现场品质管理.ppt

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1、现 场 品 质 管 理,WELCOME!,第一章 品质概论 第二章 现场品质管理的基本要素 第三章 现场干部管理品质的秘诀 第四章 高效易用的管理工具,品质 A B C, 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质 石川馨,现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务 要素一,拥有满足客户要求的产品 要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本) 要素三,公司标准化 (特有技术和管理技术),什么是良好的品质呢？,1.变异性低 2.耐用度高 3.吸引力强 4.合理价格 第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由

2、消费者来决定。,品 质 是 竞 争 的 关 键,顾客对产品或服务不满，91%不会再上门 不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述-10人 开发新顾客和维系老顾客成本为5:1 美国福特公司：90,全面改进管理(TIM),全 面 品 质 管 理 零 缺 陷 理 论,TQC/WQC,统计品质控制(SQC),品 质 检 验,2002年,1987年,1979年,1961年代,1930年代,1930以前,品 质 概 论,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量 体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告) 产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM） 过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/

3、过程审核结果） 客户的评价客户满意客户满意度 金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等, 忽视长远规划 寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上 透过检验求取品质 假行动,品质推动要排除的障碍,现 场 品 质 管 理 的 要 素,现 场 六 大 目 标,P(production): 效率 Q(quality): 品质 C(cost): 成本 D(delivery): 交期 M(morale): 士气 S(safety): 安全,小组讨论: 列举现场品质管理有哪些指标? 写出计算公式? 日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连续推移吗?,现场品质管理的基本要素,制程管制概念 人员的管理 让机器设备“听

4、话” 材料的管理 环境的管理 方法的运用,质量观念贯穿制造过程,质量基准,完全的标准化操作,第二章 现场品质管理的基本要素,1制程管制的概念过程/制程 输入 人 机 料 法 环 （增 值）,1制程管制的概念影响现场品质的因素 制程管制应从如下几个方面考虑： 4M1E人、机、料、法、环 5M1E人、机、料、法、环、测 人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-

5、How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。 测量 Measurement 测量系统够准吗？,1.现场制程中有哪些常见的品质问题？(小组讨论) 2.如何预防这些问题，有哪些具体方案？ (课后作业),2、人员的管理 1）、人员教育： 破冰行动 人员品质观念的调整、强化 技能培训： 岗前培训 岗位培训,工作为什么做不好 ? !,不愿,不会,不知,不好,不能,重视教育训练,1、人员（一）观念的强化 品质是制造出来的，不是检验出来的 第一次就把事情做好 品质是最好的推销员 没有品质就没有明天 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 不

6、接收不良品、不制造不良品、不传递不良品,二、掌握品质变异的要素,1、人员（二）技能的培训 岗前训练,二、掌握品质变异的要素,入厂训练,1、人员（二）技能的培训 岗位训练 如何正确操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何寻找帮助 请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明,二、掌握品质变异的要素,二、掌握品质变异的要素, 三按： 按图纸、按工艺、按标准生产 三自： 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况等标记 一控： 控制自检合格率,1、人员（三）操作者的自主管理,人员的管理 培训方法： 工作分析 工作教导 工作改善 说给他

7、听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！,现场品质管理的核心: 要有满意的员工,探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀?,设备的领养制度：335,三定使用制：定人、定机、定操作规程 三级保养制：先学会保养 五定润滑管理：定点、定质、定置、 定期、定人, 建立产品用料明细表（BOM） 领用材料防止出错； 材料摆放区防止混料； 各站位防止错用； 限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断， 先予挑出 代用物料要事先申请确认 不良品集中、保护、复检、隔离； 批清批结。,材 料 的 管 理, 混合仓、流动仓、固定仓的管理 退库品 残留零部件 试验品 不良品 超高标识,物 料 的 识 别, 工具的使用 堆放

8、高度的限制 防护用具的管理 异常和跌落品的处理,物 料 的 搬 运,第二章 现场品质管理的基本要素,5、环境的管理 软环境： 团队氛围； 团队文化； 成长可能性； 硬环境： 工作空间场所对产品的保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用品可能的危害。,第二章 现场品质管理的基本要素,5、环境的管理 环境的改变： 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,地物明朗化 人规范化 5S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,5S 活 动 强 调,5S是企业品性的标志(企

9、业的势),5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: 员工主动遵守规定； 员工守时，各项活动能够准时集合； 管理状态是否一目了然； 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲； 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。,不战而屈人之兵并非简单打扫卫生,5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,环境沉默的管理者！,6、方法的运用 法 文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准管制标准及检验标准，包括： a.程序/法规 b.作业指导对过程参数的监控对产品的检验 c.检验标准 d.不合格品的处理 e.重大问题的处理 f.

