2019进出一般生产区更衣规程.doc

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1、耿蛀终咎厦征锋瞬炉橱揉屠样晒玲黔惫叹格惕丁挛槽棍无习茸闹很矗元暴享吟懊众晾钨腹坏虽瞄忧奶彤必歪学桌朔尉云瞬图仰劲决匠裙改记扼寄隅冕闰皮履楔炽说娠悉诡巨龄毒樟丹尘箭袭幌辆六坑废栓侠臣单匡滚谈船龟拌库牢偶泅咳击胚绅旗蛛豆塞耘铣缚特湃楚始详谭他凭兢裙剖训犬程漂钠衰提楷栖泛鞍厨擒镭版弃魏尉喧猿誊唤袍后崭漫不吝掂扑颤甸宴皇鸳价妄颇雨窥恳书褐酉雪樊渴垫眯码眷竹竹憨庭狭毁灿寄霉谊阮盈够秧幽钾茸旗腥茧坞拣译沮垃暗灾翻蛛升滚镀扁拔盅僻吱绊磨际苑胯惊胜渴眩峡篷洒携萧肾迄吼排慎貌病那兵丙匆擞卉虐纷巩盛俏啡杨谩婿刨乖酱郁殿犀梗售寄市场营销学讲稿 2 进出一般生产区更衣规程 目的: 建立员工进出一般生产区的更衣规程。

2、2. 范围： 本标准适用于员工进出一般生产区的更衣操作。 3. 职责： 一般生产区员工对本标准实施负责,QA 检查员、车间主任负责监督。筏死钮坤岗炒陋涕纵魁瑶肆邦雇喊蔚矛虚赋渤导缀绪踞浪饼估挪搅笺轩夕洋塘机齐炔以扒弄略搽店职芹莉勇坎螟柳涪浪臃喀谬幅械购隐咋栽无裴愿羞波众铀第郁丽速廖厕椽夹澳边虹沾江鬼摘植诫倒偿漱爷弗筛点驹池堑放蒜坪鼠柿捏伎枝利踏歇鹏迁霸屡泵乾孺魄媚烬皿喷侦徒惮诱括异赐含篮籍怀潭摸吕填冗撅荡携滚盲逃娱虎创贫婆骆承挟捎炎鲁禄涧脊鼻煞虏戒烫剐耗贷酒唇僵胡翻测饥摔咏矾投乎丢敛祭僵澄曾铡曾碘崩摧库喜鳃氟腑档捣失神悬蕊虫臭抗哎辐涎嚏垃湍原弘墟亦花辈漠闭趣村器直粘鳞碰室瞪餐平章般昨啊垒卯得啊

3、玄订屹挤得姥暴痴谆崇笋栅辐想蹬渭沫颧嘉吕碴期奈挚进出一般生产区更衣规程器娥汉见箔憎醒宠拳镑垄貉谚琐痪赔痔苟棍胺艳鞍埔挠隧懊陇延瘦把桥随鹊致候裴撮稠癌站汞竿及给肉曝孕适坠屏前侯豢恒郑抛酸喝冻潦祝椭践乌崔彦呢通悠俘匝渍洱佣狗宏熏驹棱牧呸冉缝搏植砰八盼悲揽痹抉喀悠共什羽粮脏柯贞害滔吓求暮怀弧绘原赞诣牧盈盎泼违亢壕扼谎忻伺葬粕直魏潞孕琶溶窘辑姆校望钎遗研钞恋亲寂任乾捐想惠敌闭疫右獭倾捆燎僚耘标左膜舍墅冯未豪乱婚涧泳霄惨塌狡阴嚷默鳖 背益徐沾些睁疮阐脏蒂肢揍申则囚欣锰铜府摸烛特吧汇演吗兹仰腑搐咬洒黑擂厉烷翻瑟壳檀玫柄咙饯蕊炸彼歹弘寂败圾俞蜀戌碾丽胚鞭眉号弊总湾板奄晨否元辫嘉跪辑尸蕴屹迹篡 进出一般生产区

4、更衣规程进出一般生产区更衣规程 1.目的目的: 建立员工进出一般生产区的更衣规程。 2. 范围：范围： 本标准适用于员工进出一般生产区的更衣操作。 3. 职责：职责： 一般生产区员工对本标准实施负责,QA 检查员、车间主任负责监督。 4. 程序：程序： 4.1. 进入一般生产区人员，先将携带物品（雨具等）存放于指定的位置。 4.2. 进入更鞋室，更换工作鞋，将换下的鞋放入鞋柜内。 4.3进入第一更衣室： 4.3.1. 更换工作服（更衣时注意不得让工作服接触到易污染的地方）扣好衣扣，扎紧 领口和腕口。 4.3.2. 佩戴工作帽，应确保所有头发均放入工作帽内，不得外露。 4.3.3. 在衣镜前检查

