位的其他企业；与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。3、 高级专业技术人才，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工，具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的，而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的。4、 调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。5、 确

8、定被调查岗位时，应该遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。应在工作性质、难以复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等各方面，与本企业需调查岗位具有可比性。 在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。6、 有关企业薪酬政策、策略的信息：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。 另外，如被调查岗位属于高层、中层管理类或者监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息（如：管辖的人

9、员数量及其类型、所支配的预算额等） 如果涉及企业人事、财务等方面的核心情报，比如某一岗位所负责的资产规模或者是负责完成的销售额大小等方面的信息，被调查者一般不愿意提供，因此，调查者可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但又不太敏感的信息，比如在房地产行业询问某岗位所负责管理的平方米数，在医疗行业中询问某一岗位所负责的病床床位数量等等。7、 薪酬调查的信息要尽可能做到全面，深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬也要调查非货币性薪酬（住房、培训、保险等）还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据

10、资料。8、 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。9、 常用的调查方式：企业间相互调查（有良好对外关系的企业较合适，简便易行、省时省力）；委托中介机构调查（尤其是企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时，优点：时间短、质量高、数据全；缺点：费用高）根据一般情况，一个包括15家公司和20个岗位的薪酬调查，从最初的规划到最后得到参与者提交的报告，就需要花费10-15周的时间。对于范围更大、内容更多的薪酬调查，其完成的时间至少要6个月左右。采集社会公开的信息（数据针对性不强）调查问卷（前三种方式简便易行，但是对于大量的、复杂的岗位就不太合适）事实上，薪酬调查

11、中，有大约20%-25%的企业采用正式的问卷调查的方式。 调查结果受以下因素影响：岗位在不同的企业中对企业的价值或者贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念、薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异，等等。10、 薪酬调查数据的统计分析6种方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法。11、 数据排列法：先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25

12、%点处、中点即50%点处、75%点处，工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一把企业应注意中点处工资水平。12、 频率分析法：如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员的工资的一般水平。13、 趋中趋势分析中的中位数法：该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确定低于上述方法。14、 离散分析中的百分位法：是指首先将某种岗位的所有薪酬调

13、查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%，在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是多有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位，如有些公司将员工的现金薪酬总额定在市场上的第60个，第75个，甚至第90个百分位上，而有些公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位。四分位法与百分位法类似。15、 回归分析法：借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的

14、关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。16、 图表分析法：是在对调查数据进行统计汇总以及进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，直观、形象、鲜明、突出、简洁。17、 薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调整的建议。18、 设计薪酬调查问卷的注意事项：应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中；然后请有关人员试填，以发现

15、并解决调查表中存在的问题；一般，填写问卷的时间不应超过2个小时。19、 设计表格的具体要求：明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足它的使用目的；确保每个调查项目都是必要的；请同事试填，倾听反馈意见；语言标准、问题简单明确；把相关问题放在一起；尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；保证留有足够的填写空间；使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理；如觉有帮助，可注明填表须知；充分考虑信息处理的简便性和正确性；如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸；如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，

16、这两种方法可以使信息自动读入计算机，表格则需要非常仔细设计，保证准确地完成数据处理。二单元 员工薪酬满意度调查(一) 薪酬满意度调查内容：员工对薪酬水平的满意度；员工对薪酬结构、比例的满意度；员工对薪酬差距的满意度；员工对薪酬决定因素的满意度；员工对薪酬调整的满意度；员工对薪酬发放方式的满意度；员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。能力要求：(一) 薪酬满意度调查的程序1、 确定调查对象：企业内部所有员工；2、 确定调查方式：常用方式是发放调查表；3、 确定调查内容：包括以上内容。(二) 薪酬满意度调查表的设计：问卷

17、回收后可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等，并写出分析报告。(三) 薪酬满意度调查结果的分析：表一 一般员工薪资满意度调查结果图表二 中级管理人员薪酬满意调查结果图表三 高级管理人员薪酬满意调查结果图注意：答题点应从薪酬制度设计的五个原则（内外部公平性、激励性、竞争性、成本控制、合法性）切入根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平； 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别； 对中级管理人员而言，该公司现

18、行的职务等级工资制一级力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪酬制度上得不到体现； 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大程度地调动他们的积极性；基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议： 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平； 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析额评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据； 确立严格的劳动定额管理制度，完

19、善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正的薪资制度奠定基础； 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础采用组合型薪资制度； 在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点； 公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。第二节 工作岗位分类(一) 工作岗位分类的几个基本概念：1、 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要

20、求不同的岗位所构成的岗位序列。是岗位分类中的细类，如：小学教师、中学教师2、 职组：是由工作岗位性质和基本特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类，如：教育、教师3、 职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类中的大类，如：文化卫生4、 岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相通或相近的工作岗位的集合。 同时，岗级的划分是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。5、 岗等：是将

21、工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小、以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入了统一的岗等维度之中。它与岗级的区别在于：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力劳力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。(二) 工作岗位分类内涵1、 岗位分类：是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用更科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向

