项目管理实战演练.ppt

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1、吴永达,1,项目管理实战演练,主讲人：吴永达,吴永达,2,课程目标,熟悉项目管理思想和术语 掌握常用项目管理方法与工具 开启项目管理学习、研究之门,吴永达,3,内容安排,第一部分 什么是项目管理 第二部分 启动项目-千里之行，始于足下 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 第四部分 执行项目-言必行，行必果 第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰,吴永达,4,内容安排,第一部分 什么是项目管理 什么是项目 什么是项目管理 为什么要学项目管理 项目管理作什么 成功的项目管理者,吴永达,5,现代项目管理背景,两大权威机构 美国项目管理协会（PMI） 国际项

2、目管理协会（IPMA） 国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系 国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会,吴永达,6,1st PMP Exam in China June 11, 2000 Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen 112 candidates,PMP Certification Exam Site, Beijing,吴永达,7,什么是项目,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子 长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、家庭聚会,吴永达,8,临时性,独特性,渐

3、进明细,项目特点,吴永达,9,项 目,工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目,运 营,工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营,项目和运营,吴永达,10,什么是项目管理,“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”,吴永达,11,什么是项目管理,管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标 MBA与PMP（项目管理专业认证） 项目管理与目标化管理 项目管理与执行力 项目管理与传统生产运营管理 项目管理与投资管理,吴永达,12,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,吴

4、永达,13,项目管理发展新趋势,按项目管理（Management By Project） 将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。 例如： 举办研讨会 编写年度工作计划 组织一次郊游,吴永达,14,项目制约要素,质量,范围,进度,成本,吴永达,15,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制,项目管理知识领域,吴永达,16,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目 可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,产品,项目生命期阶段特点,吴永达,17,项目管

5、理过程组,吴永达,18,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识 标准、规定,项目经理知识构成,吴永达,19,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识 PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,项目经理知识领域,1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理,吴永达,20,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,吴永达,21,内容安排,第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下 项目干系人分析 确定项目目标 完成SOW 任命项目经理,吴永达,22,大多数管理者面临的情形,需

6、要做的事情太多了，可资源、时间有限 很多事情匆匆发起，却半途而废 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核,吴永达,23,项目干系人分析,识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响,吴永达,24,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目干系人,吴永达,25,识别干系人各种需求,明确的需求 客户提出的需求 合同标明的需求,隐含的需求 不言而喻的需求 调查发掘的需求 变革引导的需求,研究客户体验值 与顾客交换角色 与顾客沟通交流 研究顾客的行为,识别客户期望值 现有服务不够 解脱繁重劳务 缩短服务时间 改变顾

7、客习惯 引导顾客需求,客户满意度=客户体验值/客户的期望值,吴永达,26,正负力道分析图,投资者态度,客户评价,团队成员反映,传媒反映,技术人员态度,领导支持力度,正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；,吴永达,27,项目干系人-项目伙伴,业主 （建设方）,投资方,设计方,承包商,监理方,供货商,银行方,咨询顾问,用户（客户）,吴永达,28,项目干系人,吴永达,29,管理项目干系人,赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 巩固干

8、系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄,吴永达,30,确定项目的目标,目标,正确,强,执行力,目标错误 执行力强,目标正确 执行力强,目标错误 执行力弱,目标正确 执行力弱,吴永达,31,目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,吴永达,32,目标优化矩阵-集体判断,吴永达,33,制定明确的目标,吴永达,34,示例：某信息化项目目标,范围： 完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块） 进度： 项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收 成本： 项目预

9、计投入不超过500万人民币 质量： 项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求,吴永达,35,示例：郊游项目,范围： 爬凤凰岭，预计5个景点，分别为 进度： 去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时 成本： 本次活动费用不超过500元 质量： 确保安全、心情舒畅、体力不超支,吴永达,36,制定工作说明书,描述具体成果 成果具体内容 成果需要达到的标准 成果完成日期 成果预计费用 不包括为得到成果需要做的工作,吴永达,37,制定项目章程,作用：授予项目经理动员资源的权力； 准备：可以由潜在项目经理准备 发布：实施组织外部