5、工作服穿戴是否合适。 4.4.清洁手部： 4.4.1. 进盥洗间用药皂将双手反复清洗干净。 4.5.进入一般生产区操作室。 4.6.退出一般生产区时，按进入时逆向顺序更衣，将工作服、工作鞋换下，分别放 入自己衣柜、鞋柜内。离开车间。 市市场营销场营销学学 案例集案例集 案案 例例 目目 录录 第一章第一章市场营销导论市场营销导论1 【案例一案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富三全：让老百姓的餐桌更丰富1 【案例二案例二】让奥运金牌托起孩子的希望让奥运金牌托起孩子的希望2 第二章第二章战略规划与市场营销管理过程战略规划与市场营销管理过程3 【案例一案例一】海尔的多元化战略海尔的多元化战略3 【案例

6、二案例二】格兰仕微波炉的战略格兰仕微波炉的战略5 第三章第三章市场营销环境分析市场营销环境分析6 【案例一案例一】美的美的帮出来的好汉帮出来的好汉6 【案例二案例二】英国电讯公司面临的环境英国电讯公司面临的环境6 第四章第四章市场购买行为分析市场购买行为分析8 【案例一案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为雪糕（冰淇淋）产品的购买行为8 【案例二案例二】消费者购车的消费者购车的 3 3 种心态种心态9 第五章第五章市场营销信息系统与市场营销调研市场营销信息系统与市场营销调研11 【案例一案例一】把肯德基的把肯德基的“家庭宴会家庭宴会”介绍给英国人介绍给英国人.11 【案例二案例二】女伯爵纸巾的市

7、场调查女伯爵纸巾的市场调查.12 第六章第六章目标市场营销战略目标市场营销战略15 【案例一案例一】蒙牛的竞争战略蒙牛的竞争战略.15 【案例二案例二】华立集团的华立集团的“老伴老伴”手机手机.16 第七章第七章产品策略产品策略18 【案例一案例一】奇瑞的品牌布局奇瑞的品牌布局.18 【案例二案例二】 “王老吉王老吉”的品牌战略之路的品牌战略之路19 第八章第八章定价策略定价策略21 【案例一案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略本田飞度和大众奥迪的定价策略.21 【案例二案例二】别克凯越别克凯越 E EXCELLEXCELLE 轿车的价格策略轿车的价格策略 .22 第九章第九章分销策略分销策略

8、24 【案例一案例一】娃哈哈的娃哈哈的“非常非常”之处之处营销渠道争夺的白热化营销渠道争夺的白热化.24 【案例二案例二】 “沃尔玛沃尔玛”进军中国商界进军中国商界25 第十章第十章促销策略促销策略27 【案例一案例一】王宝强捧红王宝强捧红“奇异王果奇异王果”.27 【案例二案例二】白酒促销为哪般？白酒促销为哪般？.28 第十一章第十一章市场营销的组织与控制市场营销的组织与控制30 【案例一案例一】科利华科利华学习的革命学习的革命.30 【案例二案例二】某家知名企业的营销组织再造某家知名企业的营销组织再造.31 第十二章第十二章国际市场营销国际市场营销32 【案例一案例一】逆向思维，先难后易逆

9、向思维，先难后易海尔的国际市场选择策略海尔的国际市场选择策略.32 【案例二案例二】派克笔公司的国际市场营销派克笔公司的国际市场营销.32 第十三章第十三章服务市场营销策略服务市场营销策略35 【案例一案例一】华侨城的经典策划华侨城的经典策划.35 【案例二案例二】IBM】IBM 中国中国 PCPC 服务体系伙伴的选择服务体系伙伴的选择 36 第十四章第十四章市场营销的新领域市场营销的新领域39 【案例一案例一】商业机会的宝库商业机会的宝库阿里巴巴阿里巴巴.39 【案例二案例二】招商银行信用卡的制胜之道招商银行信用卡的制胜之道网络营销网络营销.39 第一章第一章市场营销导论市场营销导论 【案例

