项目管理总述及项目管理标准化郭琪云2015年10月.PPT

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1、项目管理总述 及项目管理标准化 郭琪云 2015年10月,建设项目投标 第一部分,按照课程安排，我讲三方面内容。一、 项目管理概要介绍 二、项目管理标准化手册 概要介绍 三、公司对项目管理的总体要求,（一）项目管理由来 项目管理在我国建筑业推广始于1987年，最初称项目法施工，源于鲁布革工程管理经验。 鲁布革经验冲击了陈旧的思想观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，开创了我国建设工程管理体制改革先河。1987年国务院有关部门决定开展推广鲁布革管理经验试点工作，鲁布革水电站成为我国建筑业改革标志性工程。,一、项目管理概要介绍,（二）一航局项目管理发展历史： 一航局项目管理实践与国内建筑行业改革

2、同步，起步于1987年，迄今为止推行了27年，可以概括为以下四阶段： 第一阶段为启蒙期。对工程项目管理的新方法和新手段，在观念上萌发新意、受到启迪。 第二阶段为尝试期。1990年国家五部委进一步推广鲁布革工程管理经验，我局成为50家试点企业之一，拉开了实施施工项目管理新制的序幕。,一、项目管理概要介绍,第三阶段为成熟期。九十年代后期至2000年代，全局形成局、公司、项目部三级架构管理模式，项目管理成为我局管理体制的主旋律。特点： 1、项目管理精髓：优化配置、动态管理、精干高效、科学管理 2、实质性撤处建部； 3、生产要素优化配置，动态管理（人员，设备、资金、物资）； 4、“五个必须”要求：项目

3、目标责任书、标后预算、单独成本核算、公司管控（合同签定、分包管理、物资采购和资金管理）、项目部全面履行目标和职责。,一、项目管理概要介绍,第四阶段为提升期。 进入2010年代，以项目管理精细化、规范化、标准化、信息化来提升项目履约能力、协同作战能力、盈利能力。局启动项目管理标准化手册编制工作,并于2011年底出版。2012年选择示范项目试点运行；2013年组织修订,于2014年3月发行修订版。 目前全公司项目组织形式三种：大型总承包项目部、单个工程项目部、区域性项目部，区域性项目部占大多数。,一、项目管理概要介绍,（三）项目管理概念 项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有

4、关方对项目的要求与期望所开展的有关项目组织、计划、领导、协调和控制等各种管理活动。 目的：超越和满足有关方的需求与期望。 手段：运用各种知识、技能、方法与工具开展管理活动 方式：组织、计划、领导、协调和控制。 结论：,一、项目管理概要介绍,1、项目管理是一整套管理方法体系，是先进科学的管理模式，而不是随意的管理过程。项目管理面对的是一系列临时性活动或任务，目的是实现项目预定目标。项目管理应具备的一般知识应包括:计划管理知识、组织管理知识、领导知识、管理控制知识等。 2、项目管理也是一种科学的管理方式。在领导方式上，强调个人负责，即项目经理负责制；在机构设置上，采用动态组织形式，即项目经理部；在

5、管理目标上，坚持效益最大化目标；在管理手段上运用完整的技术方法及先进的管理手段。 3、牢牢把握项目管理目标和精髓。目标是效益最大化；精髓是优化配置、动态管理、精干高效、科学管理。,一、项目管理概要介绍,（四）项目管理知识体系 主要包括九个方面： 1、项目集成管理-为确保项目各项工作有机协调 配合而开展的综合性、全局性 项目管理工作。 2、项目范围管理产品范围和工作范围 3、项目时间管理_工期和进度管理 4、项目成本管理 5、项目质量管理 6、项目人力资源管理,一、项目管理概要介绍,（四）项目管理知识体系 7、项目信息与沟通管理 目的:相互理解和交流; 内容:信息、思想、感情；提 出和回答问题与

6、要求；特点:信息和思想交换的过程；是一种有意识的活动。 8、项目风险管理 9、项目采购管理,一、项目管理概要介绍,（五）项目管理发展趋势“四个走向” 1、由传统管理模式转向运用信息技术实现以现代项目管理促进企业转型升级的新走向； 2、从以现场施工阶段为主的管理进入到以工程项目全寿命（过程）周期管理为趋势的新走向； 3、从“三位一体”现场文明施工上升到以“人文、科技、绿色”三大理念，创新项目文化建设为标志的新走向； 4、由不同主体的单项施工承包进入到以工程总承包为主流模式的新走向。,一、项目管理概要介绍,建设项目投标 第一部分,二、项目管理标准化手册 概要介绍,（一）编制背景 首先，近年来，公司