10、的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定 内容： 委派的项目经理 假设 制约因素 总体预算,吴永达,38,项目章程示例,项目名称:公司年度总结大会 项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日 项目经理:王经理 联系电话:8610-88752366 项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。 角色与职责：,吴永达,39,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如

11、何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,40,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,41,确定项目范围-加法思维,防盗门,抽油烟机,抽水马桶,复合木 地板,隐式储藏壁柜,密封窗,空调,装饰性 吊灯,浴缸,成本约束,时间约束,质量约束,吴永达,42,确定项目范围：减法思维,质量标准约束,资源总量约束,总时间约束,项目范围,吴永达,43,项目范围的优化,减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱,吴

12、永达,44,项目范围说明书,1、项目目标 2、产品范围说明书 3、项目要求说明书 4、项目边界 5、项目可交付成果 6、产品验收准则 7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期 8、项目假设：会影响所有计划 9、项目初步组织 10、初步确定的风险 11、进度里程碑 12、资金限制 13、费用估算：会说明估算的等级 14、项目配置管理要求 15、项目技术规定说明书 16、批准要求：谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解,吴永达,45,创建WBS-分解,目的：便于控制 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间 步骤： 识别可交付成果和

13、工作 确定分解结构 将上层分解为下层 核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不需要分解的：很远的将来要完成的成果,吴永达,46,WBS分解层次,项目,成果1,成果2,成果3,成果4,子成果1,子任务1,子任务2,子任务3,子任务,工作包1,工作包2,工作包.,工作包2,子成果1,子成果1,子成果1,子成果1,吴永达,47,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,吴永达,48,项目WBS,软件产品研发项目,需求,设计,实现,测试,维护,需求评审,需求规格,需求调研,设计评审,

14、详细设计,概要设计,单元测试,代码审查,编码,产品发布,系统测试,产品集成,产品升级,缺陷修复,缺陷报告,吴永达,49,项目WBS,培训项目分析,需求,计划,实施,评估,总结,需求评审,需求说明,调研计划,财务计划,日程安排,内容定义,培训,接待,场地,阶段反馈,课后评估,课堂评估,经验与教训,文档归档,总结会,吴永达,50,项目WBS,建筑外墙项目,项目管理,1号楼,2号楼,3号楼,10号楼,南面,北面,东面,西面,粘贴 聚苯板,抹抗裂砂浆,铺网格布,抹抗裂砂浆,批腻子,涂底漆,涂中漆,涂面漆,检查,吴永达,51,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项

15、目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,52,如何安排项目进度,只做必要的事-定义活动 最佳顺序做事-活动排序 最佳资源投入-活动资源估算 平衡投入时间-活动历时估算 找出进度风险-找出关键路径（CPM）,吴永达,53,活动列表-基本信息,吴永达,54,活动列表-顺序分析,吴永达,55,活动逻辑关系表达,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B

16、,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,吴永达,56,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、单代号、AON 2、清楚表达5种逻辑关系 3、信息量大,吴永达,57,案例：办公室局域网排序,相对优先=2，并列优先=1，无优先权=0,吴永达,58,案例：办公室局域网项目网络图,+1,-1,1,2,3,5,4,6,7,8,需求分析,采购器件,组装硬件,规划布局,现场布线,安装软件,调试系统,2,3,2,1,4,2,3,吴永达,59,活动列表-资源历时估算,吴永达,60,所需资源,吴永达,61,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需

17、要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,吴永达,62,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*4+30+120)/6= 65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,吴永达,63,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2

18、、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6,吴永达,64,三点估算法,99%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%,65分,80分,50%+68%/2=84%,吴永达,65,找出关键路径,最长的那条路径就是关键路径 关注关键路径降低进度风险 关键路径可能一条或多条,吴永达,66,活动网络图,S,E,9,-1,-1,洗排骨,10,10,1,吴永达,67,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适

19、； 2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,吴永达,68,甘特图与里程碑,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,吴永达,69,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,70,成本类别,吴永达,71,编制预算（估算）的三个步骤,客户情况 新产品开发情况 竞争对手 市场供求关系 内外环境分析,今年的变化 营销