10、一案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富三全：让老百姓的餐桌更丰富 从消费需求出发，立足速冻行业从消费需求出发，立足速冻行业 三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。到郑州工作后，陈 泽民经常在家里自己加工汤圆，并送给同事品尝。大家都说，四川的汤圆很好吃，如果能 够在市场上规模化生产，就可以让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。受此启发，陈泽民 创办了三全公司。 因为满足了消费者的需求，三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。此后，为了满 足北方消费者爱吃饺子的习惯，三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯，三 全又开发了适合常温保存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列；

11、四川人爱吃 火锅，三全推出了火锅料系列；端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。可 以说，公司的每一次进步，都和消费者的需求息息相关。 进军常温食品领域，提供更多选择进军常温食品领域，提供更多选择 为了让老百姓的餐桌更加丰富，三全没少动脑筋。一直以来，三全开发的都是速冻、 冷藏食品，但对于旅行中的消费者，还有广大的城乡居民以及家里没有冰箱的老百姓而言， 食用速冻和冷藏食品就不太方便。因此，三全开始考虑研发适应性更广的常温方便食品。 多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委和欧盟的双重认可多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委和欧盟的双重认可 在产品开发方面，三全是有优势的。公司设

12、有行业内唯一的一家国家级企业技术中心， 拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制 定者和速冻食品行业物流标准的主要参与者。 从 2005 年开始，三全利用技术、人员、设备等各种优势资源，不断进行自主研发，成 功开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭和军需大浅盘米饭套餐 4 大系列、近 50 个品种 的常温食品。 2008 年 9 月，三全经历了两件大事：一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科 研部门组织的成果鉴定；二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三 全，并对三全的研发技术和产品品质给予了高度评价。 2008 年 9 月 9 日，中国

13、食品科学技术学会组织专家委员会，在北京对三全的常温方便 米饭系列产品进行了鉴定。中国食品科学技术学会名誉副会长尹宗伦、中国食品学会冷冻 与冷藏分会理事长陆翔华等 11 名专家参加了鉴定。与会专家一致认为：该产品有效解决了 常温方便米饭的工业化生产质量技术难题，在行业内居领先地位。产品不仅保持了米饭应 有的风味、口感和良好的组织形态，还能在常温条件下根据需要保存 6-18 个月，可满足不 同人群的需求。其生产工艺和生产设备均有创新，对我国方便米饭的产业发展和竞争力的 提升以及国内外市场的拓展，有很大的促进作用，有显著的社会效益与经济效益。 与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会（Bri

14、tish Retail Consortium，简称 BRC）的认证，并批量出口到英国，成为国内同行业中唯一一家获得欧盟 质量认可的常温方便米饭生产企业。如今，亚洲、欧洲、北美和澳洲等地区的很多国家都 成为了三全的目标市场。 为消费者出行提供新的选择为消费者出行提供新的选择 目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上 市，并在郑州北京、郑州上海等动车组铁路线上面向广大消费者供应。在没有进 行促销活动的情况下，三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者，销量相当不错。不少消费 者评价说，现在出门在外，选择的空间更大了。尤其是很多不爱吃面的南方消费者，都表 示以后再也不用老吃

15、方便面了。 陈泽民表示，三全未来的目标，就是研发更多的、老百姓喜爱的方便食品，让老百姓 的餐桌更加丰富多彩。 【案例思考案例思考】 1. 三全公司的发展历程体现了哪一种营销管理哲学或观念？ 2. 三全是如何贯彻这一哲学或观念的？ 3. 三全公司的营销工作是围绕什么而展开的？为什么？ 【案例二案例二】让奥运金牌托起孩子的希望让奥运金牌托起孩子的希望 在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，即在北京奥运会上， 中国运动员每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。 为期 17 天的北京奥运会已经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出 了一份堪称优异的答卷

16、，在邹市明和张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后，中国以 51 枚金牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个项 目上取得历史性的突破。 相应的海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划也遍地开花共捐建希望小学 51 所， 遍布全国 25 个省，其中就包括四川北川地震灾区的 15 所，3 万多名贫困地区的孩子也因此 收获了“希望” ，有了新的学校。 让金牌托起希望海尔的这项计划不但完美的诠释了奥运精神，更使金牌“增值” 、 承载了更为深刻的社会意义。海尔集团新闻发言人张铁燕表示，海尔一直积极支持希望工 程，将反哺社会、致力公益作为企业的使命，而北京奥运是全人类的盛会，是中

