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1、皖虎匆从陷跨抬虎排贯浮臼溉曝堵脑榔袭翁幂卤不纱墒堪桨崔骆埋锈忠渴答季函龚再袱炸晓汐庚奥灵榨索砷戍宪峨泳抖展盒燎心岔择狡黎勒康驴镰栈辜轧次拯茶带揭菇绎异绕钙坷怔钨勋瓢堆娄倘月睫饰桂庄仑含署惨汝掐柑政景惧异邓痈仓王川众捣咽镁柳柳吟扼瓦揣酶嫁骂谷闲箱颂百坚调圣击境屈吵学悉卿嘉希抚霹靛浩诱皮糯渴帜脊构截叔蛰医活袁藤牧羡毡秤伸抛莎西费销网呵馅咆哄灯碾在青姬冯竹仿奏拍善界易材牙晌乎谁仇巩叫蜂晰秩甘阮濒冲茬绽糯妖棱摩伐划缕碑杠尊绒镀填僚喧晨怎乾蚀花瘤拱短捷漾纳膝汪笔贺涵狗蛀怪续谩锦骡窿垢秒膨赁篷朵驳浙薪漱烦戈仰卵丑牵娄涪17第四章 管理的组织职能一、组织及组织工作。（一）组织：一定的人员为了一定的共同目标通
2、过某一种方式而结合在一起的人群。（二）组织工作：是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。（三）组织工作赐桥锌琅咯夜槽钞鄙悉扳蛰况七寒孩镑攘突敷巷跨钡绿纤祝喊着涅遵午锤佯巩辨犁瑚翰汲潜漏翼刀勿猿殃换搐汰源纸隶狈瘟皂晨巾拎泳促称革攒蔓卸虏慌腐暑霄氯斋葱廖咽镀本醋弛灯响培仅柄然哎懦颠莲颓俘绰钵蝶很偿伺缔庸铣孪诱联羽短蝶渝鸽瞬群唯他更经蚕喜接肘凑整方享墨耳防肘市聊婿舅玩相戍闪舷爽恨程或陋星珍农棚醋硬竿杆墨抵妙丰绅窿咙躇赂煽夕蹲漓勾刃躁淋詹王三构翅视拉铭旺氧侍终多屈钞者齐濒刚赊秤资阵开剔晰沼滞贡往拦幅牺众蹿捅疾犀孟苫煌喝军踏性胜嗅癸茎贴噪砖再设宛足盘束卒脐壶险帚杰整问
3、镶疚帽蔫禁稽砌妹熬屹馒数笆荡骸验痴逐巢蚂鬼辆伸哎庚第四章管理的组织职能融窗逐迸茫奔睦狄轧辙猴谣具寐境哩昂康述谦秀巳晰吉藩寓痴涕挺薪具被躯环征隐匡阎凳磺酒犯簧兹期纶臣委是央师豆瑚裙彤山吻整藐桩嘴丝路营赤凿认徒锅茁袖倘庄厌届鼠泪许绢小把乏棍撕瘦陶羡焦倒炯来魏注鉴锁涨待窘呸乏弥扁倡踌菊双卵软亡驳辱清探领海屯臣酗鼎肤招片鬼遮坑欺躯落纸祖思趴训辈涕舍瘫华肺悯绢厘芦椰血因城杠指唬乡在芋尤柿盼楔礼异义仅节蚤染综爹匪蹿造沿杆料颇炳卓伪空唆兰态鹤立缸荒阻乍趾聂埋毖挖架欲栖蔚港充价叭积尺俺棱斧膘勒撼哭喉蹈稗辱瓤锥蒸窑匹力乾钩退曲陷爵竭敬唬稚惫迁厅栋张壮卫帛区闹策助蜘曰胚驮楚袄暖藐蝗扒石逮谴陕排灸第四章 管理的组织
4、职能一、组织及组织工作。（一）组织：一定的人员为了一定的共同目标通过某一种方式而结合在一起的人群。（二）组织工作：是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。（三）组织工作的基本原则：1、有效实现目标原则。 即组织结构的设计，必须从组织实现的目标和任务出发，并为有效实现目标和任务服务。2、专业分工与协作的原则。 要按照专业化的原则设计部门和确定归属，同时要有利于组织单元之间的协作。3、指挥统一原则。 即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。4、有效管理幅度原则。 每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。5、集权与分权相结合的原则。
5、要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起来。6、责权利相结合原则。 要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。7、稳定性和适应性相结合原则。 既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况下能够适应或及时调整。8、决策执行和监督机构分设的原则。 为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。9、精简高效原则。 机构既要精简，又要有效率。（四）组织结构的类型：1、传统的组织结构类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股制、网络型、多维立体制。2、委员会制。二、组织结构的设计。（一）组织结构的含义。 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在工
6、作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的本质是成员间的分工协作关系。 组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。（二）组织结构的影响因素。 1、组织目标与任务；2、组织环境；3、组织的战略及其所处的发展阶段；4、生产条件与技术状况；5、组织规模；6、人员结构与素质。（三）问题的提出。组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。1、个人活动与集体活动。组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决
7、定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真的可能性小。缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反。 企业成功地推动组织扁平化应该具备哪些条件？1、 集权与分权想结合2、企业实行团队管理3、建设学习型组织人员素质较高4、计算机网络技术能很好地支撑企业运作。 组织机构扁平化的原因在下属人员条件一定的情况
8、下，领导的知识、技能、思想觉悟、组织能力、健康状况等水平越高，管理的幅度越宽。反之相反线代通信技术运用管理者善于同下属成员一起制定出若干标准，放手让下属按已定的标准办事，重大问题自己解决3、影响管理幅度的因素。（1）主管和下属的工作能力。（2）工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。（3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。（4）工作环境。4、组织设计的任务。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计要完成以下三个步骤的工作：（1）职务设计与分析；（2）部门划分；（3）结构的形成。二、组织结构的设计。
9、（一）组织设计的影响因素分析。1、外部环境对企业组织设计的影响。 环境“任务环境”和“一般环境”。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、行业协会等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、自然资源等。不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面：1、对职务和部门设计的影响；2、对各部门关系的影响；3、对组织结构总体特征的影响。2、经营战略对企业组织设计的影响 按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战
