物流管理指南评估培训-福特.ppt

《物流管理指南评估培训-福特.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理指南评估培训-福特.ppt（382页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、MMOG/LE 物流管理指南/评估培训,MMOG简介(讲师:刘登德),Material Management Operations Guidelines- Logistics Evaluation 物料管理操作指南后勤评审,什么是物流管理及后勤？,这是一个策划、执行及控制以下几点的过程： 物资(硬件)及服务(软件或系统)有效地流通及储存 为了满足顾客的需要，相关信息从起源端点到消费端点的流通 注:客户需求DandT-协力厂(供应商),什么是物流管理操作指南及后勤评审？,为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流通。 该指南用于协助组织开发实施一

2、个世界级的物流策划和后勤管理体系。 这是一种有效实施的工具，能够帮助组织内所有物流策划和后勤过程的持续改进。,物流管理操作指南及后勤评审的要求是什么？,建立一个在整个产品生命周期内供应商及及其顾客都可以使用的通用的物流策划及后勤评审系统。(从客户需求自己实施对供应商的要求) 对物资策划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。 确定目前状况及最佳实践的基准 推动持续改进 通过对供应商绩效的评估及提升来促进供应商的发展。,收益,减少前期准备时间及供应链成本 在供应链所有层级中更有效的产品及信息的流通。 在持续改进中提升客户满意度 可靠的交付 建立一套物流实践上的共同定义，以促进贸易伙伴(客户公司

3、-协力厂)的有效沟通,谁必须执行MMOG/LE评审？,每一个提供生产零件给长安福特马自达的供应商 储存或是操控长安福特马自达零件的仓库,目标,所有业务伙伴可共用的物流策划及后勤评审 开发并优化物流策划及后勤的持续改进计划 供应商交付绩效的改进 识别“最佳实践的准则”,章节介绍,1、策略及改进 愿景和策略 目标 测量、分级及行动计划 持续改进 供应链开发,2、工作组织 组织的过程 组织的程序 资源策划 工作环境及人力资源,章节介绍,3、产能和生产的规划 产品实现 产能规划 生产计划 系统整合,4、与顾客的接口(客户层面) 沟通 包装与标识 交运 运输 顾客满意及反馈,章节介绍,5、生产及产品的控

4、制 物料识别 库存 工程变更的控制 可追溯性,6、与供应商的接口(供应商界面) 供应商的选择 物料计划和后勤协议 沟通 包装和标识 运输 物料接收 供应商评审,评价方法,关注等级,F3如果无法满足该要求， 将存有与顾客之间运营 中断的高度风险，并且 在短期内会产生额外的成本。,F1如果无法满足该要求， 组织的竞争力将受到负面 影响。,F2如果无法满足该要求， 顾客满意度和组织的绩效 将受到严重的影响。,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数： F3=高（每个乘以3分）35个F3 F2=中（每个乘以2分） F1=低（每个乘以1分） 共计206个条款,A等级 供应商远远超过每个区域的最低标

5、准，且可以被视为处于 或接近“世界级”标准。 如果整体获得90%或是更高就是达到了A级，F2问题的不符 合少于6个，并且F3问题全部符合，这样将达到A级。（不符 合项：F3=0 F2=5 F1=25）,任何对F3问题的不符合 都将导致整体评分结果 处于C等级，因为这是 关键的能力等级。,评分/加权方法,B等级 供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力， 应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更 长时间）来实施。 如果整体获得75%以上并少于90%就是达到了B等级，F2问题的不符合要 在6个-12个之间，并且F3问题要全部符合，这样将达到B等级。（不符

6、 项：F2=12 F1=63）,C等级 供应商在特定类别上有一个或多个的关键/高影响的不足。措施计划是必要 的，以确保这些不足之处不会对顾客造成严重或冗长的困扰。 任何F3问题的不符合，或F2问题的不符合达到13个或更多，或者得分少于 75%，这样将是C级。,MMOG评审过程,1.参加培训(CFMA负责) 2.公司内部培训并自评(必须达A级) (30天内提交) 自评报告:A.M7表(X表示符合/信息/支持文件)B.物流部供应商信息表.C.按物流背书指南的证明材料12条(纸制)和完整的电子档. 3.桌面评审(文审)纸制材料和电子档(3天) 并结果报告公司和STA 4.公司在7天内提交整改计划并在