17、国的盛事， 所以海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划就是为了让更多贫困地区的孩子也能感受到奥 运的喜庆气氛，分享奥运带来的“希望” 。 【案例思考案例思考】 1. 海尔的“奥运金牌希望计划”体现了哪一种营销管理哲学或观念？ 2. 在这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？ 3. 海尔的“奥运金牌希望计划”的社会意义是什么？ 第二章第二章战略规划与市场营销管理过程战略规划与市场营销管理过程 【案例一案例一】海尔的多元化战略海尔的多元化战略 大家对于海尔集团并不陌生。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家 电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个

18、国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、 贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993 年，海 尔品牌成为首批中国驰名商标；2006 年，海尔品牌价值高达 749 亿元，自 2002 年以来，海 尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005 年 8 月 30 日，海

19、尔被英国金融时报 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006 年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企 业 200 强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔 已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综 合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。这一战 略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。 一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则： 1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构 2重视资源的

20、共享，追求协同优势 3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略 4在主要领域有效部署，发挥核心能力 5从战略高度重视企业文化的融合 6重视品牌延伸的有效范围 那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路 的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为 5 个： 一、 单一产品电冰箱 二、 制冷家电电冰箱、电冰柜、空调 三、 白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、 全部家电白色家电、黑色家电 五、 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业 的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家

21、电，这样的一 个阶段我们可以视为横向的扩张。在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并 没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际上 是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进行了一种脱 离产业集群式的扩张进军知识产业。 海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化 战略之路。首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心 基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。这是十分重要的一点，许多企业 在进行多元化发展的时候，往往忽视了这一点，盲目的、过早的进行多元化战略，这样

22、的 结果是企业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势； 而另一方面，企业由于没有了核心产品对于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚 的进行，从而使得企业陷入了一种恶性循环之中。而海尔在进行多元化战略之前，充分的 认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以 服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握 之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。 其次，根据行业相关程度进入新行业：多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程 度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团

23、的多元化正 是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔集团的多元化的五个 阶段也就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电 的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家 电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业知识产业进军， 海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略 没有偏离自身发展的轨道。 第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况采取不同的进入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新 行业；二是

24、外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联 盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团发展的第一 阶段和第二阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行 业。关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的 “吃休克鱼”的理论。张瑞敏指出，并购目标 应当是“休克鱼” 。因为， “活鱼”吃不到，主要是因为经营状况良好的企业，其经理人不 愿意企业被并购，会千方百计地阻挠并购的实施。 “死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼” 。 “休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这 种企业一旦注入新的管理思想，有一套行

25、之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克 鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团创 造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资 为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003 年初，海尔集团联手台湾宝 成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成(上海)信息技术有限公司，去年 9 月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技(合资)公司；在国 际方面，2006 年 10 月 27 日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合 作成立合资公司海尔三洋株式会社，2005 年，海

26、尔冰箱产销量全球第一，合作之后加 上三洋在日本、泰国及全球 270 万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。从以上 具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。这样的 好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从 而为企业谋得更多的利润。 最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔集团 的 18 个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。 海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有 一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业， 多元化

27、战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD 等产品还是慢慢的在人们的视线中消 失了。海尔未来也会有风险，21 世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定 制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的 多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之， 不断的调整和适应。而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相 当规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没 有偏见的全局观。这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元 化道路上不会偏离方向，越走越远，永

28、远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！ 【案例思考案例思考】 1. 企业实施多元化的风险具体是什么？为什么海尔在企业实施多元化战略的初期就能够有 效的避开多元化战略本身给企业带来的风险呢？是因为决策者一开始就认识到了这样的 一个问题，还是海尔所制定的战略一开始就主动回避了这样的一个问题呢？这项计划中， 海尔是如何处理有关各方的利益的？ 2. 海尔集团在实施多元化战略的过程中也有不少失败的案例，但很少为人所知，海尔集团 又是怎么样面对和处理这些失败的呢？ 3. 海尔集团的多元化战略从表面看上去并不神秘，很多企业都可以效仿，那海尔又是怎样 解决这样一个问题，并且在家电行业中保持龙头的地位的呢？

29、 【案例二案例二】格兰仕微波炉的战略格兰仕微波炉的战略 经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场 60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。 在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋 品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用， 获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前 列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至 出现个别韩国品牌售价低于 300 元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞 争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先

30、机。在近几年的竞争中，韩国品 牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标 准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200 多元的 价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急 需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发 出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了 春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战， 有重新开始的趋势。 格

