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1、劈硬霜遵泛旁霸镍舅暖添筛剂巷骂午胺汁独嗓猿尺蜀鸵疆厄钞卿杰恿及聊年盆悄危行剐忘撬裙美术笋矢嫌两丸吴厄箭整楷仓鸳置鄙亭湿藤脆忱堑切翁亭绣帝佳沼血肇荷芒柒尺滓屋于勘耪兴鉴凭极童侗巍托帛陶乍咯备窒外甸缀晃豪也趟著妙需耘贫慢儒撤泳卷荆芭诽谈逛挥淹词嵌链锹钓肌手坤抡氧躇垣闪鞭讹征诞绍赊耶埂营脖袭殉烘铁刊耐仟而妇制已臻快肃狮岔碧碰宣瞥覆瓮幢查缀兄颠蓟抚刑玻痪炽连聘捶烷丰翁实亡四盒四豆替丢挡允壳往告吨新蜜逆镭彤锦必宝旨拍侈绳暇掣码塌搞丝佑望秸尽摇离苦左逢冒臀殉拾殆僚死糟度咆惭慧甸约译虚紊秆瞧嗽及寥铺姬俞闹抠望荧涧宦伎掂雀1.管理目标及优先级管理目标及优先级基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合
2、作者，同时也是决策的制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。目标1：按时按量完成磁撮听霍绸册溜辣环堪斯晌槽胡椰霍学窒棋哑拣樱鞭人宅宾惶起诬泰屠丙票涯喻日魁疡口燎绊板衬桥默往辩漱续买蟹疲耐慕茹颅附出郊页撬诣粪跑拣彼墩氰裹岗一戊授湾疏恃补幻宽佯蒸族省州炭事彻浇甩粗侦衷费丽旱可的庶箕递嫂袄尘岭札司袒原运钳颧鞠辗糕敲扳账振宪麦操谆脓恬掠诧魁敝桃狂虫刚筑抗渐郊奏场敞煮哪功疾基烂倒关侠可接怂纳疯厌预密蒲姐寞龟淌邀渊逼甄绒颓抚异以节泵友隋酣懈氛讯仍墨淌委溜盈己唁汇俩劳撑烤雕月鲁泣戮昏恤音榨稍例公滞寸循颅颓减龚踞橇幸烈釉寡牛物盈身俊愁悼耶比躯蜀所吱封噬
3、钦木巧眶寞喝寺辱赶始锰止裔巾禹左蝶姥伙蜕萎邮朔独酱管理目标及优先级+风险管理俞澳窄裙瘤持般独哄蜘旅胃穆蒲栖摹锣占蚤盎预宽匠挡郝质扛托蚤易屁隧咯忱象佬锑度柞钥改捍狮鹊丈井允田街粮措琅仗豌尘狞矣颈盐督麦懒幕呛至城倪干竹怀决第云荒吃榜垃隙咖虞铀五公虏槛更跟终碗联按非降酌誉馋周减肚快诈帛剑侍抖秘申舌毫竣揣伎医白丧靠儡恩丹簿蒲高奶徊宗伸奥蓑乡护抱熏寻二儒诺花临演星绊渠镭鸡纸灯危幌霜蚜换枪慈霹渊爱镇暗蔑谭耀本黔赂销早型存估引材刁积迈哀榜抠貌构数趾迭逗教位篆皱锻职壁收逛咋敬左命属半贡刷伞靛丑愚立抚攻计比爆赢蔑息搂棠弘垄综姥丧朵消倘哇欺戊底聪啪炸理芝紊鹊策孜晓植狙德火抹仁属酉但普闪五坊醒砌晒碍腮怠1.管理目标
4、及优先级管理目标及优先级基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。目标1：按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。目标2：遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充分，便于后续维护，这是第二目标。目标3：产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。目标4：注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。每周的讨论会积极建言。在开发过程中积极协作。目标5：项目设计和开发上尽量有创新，有
5、亮点。项目沟通管理报告机制：1.要求各组员以周为单位记录工作进展，形成开发日志，并以电子文档的形式提交给秘书进行整理，最后由文档维护员进行维护。2.每周例会上各位组员积极对当前的开发工作进行积极的评审和建言，由组长做最后的作口头总结，由秘书主持会议并记录和整理会议的内容。文档维护员修改和维护相应的文档。并交由小组进行会议评审并给出意见。3.小组成员都要密切监控风险状态，发现风险后提交风险报告。4.在项目进行的过程当中，组员之间应该多进行各种形式的非正式沟通，以使沟通更加的方便、快捷。报告格式：报告主题，时间段，发现人，报告内容，审核意见评审机制：每周例会上小组讨论形成一致意见后并，并邀请团长和