7、生产经营规模持续高位运行，2013-2014年新签合同额、营业额、利润总额分别达到480亿元、360-380亿元、10亿元左右，每年在建项目超过400个，企业规模扩张和资源受限之间的矛盾越来越突出。在这种背景下，采取标准化手段能够大幅度提高项目管理效率，促进项目集约化发展，使得现有资源发挥最大效率，就成为各级管理者的必然选择。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（一）编制背景 其次，公司项目部普遍存在人员调动频繁、流动迅速等特点，项目管理水平很大程度上取决于项目经理个人能力水平高低，一旦发生人员调动换岗，就会对项目管理带来不利影响；因此，编制手册最重要的目的，就是要把公司多年来在项目管理中形成的

8、模式和具体做法固定下来，最大限度地消除因为项目经理个人原因，而造成各项目间管理水平参差不齐的现象，使得全公司项目管理水平保持相对均衡，促进项目管理水平整体提高。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（一）编制背景 最后，近年来，一航局员工年龄结构和知识结构不断优化，每年都有500-600名新毕业大学生参加工作，如何让新员工尽快熟悉工作岗位，是摆在各级领导者面前的重要课题。手册作为一本可以可以直接使用的工具书，能够让新员工在短期内尽快了解掌握公司项目管理各项规定和标准，从而迅速进入工作状态。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（二）编制过程 2010年4月启动，先后有60余名专业人员、项目经理和领导参

9、加编写和修改，先后召开8次会议审稿，2012年1月发布；2012年5月确定16个示范单位；2013年6月召开标准化管理经验交流会，试点单位进一步扩大到24个；在两年多实践总结基础上，2013年下半年开始调整、优化和升级，2014年3月颁布修订版。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（二）编制过程 手册系统归纳了公司各单位项目管理的优秀理念和先进管理方法，是项目管理如何适应公司管理模式的一次全面总结。因此手册的完成凝聚了一航人的智慧、体现了一航人深厚的文化底蕴，是公司管理工作的一件大事，手册的发布与使用在公司项目管理工作中将发挥重要作用，全体管理人员一定要认真学习和领会。,二、项目管理标准化手册概

10、要介绍,（三）主要特点： 完整性体现“一纵一横”两大管理理念 程序性注重操作过程和程序，强调时效 规范性注重量化和统一，便于执行 条目性注重做什么和怎么做，强调结果 追索性注重交接和往来痕迹，强调记录 统一性注重工作内容和形式，强调一致,二、项目管理标准化手册概要介绍,完整性体现“一纵一横”两大管理理念 纵向上，包括项目承接、前期策划、要素组织、过程控制、竣工结算、评估总结等整个管理链条；横向上包括了资金、材料、设备、人员、技术等多部门协同管理内容。,（三）主要特点,程序性注重操作过程和程序，强调时效 2.1.4 项目经理部组建程序 2.1.4.1接到中标通知书2日内，公司确定项目经理及 领导

11、班子。 2.1.4.2项目经理2日内，按规定确定项目经理部的部门设置 及人员，填写项目部门设置及主要人员表报公司备案。 2.1.5.6 关键性岗位及人员调配 需要公司协调的人员，可结合工程需要提出项目人员调配 申请表报公司，公司2日内批复。,（三）主要特点,规范性注重量化和统一，便于执行 对可量化、可统一的内容都明确设置了数字标准。 2.1.5.3类项目 行政领导 项目经理1人； 项目总工程师1人； 职能部门可设置七部一室 工程部、计合部、财务部、安全部、质量部、物设部、外协部、综合办公室； 各部门配部门经理1人（可兼职）； 管理人员总数控制在50人以内。,（三）主要特点,条目性注重做什么和怎

12、么做，强调结果 通过条目说明，简单明了，没有长篇论述道理。 2.8 项目交接 2.8.1 时间:接到中标通知书或承包合同签订6日内。 2.8.2 参加人员及范围 公司主管领导及有关部门，项目经理部及有关人员。 2.8.3 交接 2.8.3.1项目交接会 公司组织“项目交接会”； “项目交接会”形成项目交接单； 项目经理部应留存项目交接单和相关记录。,（三）主要特点,追索性注重交接和往来痕迹，强调记录 根据不同情况，所有往来要有记录，有签认，记录和签认都规定了责任人，实现资料可追索性。 5.8.2船机设备资源 5.8.2.5使用 司操人员应每日填写运转日志、航海日志等运转记录，真实、详细记录船机

