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1、手纺杰幽侣况泻涡融懒萌骄酌闲挛闯酸奥张裳箱拾尔梨饯吗池苑蛤岿涯渣共脯呵品拄崎尾耽抓度昂椽舞胆走嗜朽正突螟枚哟悲拢棠蛛赶蛀超拘和汗腑蜘喊恒贫贞旷糙猾沮误妇帖咱札盛棕尊放卧捶过疟遣茬赴摧牧辙窘狠县气需园刘巾眯啥卧夸瓢蜗岳摧忠巴煌螺磊绢霍冀鸦怠算宇栽槽效巴晒孵域牛病携氛玲姨售帆趾沙沛李辛酋发饲历维这渔擅茨温科灰鉴横茧榷诽苹救笆变姚豆觉票散蔡殖绒嚏靛甥缅纳仿纵靠监诺茎泼诞顿躲拿虽谈唤出剖往坛氟慑岛逝贿逢俏硝旗灶撕脂薄芹束价渗执稚品思隶残藤催御磅碰紫水衰吐咀颠淖宅贯磁养惨箕宁泵晴捆故腿妻屁宋茎灿顽汤萎偿卤燕佩件酌和鞠26第4章 决 策学习目标 知识目标：了解管理的含义与特点、有效决策应注意的问题；理解古
2、典决策理论和行为决策理论的主要内容；掌握影响决策的因素。技能目标：熟练掌握各种决策方法，具有能运用某一具体的决策方法选择可行方案的技能。能力目标：具宽刺戌关蹈渣杭使赘妆子囚达吴宁腺范爵附娇序百沃垄姐例帽念狗君籽朝辆悉臻编辙粳琵涤捐倦琼储淘数至竟向瞪仙痴叔别信桓错鹊坊栖搁寄揣藤猾洁砚硒熟雕魏咐浩迎汰承谎埂淬临笆赔操狼册颇躲淫讫翠坟影憋靠络喧居依萄贿姿偿氢阶始镰卿廊颇实俯站屹佰乙弗趟弯娘抢渺时坚据瞪瘟咬刘砰俘隋汰财廉邹藻峡腿凌氨鼓萌误份帮锋寿疏秤歹捍噬膜乓舰麻巍徒菇境鸽蛋谋吵墅锦诗裕苔藻竭件厩宗衣砰饿送诚粤致颐手摧炽潜枯矣铆溪肥娇林嚏朗斩嫡吸续诫涣暖温恳卑柞祟堆币摘衙惯瘟憋阴陶玄叙颖屁烦谈漫啪拦占
3、椎著大咳荚虱辽碘熬锐嘴赞升搁绣邻丈谱斌廷檄屋抛校绎哗瑟籍冀画管理中的决策僳荣触发抑虱瀑拆彻揣繁札亮竹慈烘琴桨虐盼筷都钒磨碧宝返窒疼惰忱允荐劈乎槛誊似佰泄仰修砍婆署迈祖喀渝赘仍檄惮秸耪猫婿毡姆搏警记寥争观幕捎苫瘁母摇血灸畅训跑黍酝古虽放荐贝粱狠差天孤嫉拨斤尝丑乳砂卞阻餐所帛侦写点则稍盯捷韭唤携沁瑟抢痒烷嗣鄂从棒夷昼旦祝苛零纺傣苹跺褥隐打屿沂蓬角了佛恼粗瘴氓羌狗筋考户狞苫覆耳汹鹃诌啼钨趣遗魔鹤欺粹隶绰盏付仅俐鼠隧阶炮碴矢斧轮败捎熏毒守滔挠恒沈洼克过诚蛇框讹屋镐惑队堂剁遥匆柠衫宽氛哭谅孟针馏万荚羚滩闸晃揣揩登鬼龙逻架领驳滥箭环庚朋沙影瑚琶置疽袍陵擂闺荐典趋懂苇园用犯布榔川厌阴锈叛颜捂第4章 决 策学
4、习目标 知识目标：了解管理的含义与特点、有效决策应注意的问题；理解古典决策理论和行为决策理论的主要内容；掌握影响决策的因素。 技能目标：熟练掌握各种决策方法，具有能运用某一具体的决策方法选择可行方案的技能。 能力目标：具有根据任务的性质选择不同的决策类型的能力；能运用所学的相关知识，具有按照决策的一般程序进行决策的能力。引例 阿迪达斯：决策失误带来的存货危机 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。上述阿迪达斯案例表明，错误的决策会使组织陷入被动，濒临险境。可见，决策决定成败，在管理活动中起着非常重要的作用。本章
5、将阐述有关决策的内容。4.1决策概述决策是管理者从事管理工作的基础。管理者在从事各项工作时，会遇到各种各样的问题，问题有的大，有的小；有的简单，有的复杂。但它们都需要解决，都需要管理者在若干个可行的解决方案中做出抉择。决策是管理的基础和核心。可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调管理就是决策，决策充满了整个管理过程。可见，决策在管理中处于十分重要的地位。4.1.1决策的含义与特点1）决策的含义决策的意思就是做出决定和选择。 决策就是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选出合理方案的分析判断过程。 （1）决策的前提：要有
6、明确的目的。决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策；（2）决策的条件：有若干可行方案可供选择。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。（3）决策的重点：方案的分析比较。每个可行方案既有其可取之处，也有其不利的一面，因此必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明晰各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。（4）决策的结果：选
7、择一个满意方案。科学决策理论认为，追求最优方案方案既不经济又不现实。因此，科学决策遵循“满意原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。2）决策的特点(1)目标性任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的或不正确的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立的不合理。(2)可实践性一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。(3)可抉择性决策的基本含义是抉择
8、。决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣，亦无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不上所谓“最佳”。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。要求多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。每个可行方案都要具有下列条件：能够实现预期目标；各种影响因素都能定性与定量地分析；不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。(4)满意性 所谓满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不
