金保工程项目管理和实施中有关问题.ppt

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1、金保工程项目管理和 实施中的有关问题,规划财务司 明瑞锋 2005.7,2,第一部分 金保工程项目管理,一、引入项目管理/监理的必要性 二、部金保工程项目管理的组织机构 三、金保工程项目管理工作制度 四、今年金保工程项目管理的重点工作 五、金保工程建设项目管理中需要把握的几个 重要问题,3,一、引入项目管理/监理的必要性,1、电子政务建设的要求 2、发挥专业管理公司的优势 3、加强廉政的需要,4,二、部金保工程项目管理的组织机构,项目领导小组,项目办公室,管理实施机构,运行维护机构,管理实施小组,监理单位,设计小组,实施小组,测试小组,服务小组,专家咨询委员会,承建单位,5,三、金保工程项目管

2、理工作制度,（一）日常工作 1、会议管理制度：包括会议计划（例会、专题会、专题协调会、成果评估会）；主持会议；会议记录；整理会议记录，形成会议纪要。 2、文档管理制度：包括收集承建方提交的文档；审核承建方提交的文档；向客户方提交审核意见；承建方、客户方意见归档。 3、报告管理制度：周期性报告（周报、月报） ；阶段性报告；专题报告；状态报告；检查报告。,6,（二）项目过程中工作 1、变更控制制度：包括变更提出与说明；变更评估；变更方案评审；项目计划与方案的调整。 2、验收与测试制度：包括设备到货验收；系统初验；系统终验；软件项目阶段性测试。,三、金保工程项目管理工作制度,7,（三）项目质量与进度

3、控制，主要是项目技术方案评审与质量控制制度： 具体包括：拟定项目招标方案；审查招标文件；对工程造价进行分析，提出建议；审查项目承包合同（技术合同和 商务合同）对承建方提供的设计方案、 图纸进行分析、审核；审核项目进度计划的合理性和可操作性；审核承建单位的项目组织结构、人员构成；审查承建单位的质量保证体系和计划。,三、金保工程项目管理工作制度,8,三、金保工程项目管理工作制度,审查、监督的文档对象： 项目总体计划；业务需求分析说明书；系统调研报告；总体设计说明书；详细设计说明书；项目详细计划；人力资源管理报告；质量管理计划和报告；风险管理计划和报告；性能测试计划和报告；配置管理计划和变化报告；项

4、目进度报告；验收报告；业务培训计划和售后服务计划。,9,四、今年金保工程项目 管理的重点工作,1、设备采购 2、软件开发 3、人员培训 4、标准制定与数据整理,10,金保工程应用软件开发计划,11,金保工程设备及软件采购计划,12,2005年金保工程培训计划,13,五、金保工程建设项目管理 中需要把握的几个重要问题,1、十字方针 2、统一规划 3、基础先行 4、需求主导 5、突出重点 6、整合资源,14,（一）十字方针 “完整、正确、统一、及时、安全”,完整：全国一盘棋、系统一条线 正确：建设方向正确，符合发展的需要 统一：统一领导、统一规划、统一标准 及时：数据及时，传输及时，服务及时 安全

5、：系统环境安全，网络运行安全， 数据储存安全,15,（二）统一规划,规划主要解决两个问题: 一个是规划什么，目标一定是“业务”，而不是“电子”；另一个是如何规划，也就是实施的策略，或者是路径和措施。很多人说我们的电子政务80%是教科书，是放之四海而皆准的东西，这确值得我们重视。,16,（三）基础先行,目前我国金保工程建设的基础工作亟待加强。包括法律法规、标准、安全等方面的工作，也包括业务流程存在很多不合理现象，我们不能固化它。今后还有很多基础工作要做。,17,（四）需求主导,就是要坚持以需求为导向，以应用为核心，以数据为基础的原则。目前许多地方重技术，重网络的现象依然存在。许多方案实际上怎么做

6、没有落实，落实的就是一个网。不能单纯建网络买软件，而要考虑怎样才能支持最多的劳动保障业务。,18,（五）突出重点,现在一些地方和部门的规划里面，依然存在眉毛胡子一把抓。我们金保工程建设不是一蹴而就的，它有一个艰苦的发展过程。所以要实事求是，突出重点。,19,（六）整合资源,金保工程建设是要花钱的，项目实施前一定要相对成熟，从全局和长期发展的角度做好规划，否则，最终结果无非是两种：一是实施过程中不断调整，重复开发，修修补补，使之趋于完善；一是先天不足，一败涂地，甚至推倒重来。,20,第二部分 金保工程实施中的有关问题,一、数据整合 二、统一信息指标标准的制定 二、金保工程与科技工作及其关键技术