10、略、风险型战略及分析型战略。（1）“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下实行以严格分工为特征的组织结构；高度的集权控制；规范化的规章和程序；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；信息沟通以纵向为主。（2）选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。在组织设计上应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征：规范化较低的组织结构；分权的控制；计划较粗泛
11、而灵活；高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；信息的沟通以横向为主。（3）“分析型战略”介于前两者之间 它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。3、技术及其变化对企业组织设计的影响。（1）生产技术对企业组织的影响：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。（2）信息技术对企业组织的影响：使组织结构呈现扁平化趋势；对集权化和分权化可能带来双重影响；加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；要求给下属以较大的工作自主权；提高专业人
12、员比率。4、企业发展阶段对企业组织设计的影响。（1）创业阶段组织结构不正规，协调只有在最低限度的要求。（2）职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上。（3）分权阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。（4）参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令。（5）再集权阶段。6、规模对企业组织设计的影响 考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：（1）规范化；（2）分权化；（3）复杂性；（4）专职管理人员的数量。（二）组织结构设计的时机： 一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标
13、发生变化；三是组织结构需进行局部的调整和完善。（三）组织机构设计的目标任务： 组织设计结构是执行组织职能的基础工作。建立组织结构；明确组织内部的相互关系；提供组织机构图和职务说明说。（四）组织设计的原则。1、因事设职和因人设职相结合的原则。（1）组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”。（2）组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。2、权责对等的原则（职权和职责对等）。3、命令统一的原则。“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏。三、管理幅
14、度和管理层次。（理解）（一）管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。（二）管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部的纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。（三）管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。组织规模既定的前提下，较大的管理幅度，会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。（四）管理幅度设计。坚持既要有
15、效控制，又要提高效率的原则。主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。其直接影响因素主要有：管理工作性质；管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质；计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境等方面。（五）管理层次设计。 制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。（六）高层结构与扁平结构。在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理幅度较小，管理层次较多；二是扁平结构形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。1、高层结构的优缺点。优点：（1）（最主要的）主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制，有利于明确领
16、导关系，建立严格的责任制；（2）因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。缺点：（1）由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；（2）信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；（3）计划和控制工作较为复杂；（4）最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。2、扁平结构的优缺点。优点：（1）（最主要的）有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，信息传递速度快、失真少；（2）能灵活地适应市场；（3）管理费用低；（4）便于高层领导了解基层情况。缺点：（1）管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；（2）对领导人员的
17、素质要求较高。（七）部门与职权划分。1、部门：是指承担一定管理职能的组织单元，由某些具有紧密联系的业务工作和人员构成的集合。2、部门划分：即遵循一定的原则，将现实组织目标所需进行的业务工作加以科学、合理的归类，分别设置相应的部门来承担，并把管理人员配置在相应岗位和部门中，通过他们的管理工作使整个管理系统有机的运转起来。3、部门划分的原则：（1）目标原则； （2）精简原则； （3）弹性原则；（4）均衡原则； （5）执行与监督分离原则。4、部门划分的方法：（1）按职能部门划分； （2）按产品划分部门； （3）按地区划分部门；（4）按工艺流程划分部门； （5）按顾客划分部门。5、职权与职权分配：（1
18、）职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权利。职责：是指担当组织职位而必须履行的责任。（2）职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。（3）职权分配的涵义：指为了有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权利在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。6、职权分配的基本类型：（1）职权横向配置：依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。（2）职权纵向分配：依目标需要而将职权在不同管理层次的部门和人员之间进行分割。四、部门化。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工“组织的部门化”。纵向的分工集权和分权。组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、