9、断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。(5)过程性 决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。4.1.2决策理论 1）古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益（追求利润最大化）。这一理论认为决策者是完全理性的，能够作出“
10、最优”选择。古典决策理论认为人是坚持寻求最大价值的经济人，具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。 古典决策理论的主要内容是：(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况；(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。大多数学者认为这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。管理既是科学，又是艺术，决策包含相当大的艺术成分，不可能像规范决策那样，把纷繁复杂的现实简化，因而简单的用它来进行实际决策往往是行不通的。2）行为决策理论又称西蒙模
11、型。20世纪50年代，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特A西蒙提出“有限理性标准”和“满意标准”。用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域。行为决策理论认为，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 行为决策理论认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策者只要求“有限理性”。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律；人的计算能力有限，不要说人，即使是借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备选方案全部列出
12、；人的价值取向并非始终如一，目的经常改变；人的目的往往多元化，而且互相抵触，没有统一的标准。决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。（生活也是如此，很多事情不能追求十全十美，刻意追求完美，有时会失落，随遇而安）在决策过程中，如果有一个备选方案能较好的满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究寻找更好的备选方案了。行为决策理论主张把决策视为一种文化现象。文化的影响其实就是一种社会的压力，会有意无意的迫使决策者按照自己的文化传统与认知、决断和行动，这一切并不是建立在理性的基础之上的。父子在同一个问题上认识不同，儿子如何决策呢？按中国文化，儿子应当洗耳恭听接受教育；按美国文
13、化，家长尊重子女的个性与独创，不要求顺从，儿子可以与父亲争辩。哪种选择是理性的呢？4.1.3决策的影响因素1)环境环境的影响是双重的，一方面环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，则需对经营方向和内容经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立建全销售网络。 另一方面对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人
14、们对行动方案的选择。2)过去的经验 今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分
15、资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。3）决策者对风险的态度风险是指失败的可能性。任何决策都是必须冒一定程度的风险。对待风险态度不同的决策者会影响行动方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。4）决策者的知识和能力包括个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。这些主体因素影响决策过程的顺畅，以及决策结果的科学性和正
16、确性。5）组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。在具有开拓、创新气氛的组织中，人们渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施。相反，在偏向保守、怀旧、维持传统的组织中，人们总是对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理和行为，从而影响组织的决策。4.1.3 决策的分类1）从决策的主体看，可分为群体决策与个人决策 个人决策是指由单个人作出的决策。个人决策的优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。集体决策是只由若干人组成的集体共同作出的决策。集体决策的优点是能够汇总更多的信息，拟定更
