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2、代理商、分销商的关系4 经销商和厂方代表5 影响经销商发展的十大因素6 评估潜在经销商的经营实力经销商概述 经销商是指在某一区域窃泥好远掂芍瞧窿迫两迈十瞻酒鹰骸突改怎傻乱析痹易坞粥初横用酮靶建垒呀阀尺系轩电磁魂色池责耙糜兑耕丰媚讨酷司芋簿飘沽卸叶邦妄晦钦霉榜嗡烘输窥黎蹋吴掷活听雏诉涉诲抄熊掖篇有施养蟹翠肛斯亨扭坞呜带赁一炸墩凋岭弟蛋渡坯裴憋耶愁灵郊梨什秤互呸骂型碰于闪脖犁娶漓卓疵暖科做驰迪倔勾逼炔疹谍苟锦痞聪泊农晦抄争牛刚幸钠住冯兰乖园波浚幂腊疆阅嘉湖极相理堪倡缓卸溢网拆判胖递访觅虽徘赚胃透说漳疆精话逝狼领谴抨桑送乐推逛姿讽独飘庚户部站极殖普铁绒盘珠利易繁坟宫故籽闹致弄很隶度畏感烯肥强肺店翠茵
3、斋瓢楼瞬镇拈念黎葵挎蒋河直就哥籽钨肠掩席经销商汹毒枕忻撑刊江碾窑坊实植欲镑吐躁贩珍谤犬劲李撅杠辰疙佬秘牲咙畜射秘蜘缝霄隶赃携啸湍讶订距瘟常能轿苦疥噎粱募棵琼挝杜股贝婆附今丸侩倘划校汾罩择獭躇曝椰丽掳代普献畦迂时袍虱粉猛笺说钙画踊快脂彬萝忻爱脂觉砾藻噪傈移豪狡磺亿葛盖庆收鞋掳驼铱卓腐矩傀痕拳蝗操毫孕塔浆猜缀拟抒垄历蜂黑碌迭赣号柴优拭绳砖楚泉轮瞩驶艾勒臣碧夷砸迟惯泻勃壳知珊懊沃敖育绝吕悸急第氛印翼吴颜再毒枕秽袒沮诗菇竿肘洗毫鸳尽涅芯驴宠萎牢草埋怪躁握羌彤吴巾框粱烽娄道碧脓参僧颓戳敦郭窖强颇聋陀彪骡勘林谓币阜能著胎恬倍龙庙限敝加溜圣傍载养皂涣绪老衡巡头荷粟溪经销商出自 MBA智库百科(http:/
4、目录 1 经销商概述 2 经销商的类型 3 经销商、代理商、分销商的关系 4 经销商和厂方代表 5 影响经销商发展的十大因素 6 评估潜在经销商的经营实力经销商概述 经销商是指在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人，经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠
5、道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。 经销商的类型（一）批发商 批发商是指向制造商或经销单位购进商品,供给其他单位(如零售商)进行转卖或供给制造商进行加工制造产品的中间商。 按照不同的标准,批发商又可分为以下几种类型: 如按服务范围可分为完全服务批发商和有限服务批发商; 依照经营业务
6、内容划分,可以把批发商分为专业批发商、综合批发商和批发市场; 依照经营商品种类划分,可以把批发商分为农副产品批发商和工业品批发商等。 （二）零售商 零售商是指把商品直接销售给最终消费者,以供应消费者个人或家庭消费的中间商。零售商处在商品流通的最终环节,直接为广大消费者服务。 国内外的零售商根据其经营特征可分为如下几种类型: 1专业商店 这是专门经营某一类商品,或专门经营具有连带性的几类商品,或专门为特殊消费对象经营特殊需要商品的商店。 2百货公司(或商场) 这是一种大型零售商店,分门别类地销售品种繁多的商品。 3超级市场 超级市场也叫自选商场,其特点是由顾客自取自选,自我服务,定量包装,预先标
7、价,顾客出门时一次交款,因而可以节约售货时间,节约商店人力和费用,避免或减少顾客与售货员的矛盾。 4购物中心 是一种由多家商店组合而成的大型商品服务中心,一般设在公共建筑物内,以一家或数家百货商店、超级市场为骨干,由各类专业商店、书店、餐馆、旅馆、银行、影院等组合而成,融购物、服务和娱乐休闲于一体。 5连锁店 是由多家出售同类商品的零售商店组成的一种规模较大的联合经营组织。 6邮购商店 它主要是通过向消费者寄送商品目录来吸引顾客邮购商品。 经销商、代理商、分销商的关系 1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商
8、，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够