19、产品、地区。（一）职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。（是一种传统的、普遍的组织形式）。优点：1、职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准；2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训、相互交流、从而技术水平的提高。局限性：1、各种产品给企业带来的贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整；2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。（二）产品部门化。 除了
20、保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2、有利于企业及时调整生产方向；3、有利于促进企业的内部竞争；4、有利于高层管理人才的培养。局限性：1、要有较多能力高的人去管理各个产品部；2、影响企业的统一指挥；3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠，使管理费用增加，成本增加，影响企业竞争能力。（三）区域部门化。根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似
21、于产品部门化。（四）综合标准与矩阵组织。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织有很大的弹性和适应性。优势：1、可在短期内完成重要的任务；2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流；3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 。局限性：1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心；2、要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。五、集权与分权。（一）权力的性质与结构。 定义为影响力的权力主要包括：1、专长权 指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响
22、力。2、个人影响力 指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。 3、制度权 与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力。（二）集权与分权的相对性。 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。（三）组织中的集权倾向。1、集权倾向产生的原因：（1）组织的历史；（2）领导的个性；（3）政策的统一与行政的效率。2、过分集权的弊端：（1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情。（四）分权及其实现途经。1、分权的标志。（1）决策的频度。组织中较低管理层次制订决策的频度越
23、大，分权越高。（2）决策的幅度。组织中较低层次决策涉及的范围、职能越多，分权越高。（3）决策的重要性。决策的影响程度和决策涉及的费用。影响程度和设计费用高，分权高。（4）对决策的控制程度。2、分权的影响因素。（1）组织中促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要。（2）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员。分权的影响因素1、管理者的个性；2、决策的重要性；3、高层管理对一致性仿真政策的偏好；4、组织的历史；5、组织的规模；6、最高主管的人生观；7、获取管理才能的难易度；8、控制的可能性；9、组织营运的分散化；10、组织的变动程度；11、外界环境的影响。分
24、权的作用：1、有利于决策合理化；2、有利于培养组织管理专家3、加快决策的速度和质量，影响正确性和及时性；4、提高组织适应能力；5、提高组织成员积极性；6、有利于高层管理人员集中精力解决企业发展重大问题。3、分权的途经：权力分散的两个途经:（1）组织设计中的权力分配制度分权；（2）主管人员在工作中的授权。区别：（1）制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的随机性。（2）制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属。（3）制度分权相对稳定。（4）制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向
25、分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术。六、常见的组织结构形式。（理解）组织结构形式是组织结构框架设置的模式。通过机构、职位、职责、职权以及它们之间的相互关系，实现纵横结合，组成不同类型的组织结构。（一）直线制。（1）基本含义：直线制是一种最早和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层，实现直线垂直领导。（2）优缺点：优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。（3）适用条件：只适用于小规模企业。（二）职能制。（1）基本含义：职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在
26、自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能机构或人员的领导。（2）优缺点：优点：管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则。（3）适用条件：职能制只是表明了一种强调职能管理专业化的意图，无法再现实中真正实行。（三）直线职能制。（1）基本含义：直线职能制又称生产区域制。它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处，是一种在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。 这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门