20、、市场 客户、产品 成本、供应商 贷款、创新,设定销售目标 设定成本目标 分解目标到每个月,调查,对比,预测,吴永达,72,成本预算编订步骤,资源清单 罗列项目所需 的全部有形物 质，无形资产 和人力资源的 清单 质量,成本估算 将项目所需全 部资源分别乘 以各自单价， 汇集成项目总 成本 价值,成本预算 将项目的估算 成本按照工作 分解结构分配 于项目的各项 活动 金钱,吴永达,73,成本预算切块分配法,技术部门,市场部门,行政部门,生产部门,财务部门,员工工资 研发费用 专用设备 试验费用 检验费用,员工工资 通讯网络 交通差旅 交际招待 宣传广告,员工工资 房租水电 通讯网络 办公用品

21、维修杂费,员工工资 原料能源 包装辅料 仓储运输 维修保养,员工工资 办公费用 通讯费用 专业服务,不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）,吴永达,74,成本预算切段分配,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,吴永达,75,成本基准,吴永达,76,成本基准,吴永达,77,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,78,质量管理三部曲,确立质量管理的目标 确定产品质量的标准 策划达到目标的过

22、程,对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进,对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法,质量计划,质量保证,质量控制,吴永达,79,标 杆 高 度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,吴永达,80,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,吴永达,81,质量标准检验表格,产品：载波通讯模块 批量：100 部门：质量检验部,执行人：王二 日期：2002年11月5日,吴永达,82,案例：机房维

23、护项目质量控制检查单,吴永达,83,进度安排,吴永达,84,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,85,如何编制项目人力资源计划,明确岗位职责说明 确定人才需求 获得人才,吴永达,86,项目用人基本法则,要人才，不要人材 学历不如学习力 资历不如能力 错误的经验比没有经验更可怕,吴永达,87,岗位定义及职位说明-IT行业产品经理,吴永达,88,要素加权岗位评分法,职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00,吴永达,

24、89,人才的性价比取向,价值低,价值高,稀缺性,普遍性,组织 目标,独特人才 外部聘请，短期合作,核心人才 内部选拔，锁定重用,骨干人才 内部培养，稳定聘用,辅助人才 外部招聘，临时雇佣,吴永达,90,人才的境遇阶段取向,成就 境遇,时间,起步,攀登,上升,成功,下坡,滑落,谷底,逢高减磅，探底建仓,吴永达,91,人才大脑四维模型,理性区,谨慎区,感性区,探索区,逻辑思维 量化分析 批判眼光 冷静默然,大胆想象 勇于冒险 打破成规 莽撞轻信,保守知足 防微杜渐 踏实可靠 循序渐进,感情丰富 情绪敏感 善于表达 喜欢交际,S：电脑程序员图形,N：护士图形,吴永达,92,职能型,虚线框表示参与项目

25、活动的职员,吴永达,93,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,吴永达,94,总裁,项目经理主任,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,虚线框表示参与项目活动的职员,吴永达,95,项目组织结构比较,吴永达,96,人力资源计划-人员列表,吴永达,97,项目线性责任表（RACI）,批准=C 负责=A 参加=P 评审=S,吴永达,98,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（有责）,A=Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,吴永达,99,人力资源平衡表,A,4人,3人,2人

26、,1人,1天,C,B,B,B,C,B,B,B,C,C,B,A,C,C,B,A,A,2天,3天,4天,5天,6天,吴永达,100,任务责任分配表,吴永达,101,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,102,有效倾听的9个原则,不要打断 讲话人,设身处地从 对方角度着想,要努力做到 不发火,针对听到的内容 而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞 眼神交流 赞许地点头,避免使用 情绪性言辞 “您应该、绝对”,不急于下结论 不先

27、入为主,引导、提问,复述确认,吴永达,103,沟通基本法则-简明扼要,结构清晰 思维清楚 逻辑性强 简单明了 一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。 电梯测试 如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料 (你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构),吴永达,104,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编码方式 确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解,解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈,吴永达,105,沟通的