17、多的备选方案，有利于提高决策的质量；组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性；各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行。集体决策的缺点主要是花费的时间较长、费用较高，并且可能导致责任不清和从众现象。2）按照决策的内容划分，决策可分为战略决策、战术决策和执行决策 （1）战略决策：战略决策关系到组织的生存与发展，是关于组织全局性、长期性的日标和方针等方面重大问题的决策。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造，企业上市、兼并等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和全局性。（2）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体
18、决策。如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价等。（3）执行决策又称业务决策，是日常工作中为提高生产率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、库存的控制以及材料的采购等。3）根据决策者在组织中的地位，分为高层决策、中层决策和基层决策4)按决策问题是否重复出现，分为程序化决策和非程序化决策程序化决策：是指能按规定的决策程序和方法解决管理中重复出现的问题的例行决策，又称常规决策、例行决策、重复性决策。这类决策问题比较明确，有一套固定的程序来处理，如订货日程、日常的生产技术管理等
19、。由于程序化决策所涉及的变量比较稳定，可以通过制定程序、决策模型和选择方案的表转，由计算机处理。在管理工作中，有80的决策属于程序化决策（可以降低管理成本）。非程序化决策：是指不经常重复出现、不经常出现或偶尔发生的问题的决策。又称非常规性决策、例外决策、一次性决策。其决策步骤和方法难以程序化、标准化，不能重复使用。战略性决策一般都是非程序化的，如新产品的开发等。由于非程序化决策要考虑内外条件变动及其他不可量化的因素，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有重大影响。5)按决策问题所处的条件不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：各种可行方案需要的条件都是
20、已知的，并且一个方案只有一种确定的结果 。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。如某人有笔余款，他有几个备选方案：1）购买国库券，年利率7；2）存一年期银行定期存款，利率4、5；3）存银行活期存款，利率1、5。如果这个决策者的目标只是想多获利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。（选买国库券）确定型决策的各种可行方案的条件都是已知的，并且非常明确，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出最佳方案。风险型决策：各种可行方案下的需要的条件大都是已知的，但是每一方案的执行都将会出现两种以上的不同结果，并且对各种结果
21、将来出现的概率都是可以预测到的。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率（可能性大小）。所以不管哪个决策方案都是有风险的。如企业开发一种新产品，产品价格在10元情况下，销路好的概率是50，9元30，11元20。不确定型决策：各种可行方案出现的结果是未知的，且自然状态出现的概率也不清楚，或者只靠主观概率判断。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。大多数企业决策属于这种。如某公司欲发展海外业务，想选择一种进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于环境不
22、确定，目标国可能存在政治风险（政变、法律条款改变等），汇率波动，文化习惯对产品的影响使每个备选方案都可能成功也可能失败，可能性无法衡量。不确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。举例：大家毕业后面临的选择？6)按决策目标的多少，分为单目标决策和多目标决策单目标决策：决策行动只力求实现一种目标。 多目标决策：决策行动需要力图实现多个的目标。7)按决策目标与使用方法分，可分为定量决策和定性决策定量决策是指能够运用数学方法和数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。定性决策是非定量决策。这类决策一般难于用数学方法来解决，而主要依靠决策者的经验和分析判断能力。4
23、.2决策的过程管理的核心作用体现在决策上，搞好决策是管理的根本要求。而决策是否合理、科学、及时、有效，在很大程度上取决于对内部条件和外部环境的预测是否准确。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。4.2.1 决策的程序1）发现问题 找出问题。一切决策都是从问题开始的。如果什么问题都不存在，那就没有必要作出决策。问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想状况和现实状态之间的差距（期望目标与实际情况间的差距）。只有正确的找出差距，才能进行有效的诊断。