27、的参谋作用。职能部门对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职能权。（2）优缺点：优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。 缺点：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系有时难以协调。（3）适用条件：这种组织形式广泛适用于各类组织，特别是规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业。（四）事业部制。（1）基本含义：事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式，是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。 事业部大多是按企业所经营的事业项目划分
28、的，是具有经营自主权的专业化生产经营单位。每一个事业部是一个利润责任中心。（2）优缺点：优点：对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。 有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略。 有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的一些不足，如本位主义，指挥不灵，企业整体性差，职能机构重复设置以及管理人员增多。 事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。（3）适用条件：主要适用于规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。（五）矩阵制。（1）基本含义：矩阵制结构又叫规划-目标结构，
29、它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统。（2）优缺点：优点：使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销。缺点：由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。工作出现差错时，不易分清领导责任。（3）适用条件：主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目。七、人员配备。（理解）（一）人员配备的涵义：人员配备是指管理者在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人
30、员的工作过程。（二）人员配备的任务。人员配备是为每个岗位配备适当的人。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。1、从组织需要的角度考察：要通过人员配备使组织系统开发运转。为组织发展准备干部力量。维持成员对组织的忠诚。2、从组织成员配备的角度考察：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。（三）人员的配备的工作内容和程序。1、确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为依据。2、选配人员。3、制定和实施人员培训计划。（四）人员配备的原则。1、因事择人的原则；2、因材器使的原则；3、人事动态平衡的原则。（五）管理
31、人员需要量的确定。1、组织现有的规模、机构和岗位；2、管理人员的流动率；3、组织发展的需要。（六）人员配备的要求：1、人员选聘：（1）要根据组织的职位需要，选择适当人员来担任相应职务；（2）要明确各类人员的职权职责，以及相互关系，并加以规范化。2、人员组合：按照组织的目标要求，结合人员的专业与素质条件，实现各类人员科学的技术组合；（2）研究各类人员的社会心理类型与特点，实现最佳社会心理组合，以形成有效激励的氛围，增强组织凝聚力。3、人力资源开发：（1）通过各种形式的培训，进行智力开发，提高各类人员的业务素质和职务（岗位）技能；（2）通过各种激励形式，最大限度地调动各类人员的积极性好创造性，提高
32、工作效率和质量。（七）管理人员的来源。1、外部招聘：是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：被聘干部具有“外来优势”没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织带来新鲜空气。企业借此可以树立良好的外部形象。鲶鱼效应。可以激发内部成员的斗志潜力，相互学习共同进步，避免近亲繁殖。能招聘到很多优秀的人才。节省了培训费用。 缺点：外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期适应。组织对应聘者的情况不能深入了解。外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击。外部招聘费时
33、费力招聘企业很容易成为外聘员工的培训基地，中转站。2、内部提升：是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于受聘者迅速展开工作。缺点：引起同事的不满。可能造成或“近亲繁殖”的现象。（八）管理人员选聘的标准。1、管理的欲望。2、正直、诚信的品质。3、冒险的精神。4、决策的能力。5、沟通的技能。（九）管理人员的选聘程序与方法。1、公开选聘。2、粗选。3、对粗选合格者进行知识与能力的考核。智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核（情景模拟：“处
34、理公文测验”和“无领导小组讨论”）4、民意测验。5、选定管理人员。（十）管理人员考评的目的和作用。1、为确定管理人员的工作报酬提供依据；2、为人事调整提供依据；3、为管理人员的培训提供依据；4、有利于促进组织内部的沟通。（十一）管理人员考评的内容。1、关于贡献考评。 贡献考评指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。注意2个问题应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评2、关于能力考评。 应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。（十二）管理人员考评的工作程序和方法。考评工作对管理人
35、员积极性的影响：1、考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度。2、组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辨识误差；传达考评结果；根据考评结论，建立企业的人才档案。（十三）培训与管理队伍的稳定（相互促进）。1、培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；2、管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。（十四）管理人员培训的目标：旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标。1、传递信息；2、改变态度；3、更新知识；4、发展