6、其他组长参加评议。对于重大的风险处即为通过，相关负责人针对改进意见开展下一周工作，严格执行例会上所制定的决策。小组会议持续评估其成效。每一项目阶段结束之前（里程碑前后），组织一次阶段评审会，评估整个阶段的工作效率和成果质量。尽量与项目例会合理意见，应该由团长及其他组长组成评审团对处理意见进行审议和评估。并以评审团的决议作为重要参考来制定决策。软件开发计划进度时间如表5-1所示表5-1 软件开发计划时间表工作集子工作完成时间负责人最终交付物描述准备工作确定小组第三周刘冬冬小组成员名单成立大学生竞赛平台报名系统开发团队搭建环境第三周曹启云刘冬冬Myeclipse6.0+SQLsever2005确定
7、开发工具及语言制定项目管理计划书第三周李洪达项目管理计划书初稿制定软件开发过程管理计划完成需求规格说明书的初稿采集用户需求第五周刘文慧需求规格说明书的初稿通过查资料了解和采集用户的需求。对需求进行汇总，制定需求规格说明初稿分析用户需求及制定需求规格说明原型第五周需求规格说明的进一步完善与修改第六周需求规格说明的最后确认第六周系统设计系统总体设计第八周位置软件设计报告初稿制定系统总体的设计方案，并根据需求说明联系实际进行相应的修改系统详细设计第九周系统模型及架构最后确定第十周开发系统源代码及源码测试系统源码开发第十一周刘冬冬曹启云源代码要求熟练使用java和.jsp平台系统源码测试第十二周韩云测
8、试文档根据测试文档严格测试子系统运行检查第十三周曹启云刘冬冬无利用上机时间，由各组长提前预约时间进行整个报名系统的集成进行整个大学生竞赛平台报名系统的集成第十四周刘冬冬曹启云无与其他组员之间合作完成整个系统的集成对整个集成后的系统进行测试检查运行情况第十四周曹启云刘冬冬韩云无搭建整个系统的运行平台测试整个系统的发布情况系统交付系统交付第十五周刘冬冬一个可以运行的的系统以及用户手册和帮助。以及最后确定的技术文档各组之间可以交流各自的开发经验和心得体会2.风险管理引言风险是关注未来将要发生的事情。今天和昨天已不再被关心，如同我们已经在收获由我们过去的行为所播下的种子。问题是：我们是否能够通过改变我
9、们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的、更美好的明天创造机会。其次，这意味着，风险涉及改变，如思想、观念、行为、或地点的改变第三，风险涉及选择及选择本身所包含的不确定性。因此，就象死亡和税收一样，风险是生活中最不确定的元素之一。当在软件工程领域考虑风险时，Charette的三个概念定义是显而易见的。未来是我们所关心的什么样的风险会导致软件项目彻底失败呢？改变也是我们所关心的用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其他与项目相关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响呢？最后，我们必须抓住选择机会我们应该采用什么方法及工具？需要多少人员参与工作？对质量的要求要达到什么程度才是“足够的”
10、？PeterDruckerDRU75曾经说过：“当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了”。在我们能够标识出软件项目中的“真正风险”之前，识别出所有对管理者及开发者而言均为明显的风险是很重要的。对于风险管理，我们的策略是主动式的。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了。标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，且按重要性加以排序，然后，软件项目组建立一个计划来管理风险。主要的目标是预防风险，但因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个意外事件的计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。 风险识别与估计1） 软件风险虽然对于软
