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1、第 1 页 销售部工作总结 特征码 DywuqLuiAfMTLVOcpDoT 本篇销售部工作总结是由工作总结为大家提供的，还为大家提 供优质的年终工作总结、年度工作总结、个人工作总结,包括党 支部工作总结、班主任工作总结、财务工作总结及试用期工作 总结等多种工作总结范文，供大家参考！ 市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢 人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能 待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。 转眼间，20*年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。 天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让 人体会到 20*年阀门行业将会又
2、是一个大较场,竞争将更加白 热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业 都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐 以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。 一、任务完成情况 第 2 页 今年实际完成销售量为 5000 万，其中一车间*2000 万， *1200 万,其他 1800 万，基本完成年初既定目标。 *常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，*相比去 年有少量增长；但*销售不够理想（计划是在 1500 万左右） ， *（DN1000 以上）销售量很少，*有少量增幅。 总的说来是销售量正常，OEM 增长较快，但公司自身产品增长 不够理想， “
3、*”品牌增长也不理想。 二、客户反映较多的情况 对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命， 如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。 1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如 XXX 客户 的*，XXX 客户的*等，发生的质量问题接二连三，客户怨声 载道。 2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错， 发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量， 并给客户造成很坏的印象。 3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货 期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。 4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户， 如 XX
4、X、XXX、XXX 等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同 样的运输工具，今天和昨天不一样的价。 5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客 第 3 页 户对公司抱怨和误解，XXX、XXX 等人均有提到这类问题。问题 不大，但与公司“客户至上” “客户就是上帝”的宗旨不和谐。 6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户 等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。 三、销售中的问题 经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进 的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽； 销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思 想；业
5、务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总 结、归纳，找到合理的解决方法，XXX 在这方面做得尤其突出。 各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面 需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。 1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打 游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销 售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资 却偏低，导致心理不平衡。 2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种 情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良 现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制 止。 3、 发货人员的
6、观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯 任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节 第 4 页 上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包 装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客 户尽量把运输费用降低等等。 4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销 售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售 机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。 成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及 时准备货品和告知客户具体生产周期。 5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事 件且推脱责任，互相指责。 6、
7、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。 7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动 争取客户。 以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发 生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可 能给公司的未来发展带来重大的损失。 四、关于公司管理的想法 我们*公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善 的组织结构，生产管理也进步明显，在*乃至*行业都小有名 气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景 将是非常美好的。 “管理出效益” ，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是 第 5 页 件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。
8、 严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样 才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是 迟到、早退的没有处 第 2/5 页 罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。 又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了 了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。 过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之 所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的 不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计 划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初 订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是 没
9、有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就 是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原 因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控 制分以下四个方面： 1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负 责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展 状况，给予工作上指导。 2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计 献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少， 第 6 页 员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板 们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。 3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检
10、查其执 行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作 任务。 4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动 性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛 盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我 认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个其他厂销售人 员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员 工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认 为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能 留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是 要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。 另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结 构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度 管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失积极性丧失， 最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管 理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能 造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一 面的人才。 以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未 第 7 页 来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体 面，请各位老总们斟灼。 ：