7、3个月内完成改善请STA确认OK 5.正式书面申请CFMA的物流部到公司现场评审.(2天) 6.CFMA的审核员发布结果:A/B/C. 7.若为A则公司可提交正式的物流背书. 8.说明:1)在08/12/31前在EDI/ERP/条码的F3项可偏离. 2)08年以后协力厂(供应伤)的部分F3可偏离,时间表未定. 9.达成A后每年的7月前进行年度评审(自评报告/CFMA的抽查评审).,长安福特马自达评审过程,自我评估-桌面评审-整改-现场评审-认证 在预先确定的时间内进行一年一次的评审 在更新阶段将等级证书输入GSDB在线系统 每年更新时间,5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1

8、月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月,更新阶段,有效阶段,更新阶段,长安福特马自达产品交货绩效评估,1、交货联络：25分 ASN准确性 ASN精确性 未答复的DDL短缺 问题报告,2、交货绩效：75分 交货延迟 停线/产品损失 包装确认度 交货累积符合度 交货差异 问题报告,Q1的要求,MMOG认证等级达到A 参加e-DDL培训并使用 连续6个成熟月份的交货绩效 最低交货绩效要求： 1、6个月加权平均分81 2、最近3个月的交货绩效81,MMOG/LE的条文与规则,一.六个章节 206个规则或条款 F3条款 35个 F2条款 73个 F1条款 98个 二,学习方法和重点

9、1.按客户需求公司实施-对协力厂的要求理清学习思路. 2.本系统的方法:PDCA 3.边学习边思考符合与改善点. 特别关注F3项,1、策略和改进(讲师:刘登德),1.1愿景和战略 1.2目标 1.3测评,分析和行动计划 1.4持续改进 1.5供应链发展,1、策略和改进,1.1愿景和策略,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的策略 为什么? 为了物料计划和物流运作有效、切实可行，需要认识到物料计划和物流过程是营运过程中很重要的一个环节，同时需要获取足够的资源。 深谙长期发展战略是员工愿意一直为组织工作并积极发挥主观能动性工作的一项条件。,1.1愿景和战略,1.1.1组织需要有一个

10、能确保达成物料计划和物流愿景的战略 目的 明确共同目标 证据 制定出公司MMOG/LE的战略与远景.(文件) 愿景和策略被传达和理解(培训记录),1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,1) F2拥有一份关于阐述物料计划和物流职能原景的正式文件. 例1:物流愿景 例2:公司中长期规划 例3:短期计划 可用WORD或EXCEL的格式文件 负责:MMOG/LE推动小组和层峰,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,2) F2拥有一份关于阐述为改进物料计划和物流愿景的活动战略的正式文件. 例:为达到愿景的实施方案 分解到相关部门的指标的文件(工作目标) 负责:

11、MMOG/LE小组,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,3) F2物料计划、物流愿景和战略跟组织的整个发展目标，包括客户的需求及持续改进计划，都是密切相关。 例：客户要求 例：实施方案的周期审核 战略含客户的需求/周期评审/持续提升的内容 负责:MMOG/LE小组,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,4）F2物流计划、物流愿景和战略在组织内部被很好的沟通和理解。 公司愿景的培训记录(最好是全员/也可相关人员但物流人员必须全部培训) 作业:学员在周四培训时提交你编写的DandT的MMOG/LE的愿景和战略. 负责:管理部总务课人力资源组.,1、策略

12、和改进,例如,1.按MMOG/LE的条款定期优化公司物流管理,优质高效满足客户,携手协力厂,提升公司竞争力. 2.快速准时准量服务客户,优化协力厂管理,持续改善公司物流管理,争取更多优质客户而努力.,1.2目标,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解 为什么？ 目标可以使各部门及各位员工更关注重要领域来满足客户的需求及实现组织物料计划和物流的战略。,1.2目标,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解 目的 测量活动在组织内被分解 每个人都知道组织及个人的目标 证据 目标分解清单 员工评价与目标定义相关联 商业/销售计划,1.2