10、紧急情况的处理 g.换线换模时的作业准备与验证 若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则作业时各自为政; 致使产品品质恶劣参差不齐 以上即是“在程序中创造品质“,第二章 现场品质管理的基本要素,6、方法的运用 1) 制造流程的规划 a.过程流程图 b.场地布置图（Layout） c.FMEA d.QC工程图控制计划 e.工装模具准备 f.作业指导书 g.检查基准书,作业方法的管理,作业指导书的确认 是否为最新版？ 方便合理吗？（流程和图示如何） 看得懂吗？ 员工明白吗？,第二章 现场品质管理的基本要素,6、方法的运用 2)作业标准及其影响 有关作业标准 a.作业的标准是规定作业条件、作业方

11、法、管制方法、使用材料、使用设备及其它注意事项的基准。 b.作业标准化将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。 c.再现性可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。 d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。,6、方法的运用 2)作业标准及其影响 有关作业标准 因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。 技术标准 作业指导书 检验标准 管制标准,作业标准,检验标准之例,第二章 现场品质管理的基本要素,6、方法的运用 2)作业标准及其影

12、响 好的作业标准 a.现场人员看得懂 b.不懂的人会操作,检讨一下目前贵组织使用作业标准,第二章 现场品质管理的基本要素,6、方法的运用 作业标准及其影响 作业标准类修订 常碰到下列情境，标准即须修订 产品规格变更或设计变更 机械、器具、装置变更 原材料变更 发现原标准不妥或错误时 依照原标准操作困难时 发现更佳方法或其它技术 超出管制界限经求证须修订时,执行三化,流程化（从头到尾流程化） 明晰化（工作内容明晰化） 操作化（明晰内容操作化）,模糊（虚泛词）管理与量化管理,产品品质不良的四大环节 设计品质问题 工程技术品质问题 制程品质问题 管理支援品质问题,第三章做好制程品质管制的四大环节,

13、错误不良的设计,不可能有好产品 复杂的设计,导致高成本、低品质 经常变更设计，使制程混乱，容易出错,设计品质对产品品质不良的影响, 缺乏作业标准 错误或不适合的作业标准 缺乏正确可信赖的生产工具 缺乏正确的检验标准,工程技术品质对产品品质不良的影响, 进料品质形同虚设 生产计划粗糙、多变、松紧不一 管理不当，领导统御不力 仓储管理不良,管理支援不良对产品品质不良的影响,制程品质不良对产品品质的影响 作业标准管理 不会 制程能力管理 不能 制程品质稽核 不当 品质意识与品质责任管理 不愿,做好制程品质管制的四大环节,4、解决制程品质不良的对策（一） 问题 分析 对策 1新进员工 1派工适任 不会

14、 2. 不适任 2给予标准 3. 教导不良 3做好教导,做好制程品质管制的四大环节,做好制程品质管制的四大环节,4、解决制程品质不良的对策（二） 问题 分析 对策 1缺乏或用错工具 1流程规范化 不能 2误解标准 2作业标准化 3缺乏防呆 3动作简单化 4纯粹疏忽 4工具愚巧化,4、解决制程品质不良的对策（三） 问题 分析 对策 1进料不良 1防止不良进入 2前制程问题 2设备保养与预警 不当 3设备精度 3三不原则 4错误指令 5标准有误,做好制程品质管制的四大环节,做好制程品质管制的四大环节,4、解决制程品质不良的对策（四） 问题 分析 对策 1管理问题 1品质评比 2组织问题 2QCC活

15、动 不愿 3缺乏压力 3基层干部训练 4缺乏激励 4 公司制度定期讨论修订 5对事不对人 6 建立责任归属,第四章 高效易用的管理工具,1. 查检表 2. 层别法 3. 柏拉图法 4. 特性要因图(因果图、鱼骨图) 5. 散布图法(正、弱正相关；负、 弱负相关；无相关；曲线相关) 6. 管制图法(计数值；计量值管制图) 7. 直方图法(柱状图) 8. 分布图法 9. 实验设计 10. 推移图法,一、常见工具介绍,11. 抽样计划 12. 品质成本 13. 制程流程图 14. IE方法,QC手法使用率,查核表 85.5% 管制图 80.6% 柏拉图 80.3% 直方图 79% 抽样检验 79%

16、特性要因图 77% 散布图 30.6% 层别法 27.4%,何 谓 查 检 表, 查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用, 记录用查检表 目的在收集数据资料，做进一步统计整理用 点检用查检表 目的主要在检查事物/务的功能运作状态，或检查问题用,一、查检表的种类, 记录用检查表 决定所要收集的数据及希望把握的项目； 决定查检表的格式； 记入记号并整理成次数分配表。 点检用查检表 将需点检的项目逐一列举出来，并空出要记入记号的空栏； 检点有顺序要求的需注明编号； 必须检点的项目，尽可能分类层别。,查检表的制作步骤,不良要因