13、设备运行状况和出现的问题。机务员至少每月检查一次，签署意见； 使用签认 自有船机设备由船员或司操人员填写项目船机设备日报表，调度员签认； 租赁船机设备由调度员每日填写项目租赁船机设备日派工单，每月25日编制项目租赁船机设备月度使用汇总表经租赁方签认后编制项目船机设备租赁结算表。,（三）主要特点,统一性注重工作内容和形式，强调一致 手册编制中力求统一，不仅是内容，而且包括形式，这也是项目管理信息化的需要。 3.4标后预算 3.4.1标后预算由公司负责编制。 3.4.2编制内容 3.4.2.1分部分项工程费（人工费、材料费、船机费、分包费） 3.4.2.2其他船机费 3.4.2.5安全生产文明施工

14、费 3.4.2.6临时设施费等,（三）主要特点,（四） 总体架构,二、项目管理标准化手册概要介绍,手册分为总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理、附录七部分，共44条，736款，附表174个，合计73000多字，实现了项目管理全过程管理和全面覆盖，具体结构如下：,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 1、第二章 项目组织及中标交接 2.1 组建项目经理部（P4）,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 1、第二章 项目组织及中标交接 2.3.3商务副经理（P11）-做好商务工作的人才保证。 2.6项目管理目标

15、责任书（P20）-按项目下达；体现高标准严要求；严格年度和终结考核。 2.8项目交接（P21）-全面交接，重点交接，对项目顺利履约和盈利至关重要。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 3、第三章 项目策划 3.2 项目管理规划，即项目策划书（P25）-是项目组织和管理的纲领性文件；体现细字；项目部编，总部指导，要介入而不是袖手旁观。 3.4 标后预算（P43）-按实际工艺编；体现严字；适时可调整；总部编，与项目部沟通；尽早下达。 3.5 目标成本预控方案（P50）-项目部编；低于责任成本；进行详细成本分解；随时对比分析。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环

16、节提示 4、第四章 施工现场配置标准 4.3 办公和生活区（P60）-有面积标准，整洁适用。 4.4 行政用车（P61）-有数量和总价要求，适用。 4.5 办公设备（P62）-有具体要求，不是项目经理想配什么配什么。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （1）商务副经理统筹负责； （2）月度成本计划与成本分析-有效落实成本管理方法之一。采用八步骤： -制定月度生产计划； -计算月度预计施工产值； -编制月度成本计划； -对比分析月成本计划和月预计施工产值，以及时调整计划； -按计划有序组织施工生产，确保月度生产计划实现； -按月及时统计月度

17、实际成本； -月度成本分析，形成报告； -制定有针对性纠偏措施。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （3）推进限价定标制-合理控制劳务分包成本 项目部：了解当地行情，进行功效分析，测算分包成本，初拟分包价格。 总部：评审功效分析、分包成本合理性，确定分包项目限价清单； 达到目的：与分包商谈判心中有数，避免不必要纠纷；为今后施工提供指导并积累预算单价定额；最重要的是有效控制分包成本。 （4）物资设备集中采购-降低采购成本。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（五）重点和薄弱环节提示 5、注重商务管理，提高盈利能力 （5）二次经营，即变更索赔-

18、增加项目盈利 从项目策划开始，直至项目结束，体现在工程全寿命周期。流程：策划；资料和证据积累；沟通，获得理解和认可；盯紧批复，直至拿到真金白银。 （6）工艺优化 （7）完工项目管理-为项目画上圆满句号 成立留守组，明确职责和薪资待遇标准，根治资料遗失、验收滞后、结算缓慢等后遗症，确保项目最终效益。,二、项目管理标准化手册概要介绍,（六）对有关问题的处理 1、手册适用对象和范围 2、手册中的项目是指什么 3、谁来使用手册 4、公司与项目部职责划分 5、手册的项目管理工作与专职业务工作关系 6、与现有制度和规定的关系 7、是否区分不同类别、不同性质的工程项目 8、项目经理、项目总工的任职条件是否过