13、.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,1）F2所有目标都是可测量的并与组织的物料计划和物流战略一致。 例；目标分解 例：目标量化/责任人 分析客户的物流绩效需求而制定管理目标(类似工作目标或在工作目标中含这些指标) 负责:总经理室,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,2）F2所有相关职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部做到了明确地目标分解。,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,3）F2高层管理者会在计划周期内对这些目标进行审查。 目标的指标:在每月的产销协调会议评审 负责:产

14、销部,1.2目标,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs) 为什么？ 关键绩效指标(KPIs)是用来识别组织现行绩效及需改进的地方. 最小需求（特殊客户的需求还将引进更多新增的关键绩效指标）,1.2目标,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs) 目的 检验进程 测量绩效 实施整改 证据 目标和实际的图表/曲线图 其它图表 具体任务：质量目标、交货绩效、库存周转,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指

15、标(Key Performance Indicators,KPIs),1）F3对客户的交货绩效，测量标准与客户需求相一致。 例：对客户交货绩效分析 CFMA:交付得分81/库存量成品3天/运费和超额运费/出货包装与标识符合度/缺件回报/1ASN准确率/停线0/紧急拉动的应答:30分钟到CFMA/交货延误次数0.参考CFMA的供应商管理手册和新的停线索赔管理办法 负责:产销部/业务组,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),2）F3供应商交货绩效 例：供应商交货绩效分析 DandT提出对协力厂的目标并考核形

16、成记录 原则上要传递客户对我们公司的要求并要更严格指标. 负责:采购课,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),3）F3内部管理绩效（计划VS实际情况），例如：依计划生产（BTS），物料管理（MH） 例：生产计划达成(分工序检讨) 例：内部管理绩效(呆料处理/DTD/OEE/发料或配料的错误率0/理货错误0等) 负责:产销部,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),4）F2组织职责范围内整个供应链过程中的所有环节的提

17、前期（Lead Time）。（包括实物和信息） 例：提前期(计划/采购/验收/生产/交货/运输/设备/工装等准备,考虑定单/在途/库存等) 负责:产销部,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),5）F2物料计划和物流质量的关键绩效指标（例如：文件、信息、包装和标识的错误/缺失）。 例：关键绩效指标/QOS指标 可与1.2.2.1整合,此处中交货指标达成的质量水平的数据. 考虑:客户需求计划/DandT内部计划/协力厂接受与达成计划. 负责:产销部,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效

18、指标(Key Performance Indicators,KPIs),6）F2物料计划和物流的正常支出及超额支出的成本（例如：超额运费、包装、搬运和储存空间）。 例：关键绩效指标-公司年度财务指标/超额运费指标 月度报表与检讨改善计划 负责:产销部/财务,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),7）F1将库存水平/库存周转率分解为原材料、在制品和制成品的数据。 例：库存控制-成品/在制品/原材料/库存控制计划 客户需求与DandT的实际比较.(控制成本) 高于会成本增加的改善计划. 负责:产销部/财务,

19、1、策略和改进,1.3测评、分析和行动计划,1.3.1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。 为什么？ 测评和分析是出于保证对现行绩效的认识以及使员工参与到改进过程中。,1.3测评、分析和行动计划,1.3.1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。 目的 锁定行动计划 测量绩效 提高行动计划有效性 证据 差距分析 会议纪要 明确责任人及时间的行动计划 甘特图（责任人/完成时间） 统计分析,1.3.1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。,1）F2监控实际绩效与目标之间的距离，并定期经由高层管理层审查。 类似目标检讨会议或品质的QOS会议. 公司可归纳入:产销协调会议 负责:产销部,1.3.

20、1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。,2）F2在规定时间里告知所有相关人员/职能部门绩效结果。 会议记录发各部门和职能人员. 负责:产销部,1.3.1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。,3）F2运用结构分析问题的解决办法来确定问题的根本原因，并防止物料问题的再次发生。 例：行动计划(改善行动计划) G8D/趋势图/柏拉图/柱状图 注意:分析各环节(客户/公司/公司各部门/协力厂等) 负责:产销部/责任单位,1.3.1目标可以测量、分析、必要时制定行动计划。,4）F1利用图例分析工具（例如：Pareto曲线图)来展示历史数据和走势，以跟踪全程的重要区域。 例：库存推移图 对控制的关键