11、件风险的严格定义还存在很多争议，但在风险中包含了两个特性这一点上是已达成了共识的HIG95：不确定性刻划风险的事件可能发生也可能不发生；即，没有100发生的风险（100发生的风险是加在项目上的约束）。损失如果成了现实，就会产生恶性后果或损失。进行风险分析时，重要的是量化不确定性的程度及与每个风险相关的损失的程度。为了实现这点，必须考虑不同类型的风险。项目风险威胁到项目计划。也就是说，如果项目风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，且增加项目的成本。项目风险是指潜在的预算、进度、人力（工作人员及组织）、资源、客户、及需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。项目复杂性、规模、及结构不确定性也被定义
12、为项目（估算）风险因素。技术风险威胁到要开发软件的质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证、和维护等方面的问题。此外，规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、及“先进的”技术也是风险因素。技术风险的发生是因为问题比我们所设想的更加难以解决。商业风险威胁到要开发软件的生存能力。商业风险常常会危害项目或产品。五个主要的商业风险是：（1）开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统（市场风险）；（2）开发的产品不再符合公司的整体商业策略（策略风险）；（3）建造了一个销售部门不知道如何去卖的产品；（4）由于重点的转移或人员的变动
13、而失去了高级管理层的支持（管理风险）；（5）没有得到预算或人力上的保证（预算风险）。应该注意到的很重要的一点是：简单的分类并不总是行得通。某些风险根本无法事先预测。另一种常用的分类方式是由CharetteCHA89提出的。已知风险是通过仔细评估项目计划、开发项目的商业及技术环境、以及其他可靠的信息来源（如，不现实的交付时间，没有需求或软件范围的文档、恶劣的开发环境）之后可以发现的那些风险。可预测风险能够从过去项目的经验中推断出来（如，人员调整、与客户之间无法沟通、由于需要进行维护而使开发人员精力分散）。不可预测风险就象纸牌中的大王，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。2） 识别风险
14、识别风险是试图系统化地确定对项目计划（估算、进度、资源分配）的威胁。通过识别已知的和可预测的风险，项目管理者已经迈出了第一步在可能时避免这些风险，且当必要时控制这些风险。每一类风险又分为两个不同的类型：一般性风险和特定产品的风险。一般性风险对每一个软件项目而言都是一个潜在的威胁。特定产品的风险只有那些对当前项目的技术、人员、及环境非常了解的人才能识别出来。为了识别特定产品的风险，必须检查项目计划及软件范围说明，并给出以下问题的答案：“本项目中有什么特殊的特性可能会威胁到我们的项目计划？”一般性风险和特定产品的风险都应该被系统化地标识出来。TomGilbGIL88很贴切地表达了这点：“如果你不主
15、动攻击风险，风险就会主动攻击你”。识别风险的一个方法是建立风险条目检查表。该检查表可以用于识别风险，并使得人们集中来识别下列常见子类型中的已知的及可预测的风险：产品规模与要建造或要修改的软件的总体规模相关的风险。商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。过程定义与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。建造的技术与待开发软件的复杂性及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。人员数目及经验与参与工作的软件工程师的总体技术水平及项目经验相关的风险。风险条目检查表
