现场管理者培训.ppt

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1、TWI-现场管理者培训 工作教导、工作改善,工作教导,一、管理者职责与条件 二、工作教导与工作岗位训练OJT 1.工作分解表 2.一对一教学法 3.部属指导计划表 4.新人OJT,1,工作改善,一、动机理论 二、创新改善与脑力激荡法 三、问题解决技巧（3why）,1,老王的故事,老王从事操作工作20年，认真工作，但热忱不足,老王常抱怨”同期入公司者大多已当官了，他依然操作工” 不但薪水比别人少，又无趣,老王再5年就退休了，所以以不变应万应，每天朝九晚五准时上下班，学习与改善等活动都不参加,单位主管张科长，认为他也无能为力。 陈老板感叹公司育越来越难经营,请提出您对此个案的看法 从老板、主管、老

2、王的观点来分析,2,4.公司人才社会性人才全球化人才 5.公司策略决生死 WTO、两岸、劳动条件,新时代的特性,1.变化快速（新产品、服务、流程） 2.以知识为基础的作业 （知识分享、IT技术、Team）,3.变形虫组织 （无疆界的组织、价值链20/80组织）,具学习性的人,3,提升个人工作的价值,环境的改变劳基法、WTO、全球化,2.成为具学习性的人,3.员工对自己的未来负责,4,具学习性的人,12年后我想做什么？方向,现在我应加强什么？一年内,5,管理者的角色、职责,共通需求,对立性,6,管理者,上司,向上管理 向下管理,完善的辅佐,不只是提出问题，同时也要提出建议,2.提二个以上建议，并

3、加以分析,3.与上司讨论，并由上司做裁决,TEAM,7,P 产量、营业额,Q 品质(工程、市场)、CS,C 成本(耗损、费用、加班),D 交货期、效率,M 管理,设备: 保养、稼动率,人: 出勤率、士气、工作分配、训练,S 安全5S,8,日常管理表,9,提供品质优良、成本低的产品，服务可能之问题点：,新人太多,不良品太多,没遵守SOP,待料、缺料,谁(哪一单位)的责任,：,10,JI课程之目的,提高管理者日常管理能力，落实OJT (工作岗位练)，指导部属，经验传承：,11,戚风蛋糕,材料:低筋面粉 300g 发粉 9g 细砂糖 120g 盐 3g 色拉油 90g,作法：1.低筋面粉、发粉过筛，

4、和细砂糖、盐一起混合均匀。 2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。 3.蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。 4.(2)加(3)拌匀。 5.装模 6.烤焙：180/200约20-25分钟,蛋黄 210g 牛奶 120g 蛋白 420g 塔塔粉 3g 细砂糖 240g,12,作业：包装土司 材料：土司、金线、包装袋(2号),步 骤,要 点,一、取土司,1.双手, 戴手套 2.正面朝右,二、套袋,三、翻转,四、折皱边,1.由上而下 2.印刷面朝自己,1.右手在上，左手在下 2.整理拉齐两次,1.7折(左右各3折),1.绕2圈 2.结2圈，朝自己,五、绑金线,六、上架,1.正面朝右，封口朝自己,

5、13,顾客需求,产品品质规格 进料、工程、出货,产品设计规格,产品制造工程流程,设备操作手册 设备维护手册 事务规定办法 作业手册规定 ：,制造单位 管理、间接 ：,单位,研发、企业,品管,制造工程技术,传承,工作分解表,14,步 骤,要 点,1.是段落，而非每一个动作,2.动词名词,3.简单（不要太长）,4.步骤超过10个以上时，（分段）,5.主体作业与准备作业加以区分,1.是窍门，而非每一细微动作,2. 影响品质/安全/易做因素,3.简单明了、量化、数字化,4.要点超过6项时，（分段）,15,教导方法,1.口授法、讲授法 2.仅做给他看(实作) 3.一面讲一面做的方法 4.四阶段教导法(一

6、对一指导方法),16,教导前的准备事项,一、部属指导计划表5W1H 二、准备作业指导书工作分解表 三、准备工具、设备、材料 四、准备教导场所5S,17,四阶段教导法(一对一指导方法),第一阶段准备 第二阶段示范 第三阶段实作 第四阶段上线,18,四阶段教导法,第一阶段准备 1.营造轻松的气氛 2.告诉他工作名称 3.询问他是否曾做过此工作 (有经验者是否要教导) 4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励) 5.调整教导位置(看得到、同方向),19,四阶段教导法,第二阶段示范 说明工具、材料 1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵) 2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.第三次实作，一面讲步骤、要

