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1、Project Management,项目管理,Part ,项目启动与团队构建,一、项目启动,项目启动（Initiation）是正式授权（Formally Authorizing）项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。,项目启动的主要内容,项目启动的输出成果：项目章程 项目章程 是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件 项目章程 -授权项目组开展工作 主要的项目干系人要在项目上签字 , 以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致,二、项目组织的类型与设计,项目组织的定义,项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
2、项目组织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动,项目组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目组织,适应项目的一次性特点 适应柔性的特点 注重协调和沟通的特点 注重借助外部资源 团队精神发挥更大作用 跨职能部门的特点,三种基本组织结构,职能型 项目型 矩阵型,职能型组织结构,职能型组织的优缺点,比较适用于规模较小、专业性强、偏重于技术的、不涉及众多部门的项目 不适用于规模较大、不确定性较高和复杂性较高的项目,项目型组织结构,项目型组织的优缺点,适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目，以及不生产标准产品的企业 常见于一些涉及
3、大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等,矩阵型组织结构,矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。,矩阵型组织结构弱矩阵组织结构,浅黄色代表参与项目的员工,矩阵型组织结构平衡矩阵组织结构,浅黄色代表参与项目的员工,矩阵型组织结构强矩阵组织结构,强矩阵组织结构示意图,矩阵型组织的优缺点,项目组织结构的选择,主要项目组织结构的特点,项目组织结构的选择（c
4、ontd.）,项目特征,项目组织结构的选择（contd.）,选择一个有效的项目组织结构遵循的程序 通过对项目目标的描述定义项目范围 对关键任务进行排序，并进行工作组合 确定工作执行部门以及协助部门 结合以上各项，通过掌握各种组织结构的特点，最终选择一种,三、项目经理与项目团队建设,项目经理,认识自我之一角色定位 技术上 清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术 能向项目团队清楚阐述客户需求 管理上 对高管:确保项目状态汇报准确和及时 对团队:确保资源及时到位,项目经理（contd.）,项目经理（contd.）,认识自我之二与职能经理的差异,项目经理（contd.）,应具备的相关技能之一
5、：获得高管支持 对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一 高管能帮助项目经理 ： 获取足够的资源。 获取对项目特殊要求的审批。 协调与组织其他部门人员进行合作。 需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。,项目经理（contd.）,应具备的相关技能之二：清楚主要工作 -项目管理十八步:,项目经理（contd.）,应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程 :,项目经理（contd.）,应具备的相关技能之四：制定 /使用标准: 组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。 项目经理要鼓励员工： 使用项目管理软件和标准的表格； 制定和应用项目指针来做项目规划或提供
6、状态信息；,项目团队(Project Team),团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证, 也是项目组成员实现其职业发展需求的必要条件。 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,新“团队”的建立,时机: 从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动 组建团队 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,团队成员的基本要
7、求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ 基本要求: 候选人具备优良的职业道德 项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,项目团队发展成长的阶段,有效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,团队有效工作的障碍,目标不明确； 角色和职责不明确； 项目的结构不健全； 缺乏工作投入； 缺乏沟通； 领导工作不力； 项目团队成员的流动； 不良行为。,团队建设,团队建设的概念
8、团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项目目标的关键内容。 团队建设的依据 项目人员 项目计划 人员安排计划 进度报告 外部反馈,团队建设(contd.),团队建设的主要工具和技术 团队建设活动 通用的管理技能 奖励与表彰制度 人员搭配 培训 团队建设的成果 团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改进。团队业绩的提高表现为：个人技能的改进可以使其更出色地完成所分派的任务，项目团队整体协调能力的提高可以及时发现和处理冲突，使项目成员有更多的精力用于技术活动等。,怎样使成员全身心投入于项目团队？,成员交
9、流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，互相帮助，同甘共苦，战友关系。 “ 木桶理论”，“一粒老鼠屎坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,Benchmarking-一种有效的组织学习方法,“ 学习是任何一个组织环境适应性的最大特征” 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3
10、，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人 50% 及职员 35%。 广泛性：美国财富杂志500强中 70% 将 Benchmarking 作为一项经常性的管理活动，企业包括: AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM 等.,什么是Benchmarking?,Benchmarking(标杆管理)就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。,为什么要Benchmarking?,可以评价企业绩效 建立
11、了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感,Benchmarking的类型,内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking,怎样实施Benchmarking？,Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动,Benchmarking中差距分析的5个问题,目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？,Benchmarking的阻力,骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷习惯 Benchmarking的难度 费用,Benchmarking的成功因素,顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与,Thank You !,