21、指标(KPI)进行历史数据分析与监控(趋势图)/年度间/月度间/今天与昨天等对比管理. 负责:产销部,1.3测评、分析和行动计划,1.3.2为了改进绩效，通过关键绩效指标（KPIs）分析以确定纠正和预防行动，并形成正式文件。 为什么？ 文件化有助于确保已确定的行动计划被成功的执行，并可确保执行结果可以应用于类似过程中。,1.3测评、分析和行动计划,1.3.2为了改进绩效，通过关键绩效指标（KPIs）分析以确定纠正和预防行动，并形成正式文件。 目的 确保计划被跟踪和完成 类似过程结果分享 证据 更新行动计划 会议纪要 8D报告/FMEA 历史数据/图表显示过程趋势,1.3.2为了改进绩效，通过关

22、键绩效指标（KPIs）分析以确定纠正和预防行动，并形成正式文件。,1）F2由管理层决定已成文的各行动计划项目的先后次序。行动计划包括行动、责任、时间安排及分配的资源。 例：完整的行动计划(对改善行动计划要监督更新/执行中要有先后或主次关系.) 负责:责任单位,1.3.2为了改进绩效，通过关键绩效指标（KPIs）分析以确定纠正和预防行动，并形成正式文件。,2）F2在每个行动计划之后会有一个纠正/预防行动的评估。评估结果必须用来确定行动的有效性，是否能应用于类似过程和需不需要采取进一步的行动。 改善行动计划完成后的效果验证.(PDCA循环) OK可否运用类似问题或过程 NG新的行动计划 负责:责任

23、单位,1、策略和改进,1.4持续改进,1.4.1通过一个完善建立的过程，促进整个供应链的持续改进。 为什么？ 为满足所有客户的需求，整个供应链的改进行动使必不可少的。,1.4持续改进,1.4.1通过一个完善建立的过程，促进整个供应链的持续改进。 目的 建立完善流程提供一致的方法促进持续改进提高客户满意度(DandT:控制与降低成本 提升竞争力) 证据 流程文档或操作指南 合理化建议体系/意见箱 客户反馈 实施记录及审核,1.4.1通过一个完善建立的过程，促进整个供应链的持续改进。,1）F1为了持续改进，在整个组织及供应链内的所有业务伙伴之间，应用一个已确定的并受到管理者支持的过程。 持续改进的

24、流程图:(公司内部/协力厂系统) 此流程必须是管理者批准的. TS中有也可.比如 负责:产销部/采购课,1.4.1通过一个完善建立的过程，促进整个供应链的持续改进。,2）F1员工需要有成文的为完成持续改进任务的责任描述，并有足够时间以完成持续改进任务。 在员工岗位描述书中明确持续改进的内容或指标. 持续改进的观念或手法培训.-记录 负责:管理部人力资源组/各部门.,1.4.1通过一个完善建立的过程，促进整个供应链的持续改进。,3）F1组织鼓励员工积极地参与整个持续改进的方案建议活动中。 例：持续改进执行-行动记录/跟踪 员工提案形成一个闭环:采用否/效果/激励/标准化 负责:总经理室/提案评价

25、小组,1.4持续改进,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。 为什么？ 为了使组织保持竞争力并降低成本，需要确认改进的具体地方。 最小需求（特殊客户的需求还将引进更多新的关键绩效指标）,1.4持续改进,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。 目的 对流程是否实施进行跟踪并反馈问题 降低成本 提高顾客满意度,1.4持续改进,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。 证据 生产报表 供应商记分卡/绩效 客户记分卡/绩效 会议纪要 Premium

26、cocts 瓶颈标识,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。,1）F3瓶颈处理 例：瓶颈分析 例：各工序能力分析 主要是:物料管理原材料供应与交付/产能(用CFMA的产能表分析)/运输/生产/收发货环节/库存量与空间/客户收货) 有相对瓶颈(可满足客户但内部需持续改善)和绝对瓶颈(不能满足客户必须立即对策改善报告)的改善计划. 负责:产销部,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。,2）F2生产批次/批量 例：生产批次批量/生产准备转换时间/产出时间 内部生产全过程的计划与实际变异监控与改善.