7、点及理由 耐心的解答问题 示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗？,20,四阶段教导法,第三阶段实作 1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误) 2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解,21,学员已彻底了解 学员记得步骤 学员记得要点 学员记得理由,22,四阶段教导法,第四阶段上线 1.告知作业标准时间或作业量. 2.指定协助他的人(对谈机会). 3.告知什么时候回来看他. 4.鼓励他发问.,23,学习者没有学会 , 是因为教导者没有教好!,四阶段教导法与工作分解表的优点,四阶段教导法的优点 1.可让

8、学员充分了解、学会 2.可提升学习意愿 3.一次就会了,工作分解表的优点 1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏 3.关键点可以说明清楚 4.经验传承,24,四阶段教导法使用时问题点,1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业 3.自动化设备之操作 4.重复性较低的作业,25,步骤 一、设定机台 二、产品定位,要点 1. 2. 3. 1. 2. 3.,26,出现“XX”表示正常,出现“XX”表示错误，重新Key in,出现“XX”表示严重错误，停止 操作（立即请教领班/工程师）,自动化设备操作的教导(重复性低),指导者： 1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要

9、点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题 学习者：(下次开机时) 1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误) 2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步) 3.与部属讨论要点及理由,27,事务流程方面,事务流程图 办法与规章 相关表格非空白 STORY,28,部属指导计划表（1）,符号说明：1. 不会做 2. 学过会做 3. 能独立作业 4. 能独立作业/会障碍排除 5. 能独立作业/会障碍排/会指导别人,29,部属指导计划表的功能,1.明确表示教导项目、时间、指导员.,2.人力盘点(chui),3.单位技能成熟度与弹性,4.多能工培育,5.

10、单位核心技能之掌握,30,部属指导计划表制作与运用注意事项,1.由基层干部做,2.事先沟通与参与,3.公告（激励性）,4.定期检讨（周、月）,5.品质不稳定时，新设备、新人,6.找标竿学习,7.与技能检定体制结合,O J T （工作岗位训练）,31,1.人力评估 单独沟通 共识 2.不同的指导方式 成长机会 计划性,高 知 識 人才 人財 、 技 能 人材 人裁 人豺 低 意願、態度 高,32,报到HR通识 厂内通识工作岗位训练 认证上线 （2天） （1天） （3天3周） （追踪1个月）,OJT,课程一览表,5S 操作前中后 交接八大要项,Level-1/2训练课程 一年内,无尘室概念管制,L

11、CD/LCM制程,ESD防护与消除,品质意识,学科与术科 取放动作 操作流程 机台程式 清洁方式 点检方式 检验规格 异常汇报 过帐 OI查询,线长关心与鼓励,领班关心与鼓励,PT关心与鼓励,课级主管关心与鼓励,部级主管关心与鼓励,训练员关心与鼓励,生活礼仪 品质意识 环境安全 薪资介绍 规章制度 维力课程 IT介绍,33,ISO-9000对OJT之规定,工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录 新人及重点工作站,1.训练需求与计划 2.教材 3.指导者(谁、培训) 4.记录与评估,OJT基本需求：,34,OJT - 工作单位中的在职训练 ( On The Job Training ),OJT是

12、在日常生活中,透过上司与部属的工作交流, 以有计划而非临时性的方式,对其本人工作的未来展望做一个画龙点睛式的定位教育. OJT是透过工作对职务上必须的知识、技 能、态度、进行计划性重点式指导的过程.,35,监督之目的 (Why),监督并不是要记录表现，而是要改善表现,1.如果员工有在做 该做的事 2.如果员工没有在做该做的事,(1)给予回馈 (2)激励好的表现 (1)给予回馈 (2)找出原因,36,动机理论,不满的因素 公司管理政策 监督 工作环境 薪水 YSL (叫骂、斥责、恐吓) ,满意的因素 成就感 受肯定 工作本身 责任,动机,1.消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务,37

13、,老林，你在此工作已两年多了，做的不错且有创造力，没有辜负我对你的期望。 我很满意你帮忙设计的系统及帮我解决不少问题，但是我觉得你不够成熟、自信，因为每次你有一个新问题解决的方法时，总是显得很需要我赞美的样子。你毫无疑问的可以在这公司大展长才，在加薪时我也会特别关照你。 但是请别在每次提出解决方案时，像个小男孩一样希望我拍拍你的头，我很忙没时间做，也没有必要若发生了什么不对劲的事，我会告诉你。,38,案例,赞扬法确认表,1.是否刻意要找出部属的优点？ 2.发现优点时是否立刻赞扬？ 3.是否具体的赞扬其优点？ 4.是否诚恳的赞扬其优点事实？ 5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？ 6.赞扬的时候