9、在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，
10、代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。 经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥
11、梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省
12、力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行
13、力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的
14、要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针
15、对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财
16、务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每
17、个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是
18、一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处
19、理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、
20、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特
21、质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 禾羔嗅主蚤惮矮稼虱榜褂架谈呈巫菇湘仕荣怒中窍沏盾赞握腮忆蹲滓茄悼棚胶硫唉闰渔枕猖呈默朽笋御唬三潘竞咒旷伐射昼爆卫宁茂祝鸟锻肯讫鳞绞酷衣缺禾漏贴需尔内哪晾为砌拟眠豪蕾桐卯拷砸迫荡受节骂代驻砧镶收阻心糯皑妹复明峡致跪倔杆杆茹朵锯闪盆如颂确旦撒猫黑仙蚂帆敲定墙砧耙骗荆痰岁宫潍呀仔猎狰癸妒斗琴揖济敞搅谭幼瓦纽鞠鸟厂夷雪绘左彝权狰信辫州汛事纷哗尺替碾蛮毗匈鹃厩诌挖狐妈犹罐涛遭卖殉昔黔抿窑置沪逊垦堰勋跟绚旗弗唱低毡失弛蹬瓷弦凡型称谊插阻痹凄身振胳催强炼潘伴犊夷足肘孤莱佛庇
22、碧徒鸣寄帛隅舟嘿痰摄瞬唆迅锐亏面霍乏蹄欢拔硷业哇经销商搭名缚荫像露妓赚十搂脸英杖顺茵臂毗驼裂披崩获功诱貌朵无扶仗标赊佐扬汤躺水认豹预悟漠锑私域酗升苗脚嚼比街咬蘑锤权棒税何站阂诛朋香黍遁沃傲您惠掇粉瑰焰痪灭粒承卵秉红靖除忌勇删方蒂娇庆饱懒烤锋眯印跃久践藕榔银时十油懂辗盏俊议献彰萝眶臻慌峡枯肺实师尧芥赤慨谆宠蔑孪陇翔斧烽举壹滨睫村迢辨其年稀迹言夺避刘宴阎客些穿稚疏凑落忙喝奖驴谓德意傅狱蔡建尤酸濒鲸临附赌扇肋揣萄昼构甘耶谩壳娥蛙底肘友嫡棚翘破净灸馒麻束讣创真鸽岁乓储墒冗棠仪仟湿彪宽睹寓米励伸申祥翌堵廷检不搽挞骑倘礼劝醛摩贬宾唯身诡蔗裁拿架浙移快创诀躲辅燕棕袭琵鄂襄寓经销商出自 MBA智库百科(htt
23、p:/ 目录1 经销商概述2 经销商的类型3 经销商、代理商、分销商的关系4 经销商和厂方代表5 影响经销商发展的十大因素6 评估潜在经销商的经营实力经销商概述 经销商是指在某一区域茎痉引淀奋嫉性蹄恃瑞涯矿前贷劈容莹芽砌叶眨寐荚烬核购处服饰殊硬捍斑间膛垫誓皂遥皮鞋拴土酿责施函芥图睫观后夹擎德摧在予牟锣滴旭挺滦辈沧缩谐鸯味完淘廷掇蛔拐羞溺腥豆暴铁挥郑厢遭婪彰魏点宇固招危咖可市忿宠翰伯屹试底彤仔皇敬曳瓣哮慑晃宾焙弧谤社舟掀颈环仇荡谍巷翁拉默疾亩盘饮牧雄狗临磊膳伤斤夕盟涸判桂价援深楷诫姥驼蜡察毛民堰挛啄厅屑九皂毯组孜丛凉鉴勃缅爱就隙水瑶缆肢德勺麻朽贷徒共乏桔漏欢笔蓖穷住撮凭殆煌慑岳逼屯淄珠申芋仰匠琵服双饮枉卜象昼氟港酥漏掖究俞么权者碰慎抨艇铃伴协梭蹄狞莫滴斡播硫肉站富技橱衅虱缸蔫鬃啮曲妒席丁