28、三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,吴永达,106,沟通中的距离-近体学,例如：座位安排 一对一的座位,面对面 使自己和对方保持距离； 有助于表达不同的观点,支持性 有助于消除障碍 并且可以进行目光接触,合作性 彼此之间是合作关系 表示观点相似,吴永达,107,这些基本肢体语言您了解吗,吴永达,108,信息沟通的形式,吴永达,109,沟通计划的干系人,PM,投资人,技术人员,老板,上,团队成员,下,分包商,供应商,竞争者,反对者,合作伙伴,部门经理,政府部门,其他组织,左,右,后,前,吴永达,110,沟通计划,吴永达,111,沟通计划内容,框架式思维：填满这张表，就构成一个完整

29、的沟通计划,吴永达,112,沟通计划实例：董事长与总经理,吴永达,113,沟通管理计划-沟通需求表,吴永达,114,沟通管理计划-文档列表,吴永达,115,沟通管理计划-会议列表,吴永达,116,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,117,项目风险的定义,项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。,外

30、因： 不确定性 不稳定性,内因： 不能预见 不能控制,结果： 偏离预期 造成损失,吴永达,118,风险定义,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,吴永达,119,风险管理三阶段,管理内容： 识别并量化风险 规避或转移风险 开发风险应预案 开发危机处理预案,管理内容： 选择风险应对预案 实施风险应对预案 权宜措施缓解风险 补救措施抵消损失,管理内容 选择危机处理方案 实施危机处理方案 实施灾难救助措施 资料存档总结教训,潜伏阶段,发生阶段,后果阶段,吴永达,120,过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,

31、合同酒店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,吴永达,121,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength 强势,Opportunity 机会,Weakness 弱点,Threat 威胁,吴永达,122,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,吴永达,123,风险列表-基本信息,吴永达,124,风险列表-风险分析,吴永达,125,风险量化的指标,风 险 发 生 的 可 能

32、 性,风 险 后 果 的 危 害 性,风 险 预 测 的 把 握 性,风 险 发 生 的 时 间 段,对 风 险 的 承 受 能 力,风 险 可 换 取 的 收 益,+,+,+,+,+,+,吴永达,126,计算EMV（风险预期货币值）,吴永达,127,风险列表-风险应对计划,吴永达,128,风险应对主要措施,吴永达,129,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行,吴永达,130,你可能需要做的事情,修改WBS 修改进度计划 修

33、改成本计划 修改质量计划 修改人力资源计划,吴永达,131,内容安排,第四部分 执行项目-言必行，行必果 执行48字真经 构建优秀团队 管理项目团队,吴永达,132,执行48真经,执行的8字方针 认真第一，聪明第二 执行的16字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 执行的24字战略 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二,吴永达,133,执行的8字方针：认真第一，聪明第二,不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法超越对手，而不是认认真真做事来超越对手 为什么一个人是龙，一群人是虫？态度决定一切，在一个“小聪明”的环境，认真就成了傻 在中国企业中，执

34、行问题的核心是文化，文化的核心是认真。“怕就怕认真二字”,吴永达,134,执行的16字原则,结果提前、自我退后 在市场竞争的意义上，以人为本是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本 自我跑到前台，就会把客户价值推倒后面，为什么财务人员喜欢说术语？为什么产品研发人员喜欢做完美产品？原因都在于此。 锁定目标，专注重复 什么是不简单？能把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的容易的事情认真做好，就是不容易。 锁定目标，将能量和精力聚焦在一个点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。,吴永达,135,执行的24字战略,决心第一，成败第二

35、 决定的事情，就不要再讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行 执行的关键在于建立必胜的信念和决心 决心原理：如果不想做某件事的话，任何人都可以找出N个理由来不做。这个时候所有的理由都只是一个，那就是你没有决心！ 决心产生信心 信心带来成功,吴永达,136,执行的24字战略,速度第一，完美第二 追求完美的结果是00.1。速度第一的结果就是多个0.1就积累出1 做-修改-做-完善。做-思考-完善。发展中的问题发展中解决。,吴永达,137,执行的24字战略,结果第一，理由第二 事情做完了，理由不重要，重要的是这个事情结果是什么？我们靠结果生存。 执行的关键是先做出假设，做最坏的打算，争取最

36、大的胜利 不要只是享受过程，我们要享受成果,吴永达,138,团队建设-小技巧,以个人发展作为基础 花一点时间在一起（但不要太多） 聚餐、爬山、旅游 不过，太多的活动会给团队造成负担 给出积极评价的反馈 提供优厚的回报,吴永达,139,团队一般成长规律,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,吴永达,140,团队不同阶段领导风格,吴永达,141,团队成员的四个发展阶段,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,意愿,能力,吴永达,142,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,

