销量定律业绩定律管理定律.ppt

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1、销量定律、业绩定律、管理定律,营销老总生存46定律,销量定律,定律1: 绝不可以只根据统计报表看销量,短期的销量上升不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。 开票量(交款开票)和出库量(客户提货)就是真正的销量吗？ 产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。 由于销售政策的频繁运用，根据财务 数据确认的销量或许只是假象，大量商品 被“囤积”于渠道，形成“存销量”，即库存于 渠道的销量。 毛销量=净销量+存销量。 营销老总应关注的是净销量，却总是被 毛销量蒙信眼睛。,定律2: 销量首先

2、是想出来的,然后才是做出来的,要想做销量首先必须明白两个道理： 、未来的增长空间在哪里？才知道到什么地方寻找销量； 、哪些工作能够产生销量，特别是能够持续产生销量； 如果没有想清楚上述两个道理，就一头扎 进市场，即使有点销量也是瞎猫碰上死老鼠； 不是每个人都足够幸运地，每次都不能能碰上 死耗子。,定律3: 对销量持续增长有贡献的工作,比销量本身更重要.,没有销量，营销老总的位置就坐不稳。但是如果每天都想着完成当月的销量，总有一天位置会坐不稳； 有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产短期销量，如渠道促销；做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。,定律4: 营销管理应该是“短期看

3、工作,长期限看销量”,销量与营销工作之间存在严重的”时间滞后”关系,当月销量大并不意味着当月工作做的好,因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。 单凭销量或过程评价显务员都是极端作法，正确的做法应该是“短期看工作、长期看销量”。 业务员的工作大致分为两类：一类是市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。二者缺一不可： 没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”， 总有混不下去的一天，业务员对某月销量“揠苗助长”， 必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的 困境。 销量的载体是市场基本面，其改善需要业 务工作的积累。他当月的工作绩效，可能 只有在

4、积累到期三个月以后才能体现出来。,定律5：销量能使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。,碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。他们之间差别就在于原子结构不同。 企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是比销量的增加更快有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？ 首先，赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？ 其次，产品结构的变化能够产生质变。 最后，市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前例就没有市场地位。,定律6：绩效考核就是业

5、务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考什么。,绩效考核是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？ 薪金是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么；缺什么就补什么道理是一样。 如果你要求业务员做的事，他没做好或没有做，最好不要怪业务员，那一定是绩效考核出了问题。 凡是所有人都已经做到的事，就不要考核-如考勤打卡；凡是公司希望业务人员做而大家做的不好的， 则要加强考核。比如，以前业务员习惯做 渠道，现在要求加大力度做终端，则可以 加大对终端考核的力度，公司希望推出新 产品，则可以加大新品在考核中的比重。,定律7：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的 贡献才是真正的业绩。,两名业务员的销量同为5

6、00万元，他们的业绩相同?不一定。因为 销量主要由三方面构成： 总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量 历史积累：是“前人栽树”的结果；公司投入产生的销量虽然是增量，但 与业务员的关联度不大，只是当期个人贡献才是业务员的真实业绩。 以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关” 分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大 销量越大，业务员的收入就越多。,定律8：以销量为导向的考核，会使业务人员成为管理者的“博弈对手”；以利润为导向的考核，才是业务员与管理者“一条心”。,两名业务员的销量同为500万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产

7、品，他们的业绩相同吗？ 业务员之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。他们的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。 在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因为，企业追求利润，却考核销量，两者毫不矛盾。现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。因为营销系统只对销量负责，没人对利润负责。 谁应该对利润负责？传统上只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润考核就更远了

8、。,谁应该对利润负责？,企业赢利是每一个业务员赢利贡献的总和。营销系统的每一个人都对赢利负责，企业才能赢利；而在传统以销量为主要分配体系之下，每个人都有滥用费用以增加销量的无限冲动。为了销量，不惜过度促销，过度做广告。 以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。 记得贡献=产品毛利-营销费用。 有人质疑：为何不考核费用而要考核记得贡献？因为引见用是一把双刃剑，其增加既能提升销量来贡献利润，也可能因为过度使用而侵蚀利润。每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都不能隐含着经济判断。与其让老总严把费用关，最终让业务员去找完不成任务的借口，还不如把平衡投入和产出（销量、利润）的判断权有限的交给业务员。

9、 只要以赢利为导向作为营销系统的考核价值取向，每个人都不能会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。,业绩定律,定律9：以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因。,过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。 专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程精细分解，每只猫只管少数几个老鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励。

10、这就是过程导向的绩效考核。 “跑单帮”的最大好处是管理简单，每只老鼠是单独抓来的，论鼠行赏。专业分工的最大问题中是管理复杂； 如何考核是绩效考核领域的一场革命，这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。,定律10： 目标管理不是指标分解，而是工作分解,管理者心中有两个目标，一个是销量目标；一个是工作目标，后者更重要。 工作目标是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广。 工作目标虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了，甚至被忘却。因为完不成工作目标，不得不每月冲销量，只会影响职务升迁；但完不成销量目标，月度