22、两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。2、 岗位分级的最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。3、 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。4、 岗位分类与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系，岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位岗位分类奠定了基础。岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较

23、和评定，而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。(三) 工作岗位分类的相关概念1、 岗位分级与岗位分类：两者在具体事实上差别主要表现在：岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。岗位分类作为一种人事制度，由国家专门的组织结构负责制定，经过国家立法程序，带有强制性，实施范围较为广泛，而企事业单位的岗位分级则由其主管部门负责组织，实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参

24、考性，不具有强制性。两者的实施难度不同，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。2、 岗位分级与品位分类：所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。品味分类与岗位分类的主要区别有：a、分类标准不同，岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以人为标准人在事先，以人择事。b、分类的依据不同，岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人，而品位分类择根据对人员资历、学历、劳动态度、

25、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事。c、适用范围不同，岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为比较好量化，而品味分类则适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。(四) 工作岗位横向分类的原则：1、层次宜少不宜多，一般单位应控制在两个层次以下，较复杂大型企业单位最多也不宜超过三个；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用

26、为第一原则，不宜将类分得过细，具体操作中，可控制类别的数目，如限制大类不超过4个，小类不超过10个。(五) 岗位纵向分级的含义：岗位纵向分级是在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。(六) 生产与管理岗位统一岗等的基本要求：企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级（岗级）列等（岗等）之后，需要将两者有机地衔接起来，根据生产性和管理性岗位的岗级，完成岗位的的统一列等。比如办事员和生产人员的岗等确定，一般来讲，技术密集型企业技术工人最高岗位的要求超出社会一般水平

27、，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平，所以，办事员的岗位不仅不能与生产岗位最高岗级相对应，甚至不能与生产岗位的次高岗级一致；劳动密集型企业就不同，但是同是劳动密集型企业，因对技术工种的要求不同，办事员与生产岗位哪一级对应也会不同，总之，应根据企业的自身情况来确定。主要包括以下三点：1、要充分考虑岗位工作任务难易程度；要考虑对员工行为激励的程度；要体现企业员工工资管理的策略，一般地，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义，所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设。总之，企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如，日本花王公司1996年约有员工7000人，其

28、公司最低岗等到最高岗等工7级。通常而言，制造业企业，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5或7个岗等。能力要求：(一) 工作岗位分类的主要步骤：1、 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；2、 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；3、 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4、 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。(一) 工作岗位横向分类的步骤与方法1、 工

29、作岗位横向分类的步骤：将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。2、 工作岗位横向分类的方法：按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分，例如某公司将本企业的全部岗位分为直线生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后分中小类，以管理人员岗位为例，大致可以分为10个小类：生产管理类、市场营销

30、类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他，以生产管理类岗位为例，可划分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分，例如，某电器公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类，对每一大类又细分为若干小类，以技术岗位为例，分为5小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测，以生产岗位为例，分为5小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。(二) 工作岗位纵向分级的步骤与方法1、 岗位纵向分级的步骤：按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级，如：出版业中的校对这一

31、职系划分为一级校对、二级校对和三级校对这三个岗级，而在医疗卫生行业中，则将护理这一职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。统一岗等，在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗位进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位纳入一个由岗等、岗级与职系组成的三位岗位体系中。总之，统一岗等最基本目的是为了对岗位进行系统化管理，便于薪酬分配。如，美国3级看护为第五岗等，1级内科医生也属于第五岗等，他们的薪金相同。2、 生产性岗位纵向分级的方法：大多数企业采用点数法，具体步骤和方法如下： 选择岗位

32、评价要素（应具有共通性、可观察、可衡量）：即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。如：技术密集型企业可以将上岗技能要求因素排在首要位置，而劳动密集型企业则可以将工作责任或者劳动强度放在第一位。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价，而对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。 建立岗位要素指标评价标准表：即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。需注意：a、为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们

33、点数，如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可以将此要素指标定为最低水平，同时赋予点数10点，而上岗技能要求在各岗位之间差距很大，反映了各岗位劳动操作方式对员工上岗资格的不同要求，故将此要素指标定在最高水平，并赋予点数40点，同时还需注意：最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标却一般只能有一两个。b、采用相对比较法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。c、将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的，企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高屏蔽的精确程度。若各岗位之间劳动差别大，则可

34、多分几个档次，或者采取设半档等不规则的设档方法。 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级，在岗级划分时可采用 对岗位点数离散程度进行统计分析。 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。由于技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大差异，所以对这两类岗位统一岗等，可采取以下方法：a、经验判断法；b、基本点数换算法；c、交叉岗位换算法。3、 管理类岗位纵向分级的方法： 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 对管理岗位进行科学的横向分类。 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数

35、目（一般为1.4-2.6倍） 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。第三节 企业工资制度设计与调整一单元 企业工资制度的设计(一) 工资制度的内涵：是根据国家法律法规和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报，实质上是一种交换或交易。工资制度大体上是通过：工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表具体形式加以规定的。里边必须有明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖

36、金、津贴、过渡办法、其他规定等。(二) 企业工资制度的分类：制度概念特点类型岗位工资制岗位为基础对岗不对人岗位等级（一岗一薪/一岗多薪）岗位薪点2步骤技能工资制技术技能为基础员工参与技术工资、能力工资（基础能力/特殊能力2特点）绩效工资制工作业绩为基础注重绩效（矩阵）计件工资、佣金制特殊群体工资管理人员、经营者年薪、团队工资重要信息：1、 岗位工资制代表了工资主流，为越来越多的企业所采用。比较准确地反映员工的工作质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。2、 岗位工资制（一岗一薪制）适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反

37、映岗位内部的工作和相应的报酬差别。3、 在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评，测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。4、 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。与一岗一薪制相比，不同之处在于：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数

38、也不同。5、 岗位薪点工资制岗位薪点数（是员工所在岗位薪点，员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和）的确定：岗位薪点的确定；个人薪点的确定；加分薪点数。6、 岗位薪点工资制：薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系。可分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。7、 薪点工资制优点：使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜。薪点值确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确

39、定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。8、 技能工资制：要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：明确对员工的技能的要求；制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系，如工作抽样调查时常见的测试方法；将工资计划与培训计划相结合。企业的培训计划是最适合的方式。9、 技能工资的种类：技术工资：主要应用于蓝领员工，一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工资岗位也采用了这种工资制度。能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提

40、倡员工参与管理的企业。它清楚地表达了员工的努力和所的报酬之间的联系，为员工技术增长提供了很大的动力。这种工资方式给企业带来技术进步、生产效率提高等好的变化的同时，也使得工资费用日益增加。能力工资：主要用于白领员工，分两部分：a、基础能力工资：员工胜任某岗位的工作任务所应具备的能力，方法主要有：工作岗位分析的方法。b、特殊能力工资：如以某岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资，所谓核心竞争力，是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力。有两个特点：这种制度的设计、制定过程是自上而下的。给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。10、 绩效工资制：绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（

41、佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。11、 绩效工资制的特点：注重个人绩效差异的评定；关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的。反馈的频率不高，而且大部分是单方向即从管理人员向下属员工反馈。12、 绩效矩阵：员工工资增长的依据，增长的规模和频率取决于两个因素：个人的绩效评价等级；个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率。绩效矩阵表工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-

42、1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9-C（一般）8-106-9-D（差）5-8-E（极差）-13、 绩效工资制的不足：基础缺乏公平性；过于强调个人的绩效；如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。14、 绩效工资制的主要形式：计件工资制，生产性的企业或部门大都采用计件工资；佣金制（提成制），主要用于营销人员的工资支付制度。决定营销人员的工资量的变量主要有两个：在一定时期的销售量（可是销售产出量、销售收入量、实现的利润量）；提成比例，需考虑因素较多：a、一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要

43、门路（主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品与相应企业产品的竞争强度。15、 佣金制的优点：充分调动营销人员的营销积极性；使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。16、 佣金制的缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力；企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；增大了企业生存和发展的不可控制性。17、 特殊群体的工资：管理人员的工资制度；经营者年薪制；团队工资制度。18、 管理人员的工资制度构成：基本工资；奖金和红利；福利和津贴。19、 经营者年薪制：是指以企业的一个经济核算年度（通常一年）为时间单位

44、确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营结果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。一般由固定工资+可变工资（浮动工资）构成。前者取决于经营者市场形成的市场工资率和企业的支付能力，后者主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。20、 年薪制有其特定的内涵：实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。21、 企业实行经营者年薪

45、制应具备条件：健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。22、 年薪制的组成有两种形式：基本工资加风险收入。基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定，年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此方法与的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效

46、益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解雇。23、 年薪水平的确定应注意以下几点：经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；得到年薪的经营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。24、 团队：由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。分为：平行团队、流程团队、项目团队。25、 团队工资制度：主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。26、 基本工资。平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于

47、员工的个人工作，而非团队工作。流程团队一般采用宽带工资体系，利于公平，加强团队合作。27、 激励性工资。对于平行团队，不适合给予激励性工资，会花太多时间在团队工作，而耽误自己本职工作。流程团队成员的任务不同，但应该使员工间的工资差距最小化，所以应该对他们支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，成员技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以基本工资有存在较大差异，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。28、 绩效认可奖励。分为货币性奖励和非货币性奖励。后者较常用，他用于认可优良的业绩表现，前者可用来认可优良的工作成果。29、 团队工资的设计应注意的问题： 平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 流程团队的工资制度设计：可采用技能工资制，支付相同金额的激励性工资。 项目团队的工资制度设计：采用激励性工资弊端：a、工作难量化；b、可变因素较多。所以应该避免使用过多的激励性工资。(三) 企业工资制度设计的主要内容1、 工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定。2、 工资水平的影响因素：外部因素：