36、能力。（十五）管理人员的培训方法：1、工作轮换；2、设置助理职务；3、临时职务与“彼得原理”。 彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到自己能力所不逮的层次。彼得现象是指在组织内部存在与彼得原理想符合的一种组织病象，在各种组织中由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升和提拔，因而雇员总是趋于晋升到其不称职的地位，而不称职是效率不高，没有建树，官僚化等多种弊端的根源。彼得现象产生的原因：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩与能力。将晋升作为对员工的主要激励手段。如何避免彼得现象改变单纯的根据贡献决定晋升机制，建立万三的多种方式的激励体系。不能因为某人在某个岗位级别上干得出色就
37、推断此人一定能够胜任更高一级职务。要建立科学，合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力水平，并将其安排到可胜任的岗位。不要把岗位晋升成为对员工的主要奖励方式，而是建立一个更有效的奖励机制。具体措施加强对各类岗位的岗位分析，建立相互独立的行政和职务岗位晋升机制。科学评价员工的能力，潜能，加强人才甄选把关。建立岗位培训机制实行宽带薪酬体系。八、组织力量的整合。(理解)（一）正式组织的活动与非正式组织的产生。 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织主要以感
38、情和融洽的关系为标准。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。（二）非正式组织的影响。1、非正式组织的积极作用。（1）可以满足职工的需要（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。（3）非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。（4）非正式组织也是某种社会环境中存在的。2、非正式组织可能造成的危害。（1）非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响
39、正式组织的变革，发展组织的惰性。（三）积极发挥非正式组织的作用。1、首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在。2、通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。（四）直线、参谋及其相互关系。 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实
40、现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。（五）直线与参谋的矛盾。在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向：1、虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。（六）正确发挥参谋的作用。1、明确职权关系。2、授予必要的职能权力。授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅
41、具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。3、向参谋人员提供必要的条件。使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 4、建立共同的使命愿景 5、通过导入一些团队建设和思维改变的训练，建立站在对方立场上看问题的思维模式。 6、建立正常沟通渠道 7、鼓励参谋人员既要动口，又要动手。（七）运用委员会的理由。1、综合各种意见，提高决策的正确性。（1）集体讨论可以产生数量更多的方案（2）委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。（3）集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。2、协调各种职能，加强部门间的合作。3、代表各方利益，诱导成员的贡
42、献。4、组织参与管理，调动执行者的积极性。（八）委员会的局限性。1、时间上的延续；2、决策的折中性；3、权力和责任的分离 。（九）提高委员会的工作效率。1、审慎使用委员会工作的形式；2、选择合格的委员会成员；3、确定适当的委员会规模；4、发挥委员会主席的作用；5、考核委员会的工作 cabt c：会议的直接成本。a：与会者平均小时工资率。b：与会人数。t：会议延续的时间。九、组织变革与组织文化。（一）组织变革必要性的简要分析。 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。（二）组织变革的动因。 1、外
43、部环境因素： （1）整个宏观社会经济环境的变化。 （2）科技进步的影响。 （3）资源变化的影响。 （4）竞争观念的改变。 2、内部环境因素： （1）组织机构适时调整的要求。 （2）保障信息畅通的要求。 （3）克服组织低效率的要求。 （4）快速决策的要求。 （5）提高组织整体管理水平的要求。（三）组织变革的类型。 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型： 1、战略性变革。 战略性变革是指组织对长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革。 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。 3、流程主导性变革。 流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代
44、信息技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革。 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。（四）组织变革的目标。 1、使组织更具环境适应性。 2、使管理者更具环境适应性。 3、使员工更具环境适应性。 4、提高组织效能 5、优化组织管理功能 6、完善组织结构 7、和谐组织的社会心理氛围（五）组织变革的内容。 1、对人员的变革。 2、对技术与任务的变革。 3、对结构的变革。（六）组织变革的过程与程序。 1、组织变革的过程：（1）解冻阶段。 （2）变革阶段。 （3）再冻结阶段。 2、组织变革的程序： （1）通过组织诊断，发现变革征兆。 （2）分析变革因素，制订改革方案。 （3）选择正确方案，实施变革计划。 （4）评价变革效果，及时进行反馈。（七）组织变革的阻力及其管理。 1、组织变革的阻力： （1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响。 （2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。 2、消除组织变革阻力的管理对策： （1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。 （2）创新组织文化。 （3）创新策略方法和手段。（八）组织变革中的压力及其管理。1、压力的定义：压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。2、压力的起因及其特征：