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1、第 1 页 销售经理个人年终工作总结1 特征码 rXcYlbSfyOAgoIcerxUH 今年实际完成销售量为 5000 万，其中*xx 万，* 1200 万,其 他 1800 万，基本完成年初既定目标。 *常规产品比去年有所下降，*增长较快，*相比去年有少量 增长;但*销售不够理想(计划是在 1500 万左右)，*(dn1000 以上)销售量很少，*有少量增幅。 总的说来是销售量正常，oem 增长较快，但公司自身产品增长 不够理想， “*”品牌增长也不理想。 二、客户反映较多的情况 对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命， 如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。 1、
2、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如 xxx 客户 的*，xxx 客户的*等，发生的质量问题接二连三，客户怨声 载道。 2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错， 发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量， 并给客户造成很坏的印象。 3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货 期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。 第 2 页 4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户， 如 xxx、xxx、xxx 等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同 样的运输工具，今天和昨天不一样的价。 5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词
3、，造成客 户对公司抱怨和误解，xxx、xxx 等人均有提到这类问题。问题 不大，但与公司“客户至上” “客户就是上帝”的宗旨不和谐。 6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户 等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。 三、销售中的问题 经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进 的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽; 销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思 想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、 归纳，找到合理的解决方法，xxx 在这方面做得尤其突出。各 相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。
4、好的方面需 要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。 1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打 游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销 售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资 却偏低，导致心理不平衡。 2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种 情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良 第 3 页 现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制 止。 3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯 任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节 上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货
5、物的包 装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客 户尽量把运输费用降低等等。 4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销 售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售 机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。 成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及 时准备货品和告知客户具体生产周期。 5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事 件且推脱责任，互相指责。 6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。 7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动 争取客户。 以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过
6、程中时有发 生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可 能给公司的未来发展带来重大的损失。 四、关于公司管理的想法 我们*公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善 第 4 页 的组织结构，生产管理也进步明显，在*州乃至*行业都小有 名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前 景将是非常美好的。 “管理出效益” ，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是 件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。 严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样 才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是 迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那
7、么打不打卡有 什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有 人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司 利益必然受损。 过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之 所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的 不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计 划，为什么到了最后都没有带来明显的效果 果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又 一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力 度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力” 第 5 页 的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完 整
8、的过程控制分以下四个方面： 1)工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负 责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展 状况，给予工作上指导 2)例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计 献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少， 员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板 们也不了解员工的想法，不了解员工的需要 3)定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执 行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作 任务 4)公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性 都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之
9、间产生矛盾， 工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为 销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的 待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做 得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销 售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住 那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有 相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。 另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结 第 6 页 构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度 管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧 失，最后是部门内领导与员工不
10、融洽，遇事没人担当责任;多头 管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误;过度管理可能 造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一 面的人才。 以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未 来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体 面，请各位老总们斟灼。 xx 年销售的初步设想 销售目标： 初步设想 xx 年在上一年的基础上增长 40%左右，其中*为 1700 万左右，*2800 万左右，其他 2500 万左右。这一具体目标的 制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定， 并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任 务呢?因为明确的销售
11、目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能 给销售人员增加压力产生动力。 销售策略： 思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产 生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的， 在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否 正确，可以做阶段性的调整， 第 7 页 1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下， 重点推广“*”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在 “*”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格 为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，xx 年要有一个合理 的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价 格梯度，如办事处 100，
12、小客户 105，直接用户 200 等比例。给 办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广*品牌的办事处， 一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能 尽力为双达推广。 2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求， 了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达 很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深 了解增加信任。 3、 扩展销售途径，尝试直销。*行业的进入门槛很低，通用 *价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某 些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金 上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如 果某一天竞
13、争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。 4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服 务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生 产人员、技术人员、财务人员等都息息相关 5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品 第 8 页 不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的 大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。 (这里是指不要外协太杂的产品如*、*、等) 销售部管理： 1、 人员安排 a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售 统计报表 b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并 作好区域经理
14、业绩统计，第一时间明确应收账款 c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客 户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传 递公司政策信息等 d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包 装尺寸、唛头等问题 e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通 f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题 2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售 部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方 第 9 页 面的表现加以评定;同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩 为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面 面事务。销售成员的
15、绩效考核分以下几个方面： a) 出勤率 销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象 又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑 息养奸，助长这种陋习。 b) 业务熟练程度及完成业务情况 业务熟练程度能够反映出销 售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、 创新，把销售部打造成一支学习型的团队。 c) 工作态度 服务领域中有一句话叫做“态度决定一切” ，没 有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会 对公司产生效益，相反会成为害群之马。 3、 培训 培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一 种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销 售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。 4、 安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便 以后查找。 以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟， 最终方案还请各位老总们考虑、定夺 第 10 页