27、(换模工时变异/生产异常/物料异常等) 生管会议记录:体现班次与班产量 负责:产销部/生产/IE,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。,3）F2生产准备/转换时间 体现全生产过程:原材料投入-退料-加工-检查-入库-理货-出货运输交付(含工装/模具转换等) 异常时的改善计划.(生管会议记录) 负责:产销部/采购/品质/生产/生技,1.4.2必须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。,4）F2产出时间 生产的周期/尤其是生产加工周期. 数据分析过程稳定 对异常报告与改善计划 负责:IE/生产,1.4.2必

28、须有一个过程，对在内部评审中发现的不足和/或不稳定过程进行确认并采取纠正措施。,5）F1全部物理库存量减少 例：定期库存分析 原材料/半成品/成品/呆料的库存量和周期 购入量/实际/差异/目标的分析.(看板或系统) 负责:产销部,1、策略和改进,1.5供应链发展,1.5.1采取行动以改善供应链中各业务伙伴之间的关系 为什么？ 一种稳固和成功的关系需要相互的信任和理解。供应链的优化依赖各个组织的共同合作。,1.5供应链发展,1.5.1采取行动以改善供应链中各业务伙伴之间的关系 目的 保证良好的业务关系 提高顾客满意度 证据 分析图 行动计划 通知 供应链评审的分析方法,1.5.1采取行动以改善供

29、应链中各业务伙伴之间的关系,1）F1利用结构化方法发展所有关系。 金字塔图/ABC基准分析/SWOT分析 客户:(优质/一般/可选择或后备) 协力厂:(优秀/一般/差或需淘汰) 关注:成本/交付绩效/质量/服务/业务良等 负责:业务/采购课,1.5.1采取行动以改善供应链中各业务伙伴之间的关系,2）F1供应链中各方的行动计划、过程及关系需要形成文档。 例：各方行动计划-供应商/本公司 在前面分析基础上制定业务策略和采购策略.(行动方案 ) 负责:业务/采购课,1.5.1采取行动以改善供应链中各业务伙伴之间的关系,3）F1利用分析的方法来评审供应链：（例如：进行SWOT分析（优势、劣势、机遇、挑

30、战），基准分析，业务网络分析）。 例：SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析/网络分析）。 在前的方案:含如何发挥优势形成业务网络图(客户和协力厂区域网络图)/制定满足客户的供货周期缩短与竞争优势,提前采购期避免协力厂缴货风险 负责:业务/采购/产销.,1.5供应链发展,1.5.2关于物料计划和物流战略的内部客户满意度目标已居组织内部确认、测量和传达。 为什么？ 为了响应客户的需求，实现持续改进，内部客户满意度是十分重要的。,1.5供应链发展,1.5.2关于物料计划和物流战略的内部客户满意度目标已居组织内部确认、测量和传达。 目的

31、适用与外部客户相同的方法对待内部客户 提高内部客户满意度 证据 内部客户测量 内部客户抱怨 内部客户满意度流程文档 内部客户指标/停机时间,1.5.2关于物料计划和物流战略的内部客户满意度目标已居组织内部确认、测量和传达。,1）F2对于内部客户需求有清晰的认识。 例：内部客户需求 在物流和 物料方面分析不同部门或工序间的需求(服务/退货/2S3D/异常处理)尽力指标化. 负责:管理部/总经理室/产销部,1.5.2关于物料计划和物流战略的内部客户满意度目标已居组织内部确认、测量和传达。,2）F2内部客户满意度可被正确衡量（例如：冲压车间给总装部门供应零件满意度的衡量）。 例：内部客户指标-Dow

32、ntime(停线/停机) 形成评价的方法-指标可量化分析并让部门或工序员工理解(培训) 负责:管理部,1.5.2关于物料计划和物流战略的内部客户满意度目标已居组织内部确认、测量和传达。,3）F2测量活动被完全执行，使用和传达到相关职能部门。 (对战略下的目标项目和指标及内部需求) 提供培训记录/会议记录/定期评价或审查记录. 负责:管理部/产销部,2、工作组织(讲师:刘登德),2.1组织的过程 2.2组织的程序 2.3资源规划 2.4工作环境和人力资源,2、工作组织,2.1组织的过程,2.1.1从客户层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程. 为什么? 为了给持续改