17、别调查的查检表,：外观不良 ：尺寸不良 ：材料不良 ：加工不良,看所检查的数目的集中程度,(那一位置的查检记号最多。),是否从某时期开始急速地增加（或减少）？,0,5,0,5,A,B,餐厅食品营业记录表,练 习 题,一、查核表 问题1 在下列文句中的（ ）内，各有两个名词，请选择正确的打“” （1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。 （2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。 （3）查

18、核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。,二、层 别 法,分层次以观察差距、平均或倾向 分开比较，发现不同 分类便于理解,层别法的作用, 发现问题问题显在 明确问题缩小范围 原因分析掌握要因 提出对策对策评价 效果确认前后比较 检讨及标准化追踪效果,层 别 法 层 别 角 度（一）,人员： 男女、老少、学历、资历、班组、熟练度 时间： 早、中、晚、日期、周、月、开始、终了 设备、工具： 型号、制造厂、新旧、台别 材料： 供应商、产地、等级、批号

19、、时间,层 别 法 层 别 角 度（二）,工作条件： 温湿度、压力、转速、时间、包装方式 制品： 品种、批号、规格、新旧 环境： 阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等 不良项目： 依不良现象如裂痕、 破损、污点,使用层别法的注意事项, 层别角度的选择依目的考虑 收集数据之前就应明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它QC手法来运用, 柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,三、何 谓 柏 拉 图,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果 80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题 8090%的问题为B类

20、问题 其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数 抓 大 放 小,决定不良的分类项目，最好不要超过六项 一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图 结果的分类：不良项目别，工程别 原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 点上累积值并用线连结 记入柏拉图的主题及相关资料,柏拉图的制作方法,柏 拉 图,60 50 40 30 20 10,抱怨件数,100% 80% 60% 40% 20%,累计比率%,柏 拉 图 范 例,60 50 40 30 20 10,抱怨件数,100%

21、80% 74% 60% 40% 20%,累计比率%,N67 88年,客户问题没有解决,回应客户太慢,品质问题,交货延迟,新产品推出慢,其他,某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下: 黑点5次,形状不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,颜色不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。 假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?,练习题,30,60,90,120,(个),33,32,31,30,100%,50

22、%,阿郎 文山 志宏 立本,作业员别不良数柏拉图,不良品数,累积比率,100%,50%,30,60,90,120,(个),40,30,25,16,星期别不良数柏拉图,不良品数,累积比率,15,周一,二,五,三,四,100%,50%,5,10,15,20,(个),8,6,4,阿朗先生的星期别不良品数柏拉图,不良品数,2,周一,二,五,三,四,25,30,35,12,四、特性要因图的作用, 问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练,特性要因图 的制作方法,大骨展开的方法（依大骨中骨小骨的顺序展开）,决定问题或品质的特性 特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本

23、相关的项目，应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。 记上要因背骨 记上要因大骨（决定大要因） 脑力激荡后记上中骨、小骨（决定中小要因） 追究为什么、为什么的原因，最末端小骨必须是可以采取行动的要因。 挑出影响问题点的主要原因 填上制作目的、日期及制作者等资料,其 他,为何茶杯外观不良高,大 骨 展 开 法,为何茶杯外观不良高,不配合,技术差,品质不一,无标准,未用清洁剂,方 法,设 备,材料,人员,老旧,未规划,松动,变形,拿取不良,操作不当,擦试不干净,无奖惩办法,未遵守标准,赶产量,无训练,新手,为何茶杯外观不良高,设计不良,保养不当,短暂停机,未锁紧,繁杂,赶产量

24、,厚度不均,材质不良,来源多,成板不良,堆太高,不耐高温,使用特性要因图的注意事项, 思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决” 特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策，须再深入 参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,特 性,要因,不好的例子（也称为比 目鱼的鱼骨 只有大骨）,特 性,好 的 例 子,四、特性要因图 问题1：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。 （1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右 （ ） （2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物 （ ） （3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认

25、为重要的真因 （ ） （4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果 （ ）,七、管 制 图,UCL CL LCL,管制图是用图表表示出产品的品质 表示品质的点在两条管制线界限内,表示品质处于稳定状态 相反,超出两条管制界限,就必须采取措施.,管制图种类,1计数值管制图 P管制图 不良率 Pn管制图 不良数 C管制图 缺点数 U管制图 单位缺点数 2计量值管制图 X R管制图 平均值与全距值 X R管制图 中位数与全距值 X Rm管制图 个别值与全距移动值 X 管制图 平均值与标准差,（长度7以上连结出现的时候）,长度4的连结,长度6的连结,长度7的连结(异常),打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因,周期性,连续7点以上呈上升或下降趋势时，也必须调查原因,连续25点都未超出管理界限线或者35点中超出管理界限线的不超过1点、100点中不超过2点时可认为是稳定状态。,管制界限每一至三个月需要重新计算一次,“品质之神”戴明的一生追求,做出超过顾客期待的东西，才是品质。关心我们的顾客，知道他需要什么而做出超过他期望的东西，才是真正的品质,品质不是一种技术，而是一种哲学、一种习惯,