19、高 9、各单位格式要求不同 10、有待解决的问题,二、项目管理标准化手册概要介绍,（七）对各单位和项目部的要求 1、把握重点和薄弱环节。目前公司项目管理总体是“中间强两头弱”、技术强商务弱。要通过手册宣贯执行，始终保持“中间强”，并达到均衡发展；切实改善“两头弱”，即项目策划、标后预算；结算收款、调价索赔；着力加强商务管理，即合同管理、标后预算、成本管理和经济运行分析、调价索赔等等，提高项目盈利能力和水平。 2、认真组织学习。项目经理和领导班子要带头学习，新参加工作员工要重点学习，项目部要定期组织培训，各单位要对此进行检查和督查，促使各级管理人员全面熟悉、全面掌握。,二、项目管理标准化手册概要

20、介绍,建设项目投标 第一部分,三、公司对项目管理的总体要求,2011年12月公司召开项目管理推动会，毛元平总经理作了题为站在新起点，谋划新发展，以更清晰的项目管理思路引领公司持续健康发展的主题报告。这个报告对公司项目管理提出明确要求。 （一）对三类项目部的要求 （二）对项目管理团队要求,三、公司对项目管理的总体要求,1、大型总承包项目部着力重点解决目标不统一、目的不一致、工作不协调、责权不明晰的问题，实现和达到一体化和整体性目标。 明确“统一对外、两级管理”的协作一体化组织模式。凡是公司成立总项目部、参建单位成立分部的项目，总项目部都要承担起“总策划、总协调、总服务”的管理职能，并将协调与服务

21、贯穿项目始终。 公司和参建单位、总项目部和各分部要形成利益共同体，利益共享，风险共担，让利基层。充分调动参建单位积极性，联合共建，达到形象一体化。,（一）对三类项目部的要求,总项目部要发挥生产资源统一调配作用。资金实行集中管控，总项目部总经理“一支笔”控制；主要物资实行集中采购；设备采购由总项目部审批，并有权对设备进行调配，达到管控一体化。 改进收入分配体制，努力体现责权利对等的效益共同体。加大总项目部对各分部收入分配的话语权，进一步发挥收入分配对现场施工生产的激励和促进作用。 2、单个工程项目部强化制造精品、打造品牌、塑造形象的目标，提升影响力。 3、区域性项目部强化依托布局、培育客户、资源

22、平衡、核算精准的目标，提升市场占有率。,（一）对三类项目部的要求,优秀的项目管理团队是企业真正的核心竞争力，尤其是项目经理对项目运营成败起到关键作用。新时期的项目管理对项目经理的素质和能力的需求标准也越来越高，这是现实考验也是迫切需要。 1、项目经理提高六项素质，提升六种能力，具备四项作风，改观四种做法。 提高六项素质：懂经营、精技术、知商务、识法务、善沟通、会管理。 提升六种能力,预策力-前瞻预谋的能力；团队力-凝聚团队的能力；执行力-有效执行的能力；掌控力-掌控全盘的能力；应变力-适应变化的能力；文化力-文化践行的能力。,（二）对项目管理团队要求,具备四项作风，包容的胸怀-他山之石,可以攻

23、玉；严谨的态度-严密组织，遵循规律；进取的精神-勤奋学习，努力创造；清廉的品德-清正廉洁，尊纪守法。 改观四种做法，权力管理的独断性-工作方式方法简单化，不接受别人的观点和意见建议；懒惰管理的依赖性 -工作的主动性积极性弱，过度依赖外部条件和环境； 资源管理的狭隘性-占有小团体资源，不愿意与他方共享；粗糙管理的短期性-认为项目简单容易，不需要精益求精。 2、项目团队强化项目团队“四种意识” 即：竞优意识、创新意识、服务意识、担当意识，体现“干一流的，做最好的”核心价值观，持续培育和打造“一流的技术、一流的装备、一流的精神”，打造公司核心竞争力，为公司持续健康发展提供强大支撑。,（二）对项目管理团队要求,管理是企业永恒的主题，企业管理水平高低很大程度上决定企业发展成败。对于一航局这样的大型骨干建筑企业，项目管理是最核心、最基础、最重要的管理，也是打造中国交建第一品牌的基石。 广大项目管理工作者在一线奋斗拼搏，肩负着为一航局履约、创效、创品牌的重任，肩负着让一航品牌扬名海内外的重任。我相信，通过项目管理标准化手册的宣贯执行，一定会对广大项目管理工作者能力素质提升起到重要推动作用，会对你们个人成长进步和公司整体项目管理水平提升起到重要推动作用，进而为打造公司核心竞争力，为公司持续健康发展提供有效支撑。,结 语,