33、进目标奠定良好的基础,对你自己和及你的业务伙伴的业务过程有一个整体的了解和认识是至关重要的.,2.1组织的过程,2.1.1从客户层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程. 目的 了解并掌握持续改进的过程 证据 组织结构图 流程图 过程图,2.1.1从客户层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程.,1)F1需求有一个成文的组织结构图以保证对整个物料计划和物流过程的适当关系(例如:直接向高层管理层汇报和保证整个物料计划和物流过程资源. 提供组织机构图(注明物流与供应链的部门)有总经理批准.(组织办法和机构图) 负责:总经理室,2.1.1从客户

34、层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程.,2)F1需要有一份描述整个物料计划和物流过程的信息流程的文件(例如:流程图),包含与其他职能部门及其他业务伙伴各方之间的联系关系. 信息流动的流程图 含盖客户/公司内部/协力厂在物料和物流方面的流程图(信息或文件) 负责:产销/采购/业务,2.1.1从客户层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程.,3)F1需要有一个描述整个物料计划和物流过程的产品流程的文件(例如:产品流程图),包含与其他职能部门及其他业务伙伴各方之间的联系关系. 产品流程图 含盖客户/公司内部/协力厂在物料和物流方面的流程图(

35、产品/实物/零件) 负责:产销/采购/业务,2.1.1从客户层面开始到内部生产直到供应商层面清楚描述了关于整个物料计划和物流过程.,4)F1需要有一份适当的文档控制流程(如TS 16949/QS9000中所规定的那样) 按公司TS16949的文件控制与管理流程执行 负责:品质部,2.工作组织,2.2组织的程序,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序. 为什么? 为了保证工作的标准化方式和帮助方便学习,拥有成文的流程是十分重要的.,2.2组织的程序,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序. 目的 使操作标准化 使流程文件化 证明 从客户

36、到供应商层面的受控的文件化流程. 操作说明,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序.,1)F2组织应有程序,它的评估和执行可以保证其与物料计划和物流的愿景一致. 实现远景或战略的目标管理办法(工作目标管理办法)含盖物流与物料. 修订工作目标管理办法(加入物流与物料战略目标的管理即可) 负责:总经理室,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序.,2)F2组织拥有所有有关物料计划和物流过程的客户层面的成文的组织的程序文件.(例如:客户订单计划.库存控制.包装程序及运输管理). 客户定单管理办法 库存或库房管理办法 物流包装规范或办法 运输(

37、含车辆)管理办法 包含客户需求/公司执行/协力厂在上述问题的内容程序. 负责:业务/产销,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序.,3)F1组织拥有所有有关物料计划和物流过程的组织内部层面的成文的组织的程序文件.(例如:装配和生产计划.物料储运.库存控制和包括维护.维修和运行在内的盘存的仓储管理) 半成品/成品库房管理办法/客供品管理办法./外地仓库管理办法. 财产管理办法(含盘存管理) 负责:财务/产销/业务/生产/品质/采购,2.2.1所有有关物料计划和物流过程的职能部门都需要有一个组织的程序.,4)F1组织拥有所有有关物料计划和物流过程的供应商层面的成文的组

38、织的程序文件.(例如:供应商绩效评估.物料的接收.库存控制和需求计算) 公司与协力厂在物料计划和物流的管理办法或流程图 客户对DandT的绩效指标必须更严格地传递到协力厂.(CFMA的不良PPM50-协力厂50PPM.库存3天-3天等) 负责:采购/产销/品质,2.工作组织,2.3资源规划,2.3.1内部管理绩效(计划VS实际情况).例如:依计划生产(BTS),物料处理(MH). 为什么? 为了满足整个物料计划和物流操作的最大能力要求,资源优级化非常重要.,2.3资源规划,2.3.1内部管理绩效(计划VS实际情况).例如:依计划生产(BTS),物料处理(MH). 目的 有能力适应和应对变化 需