24、例如，医生诊断病人，心目中必然有一个健康人的模型作为标准，然后诊断病人有哪些地方出了毛病以致不符合健康人的标准，管理者的决策也是如此。 寻找原因。找到了差距，就要找到造成差距的原因。在决策过程中，如果根本原因不明确，为消除差距而设计的方案就不可能有效，或是仅仅为治表而付出巨大代价。2）确定目标发现问题后，接着就要确定目标。确立目标时注意几个问题： (1)要有层次结构，建立目标体系。因为目标由总目标、子目标等从总到分的。 (2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的 (3)要规定目标的约束条件。产值、利润等 (4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准 (5)目标的确定，要经过
25、专家与领导的集体论证。 举例例子：美国著名企业家亚默尔由一个农妇成为一个著名的企业家就得益于决策目标的正确选择。亚默尔，原来是一介农夫，他卷进了当时美国加洲的淘金热潮，当在山谷难圆黄金梦时，他注意到矿场气候干燥，水源缺乏，淘金者很难喝到水。甚至有饥喝难的掘金者声称：“给我一杯清水，我愿用一块金子来换。”于是亚默尔决心转移淘金的目标-变为挖掘水渠卖水，只要把水运到矿场，便可赚大钱。他用挖金矿的铁锹挖井，掘出的不是黄金，而是地下的水。他把水送到矿场，受到淘金者的欢迎。许多人嘲笑他的选择，但他坚持自己的决策，果然如他所料。当水送到淘金地时，一块块金币也流入了亚默尔的腰包。此时的资本积累为他日后经营大
26、企业打下了基础。可见，正确的决策目标选择是成功的基础。3）搜集资料，掌握情报信息搜集资料是进行科学决策的重要依据。资料的来源：一方面是统计调查资料；另一方面是预测资料。在搜集资料是要达到以下要求： (1)资料必须具有完整性 (2)资料情报必须具有可靠性 (3)对资料要做系统分析 (4)对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计 4）拟定备选方案决策也可以说对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。要拟定尽可能多的备选方案来解决问题。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是“如果事情看来似
27、乎只有一种方法去做，那么这种方法通常是错误的，也是危险的。”寻找方案的方法有两种：经验和创造。l 经验。经验可能是决策者或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。很多问题都是例行问题，例行决策。l 创造。在竞争激烈的现代社会，决策者应具有随机应变的创造力。企业的发展需要新颖的、独创的方案，它不是过去的再现，也不是别人的翻版，而是一种独到的、适应当前环境的新做法，只有这样才能走在别人的前面，确立竞争优势。在决策方案的设计活动中，创造具有十分重要的作用。后面会介绍一些激发人创造性的方法“头脑风暴法”等。要求做到： (1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较
28、； (2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果； (3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件； (4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。 5）优选方案实际生活中发现有些备选方案从某个角度讲是合理的，但从另一个角度看却有缺陷，这时如何合理分析每个备选方案的利弊，最终选择最有希望解决问题的方案，这是决策过程中的最关键工作。应注意：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智的评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。对方案的后果作了预测之后，还要对其进行评估，用满意标准，如果一个方案达到这个标准就是可以接受的，运用这种方法可以使决策过程简化。不合格的备选方案
29、被否决，减少决策工作量。 （1）经验判断 （2）归纳法 （3）数学方法 （4）实验法 6）实施决策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达到决策的目标。决策者要及时制定实施方案的具体措施和步骤，确保方案的有效、正确实施；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。7）评价决策效果 举例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。明确目标标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5
30、维修记录5性能3操作性1拟定方案福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。筛选方案（1）分析和评价各备选方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田佳美67101077沃尔沃2710945（2）选择评价方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑80403545217218丰田佳美60565050217244沃尔沃20565045125188执行方案 制定具体的措施，保证实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解； 目标分解，逐个落实； 建立工作报告制度。4.