14、，有没有拍拍对方的肩膀或握握手？ 7.赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受？ 8.是否鼓励对方以后应更加努力？ 9.是否在众人面前赞扬对方？ 10.这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗？,39,指正法确认表,1.是否在发现部属的错误时立刻指责？ 2.是否抱持冷静态度，没有感情用事？ 3.是否根据事实指责？ 4.是否具体指出错误的地方？ 5.是否不唠叨教训，用简单的指责？ 6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受？ 7.指责时是否正视对方？ 8.是否不涉及人格，只就言行方面加以指责？ 9.指责之后是否打算以后不再提起？ 10.是否真诚的关怀部属？,40,创新与改善,工作的本质 经常要追求更有价值的工作 想出

15、改善的方法(改善与创新),41,企业中常使用之改善手法,QC7手法，品管圈 SPC 统计方法 6 专案 5W1H 5W2H 3WHY 系统图法 制程分析 K J法 脑力激荡法 ,42,方式一：方析与改善,从现状作法中，加以分析，找出不合理、浪费 之处，逐项解决 例如：5W1H,3WHY,QCC,方式二：创新的方法 确定工作之目的，而不拘泥于现在的作法， 想出各种有效的方法，以达成目的。,将以上两方法融合使用,43,脑力激荡法 ( Brain Storming ),四原则： 1.严禁批评 2.自由奔放 3.求量 4.组合与搭配 例： 1.纸杯的用途 2.砖的用途 3.回形针的用途,过程： 主题

16、找ideal(构想)求量 整理构想,44,问题解决型 QC STORY,1.题目的选定 2.现状的把握与目标设定 SPC统计手法 3.要因分析 4.对策的拟定 5.对策的实施 6.效果的确认 7.效果的维持标准化 8.反省与今后的计划,45,问题分析与对策,第一步：问题的发现 第二步：掌握事实 第三步：原因分析 第四步：行动、对策,1.应该(目标)是什么？ 2.实际上是什么？(偏差？) 1.偏差的确认 问题本身的真相 发生地点、时间 问题的幅度 2.受到影响与否之区分 1.可能的原因？ 2.真正的原因？,46,追究真因的深耕法 问五次为什么？,47,3WHY 系统图法,问题：为何上班经常迟到,

17、Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车 、 车子坏了,2Why,3Why,对策,电池没电,忘了设定,忘了换,不耐用,每月换一次,使用N牌新电池,(1日),48,49,对策,下雨被淋湿了- 上班又迟到了-,主 动 面 对 问 题,自发性因素,问题掌握事实分析原因,他发性因素,50,A计划检讨案例,某公司一个专案小组经理召开一项会议，检讨小组最近处理某个案子的表现，客户大致满意。但经理认为还可以更好而且并没有达到先前承诺的附加价值。基于持续改善的精神，经理及部份小组成员觉得可以做得更好，因此召开会议。 经理开场白说： 你们有责任告诉我，你们认为我的领导有那些地方不对；正 如我有责任指出你们的错

18、误。如果我们不敞开心胸交谈，就无法学习 当经理要求小组成员指出和客户接触，发生那些重大问题时： 组员：客户必须敞开心胸，他们必须愿意改变 经理：我们应该帮助他们了解，改变对他们有帮助 组员：但是客户并不同意我们的分析,51,A计划检讨案例,经理：如果他们认为我们的想法不对，也许我们可以用什 么方法来说服他们？ 组员：也许我们应该多和客户开会，但也希望他们合作 经理：如果我们准备不够充分，而客户又觉得我们不可靠 那么开再多会有什么用呢？ 组员：专案小组成员和管理阶层之间的沟通应该更好 经理：我同意，但是专案小组成员应该主动告诉经理他 们面临的问题 组员：我们的主管总是没空，而且态度很冷淡 经理：如果你们不说，我们怎么知道呢？,52,鲶鱼理论,鲶鱼理论指的是要想让田里的泥鳅长得好，只要放进一条鲶鱼，泥鳅就会长得更好、更健康，因为泥鳅害怕鲶鱼，泥鳅自然会灵活的闪躲鲶鱼的攻击 。 因此适当的压力反而会带给职员以及企业更多的活力。,53,