39、要资源来满足要求 证据 加班记录 资源规划 能力规划,2.3.1内部管理绩效(计划VS实际情况).例如:依计划生产(BTS),物料处理(MH).,1)F1组织有能力调度其人力资源以管理和平衡生产负荷.(例如:灵活的工作协议.高峰工时.旷工处理和根据行业性质不同制定不同的作息时间安排). 考勤管理办法/请假管理办法/外包劳务协议. 人力:月度规划/产能班次-产销协调会议 负责:产销部,2.3.1内部管理绩效(计划VS实际情况).例如:依计划生产(BTS),物料处理(MH).,2)F2组织需要定期审核以保证足够的资源(例如:空间和设备)在整个物料计划和物流过程中被合理地分配. Space and

40、equipment layout 产销协调会议(材料/场地/设备/人力等) 负责:产销部/生技课,2.3.1内部管理绩效(计划VS实际情况).例如:依计划生产(BTS),物料处理(MH).,3)超时加班不能作为解决人力不足问题地长期解决方法. 提供加班记录 负责:管理部人力资源组,2.3资源规划,2.3.2必须有应急方案以避免当在供应链中发生预料以外事件时的生产中断. 为什么? 如果没有应急方案,当物料计划和物流过程中发生任何中断都会危及对客户的交货(包括例如:装配线.车间的中断),2.3资源规划,2.3.2必须有应急方案以避免当在供应链中发生预料以外事件时的生产中断. 目的 通过提前计划预防

41、紧急中断 保证持续供应 证据 应急方案 方案培训和测试计划,2.3.2必须有应急方案以避免当在供应链中发生预料以外事件时的生产中断.,1)F3组织的应急方案必须包含一个预先确定的方案,当发生紧急情况时,即实施这一解决方案.而且,这一职能系统必须定期进行测试和验证. 应急方案.应急测试报告 类似消防应急方案:DandT有生产应急计划 修订:假设运输问题/停水.电.气.油/模具设备/人员/原材料/环保与消防安全/工业争议/等异常导致中断物料或物流的内容. 能够测试的要有测试或演习报告 负责:产销部/生技课/管理部,2.3.2必须有应急方案以避免当在供应链中发生预料以外事件时的生产中断.,2)F3必

42、须对相关人员进行应急程序的培训 培训记录 对应急方案进行培训-培训记录 负责:管理部/各部门,2.3.2必须有应急方案以避免当在供应链中发生预料以外事件时的生产中断.,3)F2有书面化并成为程序文件,以在所有可能的生产中断时能够识别其适当的措施和复原计划,包括对生产和数据的恢复(如:电脑/通讯的故障.工业争议.运输和生产的中断). 已发生异常后如何恢复与预防的程序文件. TS16949:违章纠正和预防的控制 负责:产销部/品质部,2.3资源规划,2.3.3当发生任何意外事件或与生产计划产生偏离时,在工厂内有一个体系能够对此加以关注,并与客户和供应商沟通. 为什么? 为了满足整个物料计划和物流操

43、作的最大能力要求,资源优化非常重要.,2.3资源规划,2.3.3当发生任何意外事件或与生产计划产生偏离时,在工厂内有一个体系能够对此加以关注,并与客户和供应商沟通. 目的 通知到每个人 内部沟通 证据 会议纪要 报告 行动计划清单,2.3.3当发生任何意外事件或与生产计划产生偏离时,在工厂内有一个体系能够对此加以关注,并与客户和供应商沟通.,1)F1现有程序文件能够对意外事故和生产计划偏离进行关注(如:定期的会议.报告和特定议题的会议)和传达(如:计划信息.对延迟和中断的早期预警). 生产偏离纪录.会议纪要 外部的关注:客户和协力厂 关注或传达记录 内部的关注:重点和关键绩效指标的偏离许可(生

44、管会议/产销协调会议的记录) 负责:产销部/业务/采购,2.工作组织,2.4工作环境和人力资源,2.4.1存在控制和改善工作环境的计划. 为什么? 人是组织的主要资产,并且组织有责任提供安全和健康的工作条件.,2.4工作环境和人力资源,2.4.1存在控制和改善工作环境的计划. 目的 营造安全的工作环境 由此传导出好的产品 证据 5S和安全项目 安全检查记录 环境体系审核和纠正措施 培训,2.4.1存在控制和改善工作环境的计划.,1)F2已经标识并满足所有适用的安全和环境的法规.(包括各种认证) IS014001/OHSAS18000的证书 识别适用法规(IS014001已有) 劳动安全管理办法