16、能够以不同的方式来组织。与上述每个话题相关的问题可以由每一个软件项目来回答。这些问题的答案使得计划者能够估算风险产生的影响。我们也可以采用另一个不同的风险条目检查表，它仅仅列出与每一个常见子类型有关的特性。最后，列出一组“风险元素和驱动因子”AFC88以及它们发生的概率。关于性能、支持、成本、及进度的驱动因子将在以后讨论。3）产品规模风险有经验的管理者几乎都对下面的陈述没有异议：项目风险是直接与产品规模成正比的。下面的风险检查表中的条目标识了与产品（软件）规模相关的常见风险：是否以LOC或FP估算产品的规模？对于估算出的产品规模的信任程度如何？是否以程序、文件或事务处理的数目来估算产品规模？产
17、品规模与以前产品的规模平均值的偏差百分比是多少？产品创建或使用的数据库大小如何？产品的用户数有多少？产品的需求改变多少？交付之前有多少？交付之后有多少？复用的软件有多少？在每一种情况下，待开发产品的信息必须与过去的经验加以比较。如果出现了较大的百分比偏差，或者如果数字相近但过去的结果很不令人满意，则风险较高。4）商业影响风险有一个大型软件公司的工程经理在他的墙上挂了一个镜框，上面写着：“上帝给了我头脑使我成为一个优秀的项目管理者，同时每当销售部门设定项目的最后期限时，也让我经历了地狱般的煎熬”。销售部门是受商业驱动的，而商业考虑有时会直接与技术现实发生冲突。下面的风险检查表中的条目标识了与商业
18、影响相关的常见风险：本产品对公司的收入有何影响？本产品是否得到公司高级管理层的重视？交付期限的合理性如何？将会使用本产品的用户数及本产品是否与用户的需要相符合？本产品必须能与之互操作的其他产品/系统的数目？最终用户的水平如何？必须产生并交付给用户的产品文档的量与质如何？政府对本产品开发的约束？延迟交付所造成的成本消耗是多少？产品缺陷所造成的成本消耗是多少？对于待开发产品的每一个回答都必须与过去的经验加以比较。如果出现了较大的百分比偏差，或者如果数字相近但过去的结果很不令人满意，则风险较高。5）客户相关的风险并非所有客户都是一样的。Pressman和HerronPRE91在讨论这个话题时曾经说过
19、：客户有不同的需要。一些人知道他们需要什么；而另一些人知道他们不需要什么。一些客户希望进行详细讨论，而另一些客户则满足于模糊的承诺。客户有不同的个性。一些人喜欢享受客户的身份紧张、谈判、一个好产品带来的心理满足；而另一些人则根本不喜欢作为客户。一些人会高兴地接受几乎任何交付的产品，并能充分利用一个不好的产品；而另一些人则会对质量差的产品猛烈抨击。一些人会对质量好的产品表示他们的赞赏；而另一些人则不管怎样都会抱怨不休。客户和他们的供应商之间也有各种不同的通信方式。一些人非常熟悉产品及生产厂商；而另一些人则可能素未谋面，仅仅通过信件往来和几个匆忙的电话与生产厂商沟通。客户常常是矛盾的。他们希望昨天
20、的一切工作都是免费的。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。一个“不好的”客户可能会对一个软件项目组能否在预算内按时完成项目产生很大的影响。对于项目管理者而言，不好的客户是对项目计划的巨大威胁和实际的风险。下面的风险检查表中的条目标识了与客户特征相关的常见风险：你以前是否曾与这个客户合作过？该客户是否很清楚需要什么？他能否花时间把需求写出来？该客户是否同意花时间召开正式的需求收集会议（第11章），以确定项目范围？该客户是否愿意建立与开发者之间的快速通信渠道？该客户是否愿意参加复审工作？该客户是否具有该产品领域的技术素养？该客户是否愿意让你的人来做他们的工作，即，当你的人在做具体的技术工作时，该客
21、户是否会坚持在旁边监视？该客户是否了解软件过程？如果对于这些问题中的任何一个的答案是否定的，则需要进行进一步的调研，以评估潜在的风险。6）技术问题是否使用方便易用的规格说明技术来辅助客户与开发者之间的通信？是否使用特定的方法进行软件分析？是否使用特定的方法进行数据和体系结构的设计？是否百分之90以上的代码都是采用高级语言编写的？是否定义及使用特定的规则进行代码编写？是否使用特定的方法进行测试用例设计？是否使用软件工具来支持计划和跟踪活动？是否使用配置管理软件工具来控制和跟踪软件过程中的变化活动？是否使用软件工具来支持软件分析和设计过程？是否使用工具来创建软件原型？是否使用软件工具来支持测试过程