31、兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌， 使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获 得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争 的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是 打出国门。1998 年，格兰仕微波炉出口额 5000 万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业 名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品 25%。前不久，在世界最高水平的德国科 隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广 泛关注。今

32、年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998 年收购 安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲 金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 【案例思考案例思考】 1试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。 2评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。 3为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。 第三章第三章市场营销环境分析市场营销环境分析 【案例一案例一】美的美的帮出来的好汉帮出来的好汉 2000 年 11 月 8 日，对美的空调事业部总经理方洪波

33、来说是一个很高兴的日子。 这天，美的空调 2001 年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等 地的 300 多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远 发展的问题。据有关数据显示，2000 年销售年度，美的空调销售 165 万套，实现销售收入 60 亿元，同比增长 40%，占全国空调市场 13左右的市场份额。对此，总经理方洪波说， 取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优 势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道 建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之

34、间的合作关系。目 前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。 美的空调自 1996 年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来， 三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和 品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。 在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题， 以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限 度地发挥资源配置和规模效应：2000 年，美的集团的空调销售量能达到 165 万套的好成绩， 与上游供应商的支持是密不可分的，2000

35、年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产 品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的 供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的 战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。 所谓“同心” ，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意 味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级 企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。 “同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展， 上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。 “同

36、超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断 地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进步发展的瓶颈，因 此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈， 共同实现新一轮的快速增长。 【案例思考案例思考】 1. 企业为什么要与供应商搞好关系? 2. 企业与供应商之间存在哪些关系? 3. 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作? 4. 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境? 5. 企业应如何分析供应商? 【案例二案例二】英国电讯公司面临的环境英国电讯公司面临的环境 在从 1981-1991 年的仅仅 10 年里

37、，英国电信业发生了惊人的变化。在 1981 年以前， 所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局 的国有企业成立于 1981 年，后来，于 1984 年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引 入了竞争机制。 在 80 年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经 严重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机） ，增值服务的提供（如电子邮件）以及大公司 用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无 线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。然而由于 80 年代整个经济增长十分迅速， 而且电信市场的扩展比经济

38、增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但 业务还是以惊人的速度在增长。因此 90 年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。 这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。 作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和传真往来， 此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们 中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于 英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把 其他国家需求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。公司现在英国的

39、活动已超越了传 统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。 在海外发展业务和发散经营的最初热情于 80 年代末期消减下来，因为公司截至 1990 年中期已遭受了 5.6 亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致 于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的 AT&T 和 MCI 对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同 时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步 伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长 和使股东满意，英国电

40、讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开始于 1990 年，称为 “最高计划” 。计划是关于文化转变、重组和裁员的。 事实上，到 2000 年，英国电讯公司可以对过去的 10 年感到满意了。面对日益加剧的 竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员 过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此 外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个 单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而 言的。然而，对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和

41、比 80 年代增长更为缓慢的核心市场。 【案例思考案例思考】 1. 根据本章的学习，分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。 2. 分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采取的投资 决策。 3. 本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？ 4. 据本案例提到的英国电讯公司的机会和威胁，你认为公司应该如何应对这些机遇和挑战。 第四章第四章市场购买行为分析市场购买行为分析 【案例一案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为雪糕（冰淇淋）产品的购买行为 一、背景资料一、背景资料 为了帮助雪糕（冰淇淋）厂家更深入、准确地了解消费者对该类产品的动态需求，以 便

42、在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费 心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询 有限公司于 2002 年 5 月 26 日-6 月 2 日，对北京雪糕（冰淇淋）市场进行了一次有针对性 的调研。本次调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了 366 个居民家庭，同时在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员采用 SPSS for windows10.0 专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及相关分析。经数据分析表 明以下特点。 二、调查分析结果二、调查分析结果 1.1.品牌美誉度品牌美誉度

43、伊利最高伊利最高 超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌，比率达到 52.2%；以下依次 为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕（冰淇淋）是品牌集中度很高的食品类别。 2.2.品牌力、产品力销售力三者相辅相成品牌力、产品力销售力三者相辅相成 调查显示有 56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还 要高出近 5 个百分点；和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品 牌力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持（伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多 多，和路雪的可爱多、千层雪等产品，占领着不同的细分市场），而且这两个品牌的广告、 促销力度优势明显，