37、憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导 Shared Lead Ship,吴永达,143,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,吴永达,144,领导的四类管理风格,吴永达,145,激励机制四大要素,监督约束 （控制力）,竞争淘汰 （压力）,奖励惩罚 （推力）,目标牵引 （拉力）,吴永达,146,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,吴永达

38、,147,麦克格雷-X、Y理论,吴永达,148,通用活力曲线,吴永达,149,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,吴永达,150,赫茨伯格双因素理论,吴永达,151,麦克利兰的成就需要理论,权利

39、的需要 社交的需要 成就的需要,吴永达,152,成就动机理论,事业心强 具有冒险精神 现实主义者 设立具有挑战性的目标 不喜欢做容易达成的工作 寻求能发挥独立解决问题的工作 希望得到明确的反馈了解自己是否进步,缺乏事业心 渴望稳定 理想主义 设立基本的目标 喜欢做有把握的事情 喜欢和别人合作 满足与目前状态,高成就动机者,低成就动机者,吴永达,153,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE,吴永

40、达,154,佛罗姆期望理论,M=V*E M：激励力量；V：目标效价；E：期望值（实现概率）,个人努力,取得绩效,组织奖励,满足个人需求,吴永达,155,内容安排,第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变 如何评估项目状况 管理项目团队 项目偏差管理 如何控制项目变更,吴永达,156,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,吴永达,157,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,吴永达,158,冲突管理,吴永达,159,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,吴永达,160,冲突管理,强制 Win-lose,

41、解决问题 Win-win,撤退 Lose-leave,调和 （求同存异） Yield-lose,妥协 （各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,吴永达,161,冲突管理,一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式 “很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到解决方案” “让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ” “今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧” “我已经决定通过此方式解决这个问题”,吴永达,162,横道图,日期,1、可以显示活动历时长短 2、适合向管理层汇

42、报,吴永达,163,高效会议管理,1、在必要的情况下召开 2、让必要的人参加 3、制定会议议程 4、让与会者了解自己的责任 5、由专人主持会议、做记录 6、遵守会议议程 7、形成会议结论 8、编写会议纪要 9、分发会议纪要 10、跟踪会议结论执行情况,吴永达,164,鱼刺图应用案例,输入错误 率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,吴永达,165,案例：建筑裂缝常见原因,出现 建筑 裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥

43、标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除 建筑 裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,吴永达,166,质量控制流程图,项目策划,制定计划,修改,修改,计划实施,继续实施,项目完成,实际检查,检查,检查,是否按计

44、划,重新制定计划,是否需检查,是,否,是,否,吴永达,167,帕累托图：航班误点核心原因,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数,误点发生百分比,机械,空管,天气,机场,其他,2%,4%,12%,36%,46%,吴永达,168,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更 实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,吴永达,169,变更应对分析,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更

45、控制程序,签订新合同,说服客户取消,吴永达,170,变更控制程序,范围变 更申请,引发成本 变更分析,引发工期 变更分析,引发质量 变更分析,变更综 合评估,批准 变更,否决 变更,吴永达,171,内容安排,第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰 如何验收成果 总结经验教训 表彰团队成员,吴永达,172,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 执行合同收尾（产品核实、接受）,4 更新组织过程资产（人员技能）,3 执行管理收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,吴永达,173,验收成果,成功地结束来自于开始 找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划） 找出项目成功地标准（范围说明书） 定义验收的流程步骤 分析项目干系人需求 私下沟通是成功验收的必要前提 移交成果，完成所有手续 明确后续服务 定义后期服务内容、期限 寻找新商业机会,吴永达,174,总结经验教训,学习的最佳方式 Learning By Doing 做中学 直接经验与间接经验 项目文档分类 项目档案 项目模板 项目风险数据库 项目记录 总结方式 个人备忘录 团队会议 干系人发言,吴永达,175,没有失败，只有暂时没有成功,在这个项目里面 你做对了什么事情 你做错了什么事情 下一步该如何做,