7、研究,21,一、数据整合,（一）数据整合的目的 （二）数据整合的需求 （三）数据整合的方法 （四）数据整合技术 （五）数据整合的基本架构,22,（一）数据整合的目的,金保系统内外信息共享与交换 劳动社保相关的各类决策支持 与其他部委的业务协作 支持数据中心的建设和管理 实现流程设计的灵活性,23,（二）数据整合的需求,1.数据的完整性 2.数据分析与共享 3.横向数据交换 4.纵向数据交换,24,（二）数据整合需求数据的完整性,五保合一,金保工程要覆盖劳动保障各项业务,从劳动者就业、工资分配、到社会保险参保缴费和待遇计算支付，实现对劳动者服务一生，管理一生。,25,（二）数据整合需求数据分析与

8、共享,生产数据,决策数据,交换数据,社保核心 业务,决策支持 应用,数据接口 应用,数据是一种核心的资产 一次数据采集 多种数据应用,26,（二）数据整合需求横向数据交换,金保数据中心,公安,财政,税务,金融,卫生,民政,教育,人口基础信息,职业信息,社保基金 财政专户信息,参保单位缴费情况 待遇情况及对帐情况,家庭收入状况 领取养老金、失业金情况,医疗费用结算 医保费用审核结果 医保个人帐户数据、缴费数据,招聘空岗信息 毕业生求职信息,参保单位缴费对帐情况,27,（二）数据整合需求纵向数据交换,28,目前信息系统现状,数据服务于业务流程 数据层与业务层为紧耦合模式 数据在各系统间共享难以保证

9、及时性 数据的深层次分析再利用少 数据固化在各个业务系统中，没有独立的数据服务,29,（三）数据整合的方法,实现数据服务与业务流程分离 通过物理建库和逻辑映射的方式建立数据中心，整合社保各系统数据 实现中央、省、市三级数据中心横向与纵向数据的共享与交换 通过先进的技术对数据加工处理，建立各类数据间的关联，实现对数据的分析再利用 通过统一完整的数据模型，完善劳动保障数据的整体信息资源规划 建立全局的劳动保障信息服务平台,30,（四）数据整合技术,信息集成技术 数据仓库技术 多维分析技术 数据挖掘技术 数据交换技术,31,（五）数据整合的基本架构,32,二、统一信息指标标准的制定,劳动保障系统信息

10、指标标准的制定，是劳动保障信息化建设最重要、最基础的工作之一，信息指标标准不仅是金保工程建设的基础，对于规范劳动保障各项业务工作都具有十分重要的现实意义。根据金保工程建设的总体要求，我们将对劳动保障信息系统指标标准进行统一的整合。,33,二、统一信息标准的制定,信息指标标准的制定工作将由规划财务司会同信息中心牵头，专门工作小组已经成立，并制定了具体的工作方案，具体时间安排如下：,34,二、统一信息标准的制定,7月，工作小组分别听取各业务司局的需求分析； 8月，将整理的指标体系提交各业务部门，请各业务部门对照其业务需求提出补充和修改意见，并对指标作出解释，同时，工作小组成员带着前期工作中发现的问

11、题和第一稿材料赴部分城市开展有针对性的调研；,35,二、统一信息标准的制定,9月-10月，工作小组再次整理指标体系，并给出具体指标解释，召开指标体系研讨会，进一步整理修改，并再次向各业务司局、地方征求意见，对指标体系进行统一编码； 12月，整理后的新的指标体系第三稿，进行专家研讨论证，成果报部领导审定后，争取在今年年底前发布执行。,36,三、金保工程与科技工作 及其关键技术研究,研究的重点内容 关键技术 预期可提交成果,37,研究的重点内容, 劳动力资源数据库 城镇就业容量及就业监测预警系统 就业服务信息系统 社会保险数据库 社会保险精算模型及敏感性分析 社会保险基金管理信息系统 社会保险服务

12、信息系统,38,关键技术, 预测预警技术 宏观分析、精算模型技术 数据库建设 网络技术等,39,预期可提交成果, 劳动力资源、就业失业数据和动态监测 城镇就业、失业监测和预警报告 发布就业服务信息（引导就业去向、就业结构调整等） 发布社会保险服务信息 提供各项社会保险基金精算报告（10年、20年以后社会保险基金够不够用？财政要出多少钱？需采取哪些对策等） 各种因素对社保基金影响的敏感性分析报告（如延迟退休年龄、物价等对基金的影响程度）,40,附：项目管理的基本概念,（一）项目 （二）项目管理 （三）项目管理九大领域 （四）项目管理的主要风险,41,（一）项 目,1、定义：项目是指在一定的约束条