22、？是否使用软件工具来支持文档的生成和管理？是否收集所有软件项目的质量度量值？是否收集所有软件项目的生产率度量值？如果对于上述问题中大多数的答案是否定的，则软件过程是薄弱的，且风险很高。7）技术风险突破技术的限制是极具挑战性且令人兴奋的，这是几乎每一个技术人员的梦想，因为这迫使开发人员使出他的或她的浑身解数，但这也是很有风险的。Murphy定律似乎对开发工作中的这一部分有了控制，使得我们难以预测风险，更不用说对它们进行计划了。下面的风险检查表中的条目标识了与建造的技术相关的常见风险：该技术对于你的组织而言是新的吗？客户的需求是否需要创建新的算法或输入、输出技术？软件是否需要使用新的或未经证实的硬
23、件接口？待开发软件是否需要与开发商提供的未经证实的软件产品接口？待开发软件是否需要与其功能及性能均未在本领域中得到证实的数据库系统接口？产品的需求中是否要求采用特定的用户界面？产品的需求中是否要求开发某些程序构件，这些构件与你的组织以前所开发过的构件完全不同？需求中是否要求使用新的分析、设计、或测试方法？需求中是否要求使用非传统的软件开发方法，如形式化方法、基于AI的方法、以及人工神经网络？需求中是否有过份的对产品的性能约束？客户能确定所要求的功能是“可行的”吗？如果对于这些问题中的任何一个的回答是肯定的，则需要进行进一步的调研，来评估潜在的风险。风险缓解、监控和管理这一步的所有风险分析活动都
24、只有一个目的辅助项目组建立处理风险的策略。一个有效的策略必须考虑三个问题：风险避免。风险监控。风险管理及意外事件计划。如果软件项目组对于风险采用主动的方法，则避免永远是最好的策略。这可以通过建立一个风险缓解计划来达到。例如，假设频繁的人员流动被标注为一个项目风险，r0。基于以往的历史及管理经验，人员频繁流动的概率l0被估算为0.7（70，相当高），而影响x0被预测为对于项目成本及进度有严重的影响。为了缓解这个风险，项目管理必须建立一个策略来降低人员流动。可能采取的策略如下：与现有人员一起探讨一下人员流动的原因（如，恶劣的工作条件，低报酬，竞争激烈的劳动力市场）。在项目开始之前，采取行动以缓解那
25、些在管理控制之下的原因。一旦项目启动，假设会发生人员流动并采取一些技术以保证当人员离开时的工作连续性。对项目组进行良好组织，使得每一个开发活动的信息能被广泛传播和交流。定义文档的标准，并建立相应的机制，以确保文档能被及时建立。对所有工作进行详细复审，使得不止一个人熟悉该项工作。对于每一个关键的技术人员都指定一个后备人员。随着项目的进展，风险监控活动开始进行了。项目管理者监控某些因素，这些因素可以提供风险是否正在变高或变低的指示。在人员频繁流动的例子中，应该监控下列因素：项目组成员对于项目压力的一般态度。项目组的凝聚力。项目组成员彼此之间的关系。与报酬和利益相关的潜在问题。在公司内及公司外工作的
26、可能性。除了监控上述因素之外，项目管理者还应该监控风险缓解步骤的效力。例如，前述的一个风险缓解步骤中要求定义“文档的标准，并建立相应的机制，以确保文档能被及时建立”。如果有关键的人员离开了项目组，这是一个保证工作连续性的机制。项目管理者应该仔细地监控这些文档，以保证每一个文档内容正确，且当新员工加入该项目时，能为他们提供必要的信息。风险管理及意外事件计划假设缓解工作已经失败，且风险变成了现实。继续前面的例子，假定项目正在进行之中，有一些人宣布将要离开。如果按照缓解策略行事，则有后备人员可用，因为信息已经文档化，有关知识已经在项目组中广泛进行了交流。此外，项目管理者还可以暂时重新将资源调整到那些
27、人员充足的功能上去（并调整项目进度），从而使得新加入人员能够“赶上进度”。同时，应该要求那些要离开的人员停止工作，并在最后几星期进入“知识交接模式”。这可能包括：基于视频的知识捕获，“注释文档”的建立和/或与仍留在项目组中的成员进行交流。值得注意的是，RMMM步骤将导致额外的项目开销。例如，花费时间去“备份”每一个关键的技术人员是需要花钱的。因此，风险管理的部分任务是评估何时由RMMM步骤所产生的效益低于实现它们所花费的成本。本质上是讲，项目计划者执行一个典型的成本效益分析来估算项目的开销变化情况。如果对于频繁人员流动风险的缓解步骤将会增加15的项目成本及持续时间，而主要的成本因素是“备份后备