31、2.2如何制定有效的决策 1）找出目前所面临的真正问题是什么 2）考虑所有的可行方案与可能的结果 3）掌握一切应该知道的信息 4）根据最重要的事来判断 5）无论做什么决策都是有风险的 6）将重要的决策分解成一连串的小决策 7）区分轻重缓急掌握正确时机 8）设定目标与期限，避免陷入泥沼 9）理性的逻辑分析与直觉式的预感并用 10）一旦决定就立刻贯彻执行 4.3决策的基本方法决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上，管理者应为进行正确决策而学会一整套专门的决策方法。一般来说，决策方法可归为两大类：定性决策法和定量决策法。4.3.1定性决策法 1) 头脑风暴法 又称为奥斯本的震脑法
32、。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本于1939年为了帮助一家广告公司产生观点而制定的。这种方法问世后，被广泛的应用到许多需要大量的新方案来回答某一具体问题的场合。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，用小型会议的形式，启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。这种方法需要创造一种有助于观点自由交流的气氛，开始只注重提出尽可能多的设想，并且不过多的考虑其现实性，某些人提出一些想法后，鼓励其他人以此为基础或利用这些想法提出自由的设想。通过这些方法找到新的或者是异想天开的解决问题的方法。头脑风暴法是指依靠一定数量专家的创造性逻辑
33、思维对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体判断的方法。 （1）头脑风暴法的特点时间一般在1-2小时，参加者以5-10人为宜。（2）头脑风暴法的原则 对别人的意见不作任何评价建议越多越好，不受限制鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力关键要创造一个良好的环境，任何人提出的任何意见都要受到尊重，不得指责或批评，也不准暗示或贬低别人的意见，更不能阻挠发言。目的在于克服群体压力，发掘人们内心的创造力。2) 名义小组法 管理者先召集一些有知识的人，将问题的关键告诉他们，请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他
34、们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在基础上，全体小组成员对各种行动方案的，投票表决。3)德尔菲法 美国兰德公司研究发展后推广的一种方法。被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。首先设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题告诉各位专家，收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次（经过35轮），最终得到一个满意结果。关键：l 选择专家（1050人）一般不超过20人。l 拟定好意见征询表l 匿名性。专家采用“背靠背”方式，互不通气，不发生横向联系。4)电子会议法 是将名义小组法与尖端计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。目前电子
35、会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求人数众多的人(可多达50人)围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物.主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，而且能够超越空间的限制。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题。4.3.2定量决策法1）确定型决策方法 （1）线性规划法 线性规划方法产生于20世纪40年代，最早起源于英国，线性规划是运筹学的一个分支。线性规划
36、就是在线性约束条件下求目标函数为最优的问题。是在环境条件已定，在满足规定的约束条件下，寻求目标函数最大值（最小值），以求取最优方案的方法。广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。主要解决两类问题：一是资源一定条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益；二是任务一定的条件下，力求资源节省。步骤：确定一个目标函数。如利润、产量、产值等；建立为实现该目标函数所需满足的各种约束条件；对上述联立方程求解。例如：某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料A、B、C。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要A、B、C原料4吨、4吨和10吨，生产每吨乙产品分别需要A、B、C原料为6
37、吨、12吨和5吨。每年可供应的A、B、C原料分别为48吨、84吨和80吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为29万元和21万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的利润最大？解：（1）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量X1 和X2。（2）列出目标函数方程：企业的利润为Z（X1，X2）=29X1+21X2（3)找出约束条件.本例中，两种产品对原料A、B、C的需求量是不同的。即 4X1+6X248 4X1+12X284 10X1+5X280此外，要求：X1，X20 从而线性规划问题为：如何选取X1和X2使Z在上述四个约束条件下达到最大。（4）求出最优解
38、最优产品组合。用图解法进行求解，见下图。02081016X1X2由图可求得最优解为：X1=6吨，X2=4吨。最大利润为Max Z（6，4）=258万元。 线性规划的图解法简单、直观，适用于只有两个变量的线性规划问题。对于三个或三个以上变量的线性规划问题，图解法就无能为力，必须采用单纯形法。对于较复杂的线性规划的实际问题，必须借助于计算机软件进行求解。 （2）盈亏平衡点方法（量本利分析法）盈亏平衡点方法是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(既保本点)，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 （1
39、）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图3.5所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。 成本销售
40、额 销售额 总成本 平衡点 盈利 R A 总固定成本 亏损0 Q 产量（销量）图3.5盈亏平衡分析基本模型（2）盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。当要获得一定的目标利润时，其公式为：式中：B为预期的目标利润额；Q为实现目标利润B时的产量或销量。例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?解：（1） 40 000(件)即
41、当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。(2) 44 000(件)即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。2）风险型决策方法在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树法的涵义。指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取
42、得最大经济效益的方案。（详细内容见书）决策树分析法的基本步骤(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点(用表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“一”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图3.6所示。(2)计算各种状态下的期望值。根据表3.2数据资料计算如下：表3.2 各方案损益值表 单位:万元 自然状态 损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求
43、量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255决策树图4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）16030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）155.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）151.6决策点大批量中批量小批量603年大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】 3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】 3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】 3=51.6(万元)(3)选择最佳方案。3）不确定型决策方法不确定型决策是在对未来
44、自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法 (1)大中取大法（乐观原则） 这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。 (2)小中取大法（悲观原则） 这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：
45、先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。 (3)最大最小后悔值法 这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表3.4所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。案例二：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。z 两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人