13、件下，具有特定明确目标的一次性活动；项目是为了一个特定的产出或服务而进行的一项临时性的活动。项目是一个特殊的将被完成的任务,它是在一定的时间,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,42,（一）项 目,项目包含三层意思: (1)项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境和要求。 (2)项目是在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力)在规定的时间内完成的任务。 (3)项目完成的任务要满足一定的功能、质量、数量、性能、技术指标等要求。,43,（一）项 目,2.项目的基本要素包括： （1）以寻求一套业务需求的解决方案作为驱动力 （2）事先定义的独特的产出 （3）为完成这些产出而需要的一系列

14、活动 （4）承担这些活动的资源(人、财、物) （5）有限的项目生命周期 （6）一套具有明确职责的组织机构,44,（二）项目管理,1.定义 把各种知识、技能、手段和方法运用于项目活动，以便满足或超过利益相关者对项目的要求和期望。 项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。,45,（二）项目管理,2.项目管理目标 在范围、时间、成本、质量、具有不同期望的利益相关者、明确或不明确的需求等之间进行平衡。 3.项目管理活动 项目管理活动包括沟通、协调、团队建设、计划、执行、

15、预算、度量、估算、风险分析、跟踪和控制等。 分别纳入：综合管理、范围管理、配置管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、合同管理、招标代理管理等。,46,（三）项目管理九大域,1.范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 2.时间管理：要求项目管理人员培养规划技巧，当项目出现偏离规划时，知道如何让它重回规划。 3.成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,47,（三）项目管理九大域,4.人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工

16、作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 5.风险管理：检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。 6.质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽量达到零缺陷等。,48,（三）项目管理九大域,7.合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应能了解签约中关键的法律原则。 8.沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 9.集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须

17、把上述8种能力综合起来并加以协调。,49,（四）项目管理的主要风险,1.项目目标不合理，追求高大全，又要求短平快 对策：采取总体规划、分布实施的策略 2.缺乏严谨、科学、合理的计划,或者执行不力 对策：制定合理的计划，不能通过给开发商时间压力来推动项目的完成 3.用户预期以及用户的能力问题，或在整个项目过程中，用户不能自始至终地参与项目 对策：两头把关中间控制，不能大撒把，并要事先考虑系统的移交问题,50,（四）项目管理的主要风险,4.不合适的项目经理 对策：一个项目中项目经理不能太多，至多可以增加一个软件项目经理（PSM),对项目经理的能力和不可替换要做保证 5.未能遵循相关的项目管理流程和

18、规范 6.用户和开发商对需求的双向理解存在差异，或需求含混不清 对策：用户、开发商、监理共同提出需求，或开发商和监理提出建议，由用户确认,51,（四）项目管理的主要风险,7.项目组间，以及项目管理、设计人员和开发人员之间缺乏沟通，甚至正常的沟通都会造成信息的丢失 8.项目范围的变化，即总体目标的调整，如五险统一征缴替代分险种征缴 9.风险管理及控制措施。对风险不能很好地预见并采取措施，因而陷入被动局面，例如：系统上线之前未做压力测试、防病毒等安全措施等。,52,（四）项目管理的主要风险,10.前期规划、招标的漏项，包括功能性和非功能性需求漏项导致采购内容的缺项和不合理。 11.阶段评审工作不全

19、或不彻底，各阶段成果（包括文档）的评审带着问题往前走会使得问题越 积越多，呈指数增长。 12.错误的估算，导致进度的不可控制。尤其是项 目经理在对阶段计划的把握上要准确，因而对 项目经理的要求很高。,53,（四）项目管理的主要风险,13.需求不断调整，又缺乏对需求变更的有效控制，导致工期和费用的变化 14.资源不足，如项目资源（资金、人员、设备、场 地等）不能及时到位，或者不合格 15.项目启动时间不合适，例如在大的节假日前启动项目 16.队伍建设以及分工（任务分解） 对策：项目组要有合理的人员搭配，各方面均有一个能够把关的人，不能把所有问题都集中在项目经理身上,54,（四）项目管理的主要风险,17.关键人员流失，在项目管理方面发生人事变 化，引入不同的管理方式，从而导致混乱 对策：团队要尽量稳定 18.费用的合理控制，包括合同款项的支出方式和 支出标准 19.开发过程按阶段分工过细，导致衔接不上，或 开发商为了降低成本采用的模式可能会给用户 项目个案带来风险 对策：需求人员和设计人员必须同体,55,谢 谢！,