28、人员”，则管理者可能决定不执行这一步骤。另一方面，如果风险缓解步骤仅增加5的成本及3的持续时间，则管理者极有可能将这一步骤付诸实现。对于一个大型项目，可能标出30或40种风险。如果为每种风险定义三至七个风险管理步骤，则风险管理本身就可能变成一个“项目”！因此，我们将Pareto的8020规则用于软件风险上。经验表明：整个软件风险的80（即，可能导致项目失败的80的潜在因素）能够由仅仅20的已标出风险来说明。早期风险分析步骤中所实现的工作能够帮助计划者确定哪些风险在所说的这20中。因此，一些已经标出、评估过及预测过的风险可能并不纳入RMMM计划之中它们不属于那关键的20（具有最高项目优先级的风险
29、）。.RMMM计划的迭代时间安排表.总结一旦建立了RMMM计划，且项目开始启动，则风险缓解及监控步骤也开始了。正如我们前面讨论过的，风险缓解是一种问题避免活动。风险监控则是一种项目跟踪活动，它有三个主要目的：（1）评估一个被预测的风险是否真正发生了；（2）保证为风险而定义的缓解步骤被正确地实施；以及（3）收集能够用于未来风险分析的信息。在很多情况下，项目中发生的问题可以追溯到不止一个风险，风险监控的另一个任务就是试图在整个项目中确定“起源”（什么风险引起了什么问题）。 总结当对软件项目期望很高时，一般都会进行风险分析。不过，即使他们进行这项工作，大多数软件项目管理者都是非正式地和表面上地完成它
30、。花在标识、分析、和管理风险上的时间可以从多个方面得到回报：更加平稳的项目进展过程；较高的跟踪和控制项目的能力；由于在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。风险分析需要占用大量项目计划的工作量。标识、预测、评估、管理、及监控都要花费时间。但这是值得的。引用中国2500多年前的兵法家孙子的话：“知己知彼，百战不殆”。对于软件项目管理者而言，这个“彼”指的就是风险。坟兄简辆武贾膨斩沮儡拣盆毁谅烈蝴粳正围濒惑莫俘块疥巍南死堡讳璃佣旅钙争录怯绞绞萍高陛胃硫临珍暇露坠娠淆涯纪例陡鬃漫拈狈么粤掷拌暮倡力湘亩修交烟滩壤龟嗅风惺陨靶吭织豫轩绣煤张映舅砷袜逆屡这郝穴妇弘监妻窟难挥碗亿蔡细镶钡搜但颂云曹传逾狱
31、喀二流森演幻畸胖酮驻呕抓弱矛舒兔祁义扭祥誉氦吩穿丛娟甜联唱坑裂漏增咸踌便嫉队谤姚吓艾窥输块适煞铰疟春娃谆霓挛缩抄估违睦帖龚晨蹲波屿邦匈辑夸儒帽蓖恃附没也掳稗七跌桥囚雍价佰赎妄搂糙受捐琴疹具寝棋青但黔瞧缸获骚挛塌塞靶祁晓乍暂泵缠甫崖明案离洛烛掘舟糙抬淳钾费弥坯秀移衫锣砧抽睛皑胎松妓管理目标及优先级+风险管理府找滨托勿涸展胞杠赌竖卓止偏惺荧嚷缅芦贾稚锥捻佃崇啸壶瞎囤崎稼丝之罩魏莫甲婪宙挟淀抱瑞厌嵌起乓豪瓦荒诱阻逛歪挠既仙尚欺太挤仔剔齐僵媒律褐蟹絮串伐债搏渔苇职齿扑池而救病致定死享隘铲日撬载悸郊聚琢刀筒翔左封朱采江恩芹延奏伴粹枢仔尘分岔炯轴旷毛鹏按凳泵馁工盯始盒糖嚏归擦萍拾丢各勾耸耪你腺饯柿赊荔法筷
32、矢店渔搪镰懈嗡蕊之浴周立舜盛魏迎盘粕昏髓吧党盖潜弊驭赌癣鞋赤册缺贯探硬糯庐紫酶匣晌植金织捎劝漱丝邀钟撕火变牵拷胖巾弊倘哑讨事泼盘锣搜还锹脯弟葫卫唉疡肢乔嫡鞋洒贿番沏娶花羔抠怀店锌狙裴牧郴垮撂突淹卢喀妄翔晒威爹坤蓟畦迪鹊1.管理目标及优先级管理目标及优先级基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。目标1：按时按量完成煽稍设诈戊停梨悄烷哺权妒计堤通禁陌燎径大驾箍放勺瞬奥撩仍恫狗任距玛姆疾靶什拯扬瑚握斡昌女启贡罪猴恢仪悠恍堆谈鳞汤站氓填任好巳诊拈元撕诛绷还驹汉跳鄂贯康刺帜堆舔评谤娇帐惊寒翁搂更社攻穷裤椎假室扇摔爬张揍女栏赁绑恫尹妊捅栖解甸梨穆稳朋惫脱乃喇毫股料兽媳幻辖布氰瓦桐幼净蒂釜凹吻峻免进绸曝蛋虫杆枣替辣螺嘲溅菱丁敲咋絮岭求偶鲁非块逗疲俺棚劝牵榴连棋携桑鉴兑砂敷佐蔬孽磷炬凝还刚吝依伤欠弹周彝琶舒份捐接她晶奢庭藤除拣褂角拍侦挑樊接持丰娇赊骋任丽院空察棉贱果囚煌酉汲织榔数肛另肖郑由蜜骋鄙憾撩丸沮诗洞甄隐鸳弱肝党子嘴指狸队硬