45、/消防安全管理办法 负责:生技课/管理部总务课,2.4.1存在控制和改善工作环境的计划.,2)F1管理者主动的承担提供和改进工作环境(如:5S计划.人机工程的原理)的责任. 5S管理办法 2S3D管理办法. 自动化的改善(在物流方面) 负责:管理部总务课/生技课/各部门,2.4工作环境和人力资源,2.4.2在物料计划的后勤职能中的角色和责任要有文件化的明确规定. 为什么? 已清楚规定的角色和职责能够降低冲突的风险,并将问题职责明确化.,2.4工作环境和人力资源,2.4.2在物料计划和后勤职能中的角色的责任要有文件化的明确规定. 目的 减少冲突 建立岗位负责人 谁是主要负责人(谁是后备负责人)

46、证据 岗位职责描述 技能矩阵,2.4.2在物料计划和后勤职能中的角色的责任要有文件化的明确规定.,1)F1对于物料策划和后勤的每一项关键职能,都已明确的定义了工作说明/技能矩阵,并对这些文件进行定期的审查和更新. 技能矩阵图 岗位的识别/建立岗位书/按岗位进行技能评价/至少1年更新1次. 负责:管理部/产销部/各部门,2.4.2在物料计划和后勤职能中的角色的责任要有文件化的明确规定.,2)F1所有重要任务都制定了替代员工,当主要的员工无法执行其职责时还能够管理其工作流程. 员工替代计划 识别重要和关键岗位.有这些岗位的员工替代计划(可列一章表格) 主管/接定单/计划员/发货管理员等/化学品库管

47、员等. 负责:产销部/业务,2.4工作环境和人力资源,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工作技能的程序文件. 为什么? 理解在组织内的能力差异对于改进是很重要的.,2.4工作环境和人力资源,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工作技能的程序文件. 目的 了解需求 技能评估 证据 培训记录 技能矩阵 技能评估流程 培训计划,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工作技能的程序文件.,1)F1在物料策划和后勤部门中的各个岗位和职能所要求的能力,必须被识别并文件化. 岗位书 资格职管理办法. 负责:管理部/产销部/各部门,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工

48、作技能的程序文件.,2)F1对物料策划和后勤部门中的每位员工和职能的目前能力水准,必须被识别并文件化 员工技能矩阵图 技能评价流程图 负责:产销部/各部门,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工作技能的程序文件.,3)F1存在程序能够将现况和必要的技能进行比较而得到差异分析,并基于这差异来识别培训需求,这程序文件要被文件化,适当的分发,并被利用以成为对培训的建议. 培训需求调查表 年度培训计划(公司/产销部) 负责:管理部,2.4.3在组织中有一份用于识别当前的和必要的工作技能的程序文件.,4)F1在物料策划和后勤的策略中已明确的定义了培训目标,这要让全员能够了解,以及受到管理者的重

49、视和监督 培训实施(计划/实施/效果评价) 年度实施培训总结报告 -层峰批准. 负责:管理部,2.4工作环境和人力资源,2.4.4对物料策划和后勤职能中的每位员工,要有一份培训和发展的方案. 为什么? 一个灵活且有效的组织需要有用胜任能力的员工,2.4工作环境和人力资源,2.4.4对物料策划和后勤职能中的每位员工,要有一份培训和发展的方案. 目的 灵活的用工协议 技能发展 证据 培训记录 培训考核评估 培训计划,2.4.4对物料策划和后勤职能中的每位员工,要有一份培训和发展的方案.,1)F2有一个能够确保可以获得足够资源(如:接替人员/后备人员)的过程,以支持和实施那些已被识别的培训需求. 培训计划 培训需求表/培训计划 关注:替代人员和后备人员. 负责:管理部,2.4.4对物料策划和后勤职能中的每位员工,要有一份培训和发展的方案.,2)F1对每位员工都有其个别的培训和发展计划 员工培训计划及培训记录 规划有按岗位的培训系统计划 负责:管理部/各部门,2.4.4对物料策划和后勤职能中的每位员工,要有一份培训和发展的方案.,3)F1培训和发展计划要被文件化,并定期的改版(至少每年一次). 培训管理办法 负责:管理部,2.4.4