11、考核过不了关，受到影响的就是帽子（职务）和票子。 于是市场基础工作没有改善的情况下，为完成销量目标，业务人员不得不频繁使用促销、降价等手段。 因此，一线管理者应该着眼于通过工作目标的完成，进而完成销量目标。比如，安排业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商，30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，完成了这些工作目标，销量自然就完成了。,管理定律,定律11： 成功的企业，营销一定是简单的，管理是复杂的。,营销总与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白。 有很多明白？任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。宝洁、可口可乐就些成功的企业的营销模式早已经被研究透了。 但谁能学得了

12、？为什么研究透了也学不了？ 因为支撑这些企业运作的管理体系，就是去“卧底”仍然学不会。因为每个部门每个人都不能被模块化，都只是局部，只能看到期冰山一角。学不了管理体系，就无法模仿他们的营销方式。,定律12：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。,中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤其是营销管理。 由于监督不到期位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量的浪费，市场秩序极度混乱。 因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性理会重要。听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。 在中国，遥控基本相当于没有控制。中国的营

13、销管理，必须解决 变遥控为现场控制的难题。这需要管理现场从 部部推进市场前沿，把生产管理的方法应用到 营销管理中。,定律13：营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。”,“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都不能必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。 “说到要做到”指的是但凡制度化的内容，都不能必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度不能有效地执行，比没有制度对企业的威害更大。 “做到期的要见到”指凡是已经发生的营销行为都不能必须留下记录，没有记录就等于没

14、有发生。,定律14：实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施。,在财务监控体系还不完善、营销人的整体素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。不少企业已经以惨痛的代价为此作了注解。 在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收支、资金独立循环的现象发生。,定律15：营销管理的过程重于结果。,营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程不透明”，并因此导致过程管理失控，最终表现为结果失控。 对营销人员的过程管理，最基本的

15、要求是控制到“每人每天”；对经销商的过程管理，则要求管理到“每件产品以什么价格流向市场”。,定律16：老总总是最后知道坏消息（1）,营销问题只要是反映到期老总那里,那一定很严重了。因为老总总是最后一个知道坏消息。 一线人员通常是最早知道坏消息的人，他们总是倾向于自己解决问题，然后向老板“邀功”。而总下自己解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。 有句古话，纸里包不住火的。但是部下总是心存侥幸，只有等到纸真的包不住火的时候，才会让问题暴露。 对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们的耳朵里；对于好大喜功的老板来说，坏消息可能永远也不会传到他的耳朵里。总下们平时可能有诸

16、多矛盾，但在向老板掩盖问题的时候，却能过成惊人的一致。,老总总是最后知道坏消息（2）,一些企业的老板刚出办公室,那些外派大员们就已经从秘书们的电话中知道老板的动向，赶紧调动一切力量准备老板的视察租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察市场”，简直像政府大员视察工作。此时市场工作已退居次要地位，让老板满意是第一位。这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。 在层化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适当的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不能绕过我直接向老板汇报。当某些人“垄断了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。 微软的一位老总

17、曾经说过，在微软，管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到期达信息平台，几乎所有层级的管理者都不能能同时知道。,老总总是最后知道坏消息（3）,优秀的企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更来正常的现象。暴露至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖通常只会导致矛盾的恶化。 重视过程管理更能防微杜渐。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三E管理”要求管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的第件事（Everything），这更是

18、一个让坏消息无法藏身的体制。,定律17： 营销老总离终端有多远，就离成功有多远。,由于老总远离终端，以致老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。 一次我“逼”着老总与我一起视察终端，从经销商那里知道这是老总第一次“御驾亲征”巡视市场，面这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老总而言，市场虽然近在眼前，却终端视而不见。巡视市场后，与老总的沟通障碍须臾之间消除了。 市场重心下沉，渠道扁平化，老总似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有12个管理层次，现在却普

19、遍有34个管理层次。管理层次越多，老总离终端的距离越远，企业的营销系统再次扮演着老总与终端的“绝缘体”角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到期老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。,定律18：营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。,在企业创业的初级阶段,专业抵不过聪明，因此创业成功者通常并非受过良好的专业熏陶，而是悟性很好的人。 创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。因此企业到一定规模达到一定规模后，聪明抵不过专业。 营销的初级阶段是技巧与谋略，靠的是聪明与悟性；营销的高级阶段的管理，靠的是专业。热衷于策划的企业，通常是初级阶段

20、的企业。策划也许能改变现状，但无法改变命运。一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以支撑企业脱颖而出，但是要巩固营销成果，则需要高效的营销管理。 管理能力决定企业的终极规模。规模扩大 一倍，管理复杂程度增加两倍。能管多少人 就能做多大的企业。很多企业不是不能做大 ，而是不敢做大，缺乏管理能力，规模暂时 做大了还得滑下去。,定律19： 管理者永远不可能在短期内改变一群人。,买几尺布做西服很容易，把中山装改成西服很难。 改变一个人很难，改变一群人更难。 改变一支打败仗的队伍很难，改造一支打胜仗的队伍更难；改变人的思想很难，改变人的行为更难。 决定人们的行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。“知易行难”之所以是一个永恒的难题，就是这个道理。改变一群人就如同把一群左撇子改成右撇子一样难。 “一朝天子一朝臣”说这句话时人们通常 带点贬义，其实通常也无奈之举。当戚继光 任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队 ，而是重新建立了一支“戚家军”；当管理者 无法改造一支队伍时，最好的办法就是重 组一支伍。,请看下集：模式定律,