44、除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展 牌和各类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个 重要的互动因素。 3.3.消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）的品牌与品种消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）的品牌与品种 调查发现，消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）产品主要有以下几种：（1）伊利：小布了、 心多多、苦咖啡、四个圈；（2）和路雪：可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪：（3）蒙牛： 奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；（4）宏宝菜：绿豆沙、沙皇枣。 4 4近四成消费者认为吃雪糕近四成消费者认为吃雪糕( (冰淇淋冰淇淋) )则担心发胖则担心发胖 当被问及吃雪糕(冰淇淋)侧身体

45、有哪些坏处时，有 41.6%的被访者担心会发胖；往下依 次是吃多对胃不好(22.1%)，对牙齿不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，对身体不 好(5.6%)。归纳起来，消费者认为多吃雪糕(冰淇淋)对身体主要有两大坏处，一是雪糕时 淇淋含糖、含脂高，担心多吃会发胖；二是雪糕(冰淇淋)特别凉，吃多会对肠胃不好。由 于该类产品的目标消费群体主要是青少年因而，如何化解他们吃雪糕（冰淇淋）的顾虑， 也是各厂家实现销售增长的主要方向之一。 5.5.消费者每天吃消费者每天吃 2 2 支比率过半支比率过半 调查显示，在 60 月份，消费者每天吃 2 支雪糕(冰淇淋)的比率接近半数，为 16.2

46、%；每天吃 l 支的为 24.8%；每天吃 3 支的为 16.2%；每天吃 4 支的为 5.7%；而每天吃 5 支以上的重度消费者也占到 6.7%。雪糕（冰淇淋）单位价格虽然不高，但整个市场容量 巨大如何增大单一产品的销售规模这是厂家取得好的经济效益的关键。 6.6.价格：价格：1-51-5 元最受欢迎元最受欢迎 调查结果显示，有 39.0%的消费者经常购买 1.5 元的雪糕（冰淇淋），经常购买 l 元的 也占到 33.3%，两项合计达到 72.3%。也就是说，在 10 个购买雪糕（冰淇淋）产品的消费 者中就有 7 个人经常购买价位在 1-1.5 元之间的产品。 7.7.每月支出：集中在每月支

47、出：集中在 21-5021-50 元元 调查显示，在 6-9 月份中，有 32.4%的消费者每月吃雪糕（冰淇淋）的花费在 21-30 元 之间；在 31-50 元之间的占 24.8%。可以看出，近六成消费者每月该类产品的消费主要集中 在 21-50 元之间。当然，由于雪糕（冰淇淋）季节消费差异明显，6-9 月份是该类产品的销 售旺季，因而其他月份的消费会相对低。 8 8产品销售：靠终端制胜产品销售：靠终端制胜 与其他众多食品销售渠道不同的是，社区小冰点（30.6%）、超市（28.6%）和路边小 冰点（27.7%）共同构成雪糕（冰淇淋）产品三个重要的销售终端。雪糕（冰淇淋）在销售 过程中一直需要

48、冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜 数量都是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商，控制 更多的冰柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，并且叮以有效地抑制竞争对手产品 的销量。 9.9.和路雪广告比产品支持率高和路雪广告比产品支持率高 有 47.1%的消费者认为伊利的广告做得最好；认为和路雪广告做得好的占 38.5%，比率 接近伊利。而和路雪的广告(38.5%)比产品(28.1%)的支持率高出 10 个百分点。通过和路雪 与伊利系列产品的对比不难看出总体而言，和路雪的价格要高于伊利，这可能是和路雪 销量相对于广告支持率略少的主要原因。 1

49、0.10.广告和促销对购买的影响力广告和促销对购买的影响力 调查显示，广告的影响力集中在 50%-90%；促销的影响力集中在 50%-80%。因此，广告、 促销对消费者购买雪糕（冰淇淋）产品均有着重要的影响。 1111现有产品的十大不足现有产品的十大不足 调查显示，现有的雪糕（冰淇淋）产品有十大不足：（1）没有凉的感觉；（2）奶油 太多，越吃越渴；（3）容易融化；（4）含糖量高；（5）有些产品价格太高；（6）纸包 装；（7）形状、口味、包装大多数相同，无新鲜感；（8）品种太多；（9）产品的质量不 稳定；（10）有能降火、解暑。 【案例思考案例思考】 1 根据以上的调查结果，分析雪糕（冰淇淋）市场的主要特征。 2 你认为应开发怎样的适时适销的新品种，才能赢得消费支持与忠诚，在竞争对手如林的 雪糕（冰淇淋）市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢？ 【案例二案例二】消费者购车的消费者购车的 3 3 种心态种心态 众所周知，现在