《pdca执行new》ppt课件.ppt

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1、计划的执行闭环, PDCA,2015年11月,我们为什么要方法论,WHAT,HOW,WHY,为什么努力了还没能达成目标？, 要么努力的方法不对, 要么还不够努力,目录,强大的执行力是实现战略目标的必要条件,“在企业运作中，其战略 设计只有10%的价值，其 余的全部都是执行的价 值。”哈佛商学院前 院长波特,“确定目标不是主要的问 题，你如何实现目标和如 何坚持执行计划才是决定 性的问题。”德鲁克,“没有执行力，就没有竞 争力！微软在未来十年内， 所面临的挑战就是执行 力。”比尔盖茨,“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之 间不可缺失的一环”。执行力(Executi

2、on)一书,什么是执行力,从个人和组织的两个角度，可对执行与执行力总结如下：,类别,执行,个人,组织,即“行动”，指把想法变成行动；把行动 指“贯彻、实施”，即将战略落实 变成结果；保质保量完成工作，不折不扣 到实处。 达成目标！,即，“行动力”，就是指把想干的事干成 指贯彻战略意图，完成预定目标的 执行力 功的能力，注重细节、保质保量、按时达 能力。 成目标的能力。,执行力是一种文化，更是一套流程,企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全 体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力,但文化需要机制的保障，需要一套行之有效的管控过程使执行可控,目录,1,执行力对战略的重

3、要性,如何利用PDCA进行改进,2,什么是PDCA循环?,PDCA 循环是美国质量管理之父休哈特提出，威廉.爱德华.戴 明博士在上个世纪50年代推广壮大的一套理论, 主要为解决 问题的过程提供一个简便易行的方法。,PDCA 循环分为四个阶段,P(计划) : 从问题的定义到行动计划,D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估行动效果 A(处理) : 沉淀和进一步推广,PDCA运转-维持vs改善,解决问题的流程(Problem Solving Process),改善循环,计划目标,改善: 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费,维持改善维持,维持: 1.管制5M（人机料法环） 2.纪律/

4、落实标准 3.第一次就做对事,实 现 目 标,PDCA,SDCA,解决问题八大步骤,时间,PDCA闭环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相 促进，推动大循环,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环， 每转动一周，离目标就进一步,A P,C D,A P,C D,A P C D,A P C D,A P C D,新的水平,原有水平,3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段 是相对的，之间不是截然分开的.,4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,PDCA实施的8个步骤,ACT,7. 标准化沉淀和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,CHECK,DO,PLAN,6. 评估结果（分析

5、数据）,5. 实施行动计划,1. 分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法,2. 分析问题原因并找出关键因素,2.1 分析问题原因 2.2 找出关键因素,3. 制定解决方案，并选出最佳,3.1 寻找可能的解决方法 3.2 评估筛选出最合适的方法,4. 拟定行动计划,4.1 提出行动计划和相应的资源,问题目标与现状的差距,目标,*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果,想要达到的程度,差距,问题,已经做到的程度,*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果,现状,3类问题类型,目 标 导 向,设定型问题,开发新领域,回避风险,探求问题 （管理者

6、）,创造问题 （经营者）,探索型问题,强化问题,改善问题,原 因 导 向,发生型问题,未达问题,逸脱问题,看得见的问题 （监督者）,计划 步骤 1.1 发现差距，确认问题,目的 对问题进行切实可行的定义,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,过程,1. 评审现有的描述问题的数据 2. 收集团队的反馈 其它实际数据 3. 如果可能，去调查一下问题 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何 5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出,清晰完整的问题定义 (5W1H),工具,提示,问题陈述, 5W,+ 1H,流程图,不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实

7、去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?,意识到问题的存在-感知问题,感知 问题,步骤,1.意识到问题的存在,问题的征兆,注意点,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,上个季度销售额下降了20 生产成本超过预算30 供应商连续2个月延迟交货 老板整个早上板着面孔 我已经三个晚上睡不好 收集资料问、听、看,缺乏问题意识的征兆, “我们的公司没有问题”缺乏危机感, “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目 标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”,温水煮青蛙,问题意识的培养和具体措施, ,迫切感 目标意识使命感 资讯整合处理能力 对异常状态的感知 扩大视野 主动探

8、求发掘问题, 拉长天线,- 走动管理 -内部串门 - 走（电）访客户, 自我检查（看镜子） 内部调查, 设立问题警报系统, 出席讲座会、展览会、 交流会, 学习与掌握解决问题的 方法,描述和定义问题5W1H,The problem is 问题是,What什么？ 问题描述 是什么现象？,Where何处？ 何处发现了问题,Who 何人？ 何人同这个问题有关,When 何时? 从何时发生，是否重复发生,Why 为何？ 为何问题是重要的,How much 多少?,用百分比，个数，时间等标准量化问题 程度,计划: 步骤 1.2收集和组织数据,目标, 收集数据以便更好地理解问题,过程,1.,2.,3.,4

9、.,5.,6.,输出 (步骤1.3的输入),用头脑风暴法收集所需要的数据 画流程图 准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何) 执行计划 用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图) 分析组织好的数据,所有描述问题的图表,对问题完整的描述,工具,提示,数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形,要明白你为什么要作这些 图形,“要避免没有目的地滥用 图表” 戴明,用于数据采集及分析的工具,检查表,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,Week/March 2-6,Defect,A,B,C,D,E,Total,17,8,6,6,5,MO,TU,Resp

10、. Supervisor: Glen,WE,TH,FR,Total,3,1,5,15,18,42,排列图,16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D,C,A,B,Ranking of problems,(number of events) Frequency (defects/week),Out of control,Upper control limit,Average,Unit,Lower control limit,Time,控制图,用于数据采集及分析的工具 (续),18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,直方图,G,F,

11、A,D,C,B,E,其它图形,流程图,检查表-收集和组织数据,最终装配工位的缺陷情况,周/ March 2-6,缺陷,A,B,C,D,E,合计l,17,8,6,6,5,MO,TU,负责主管：xxx,WE,TH,FR,合计,3,1,5,15,18,42,作用, 什么样的事实或数据形式可 以帮助我们更好地理解发生 的问题及造成的原因 ?, 如何将我们对问题的看法转 化为事实？, 检查表用于活动起始时捕获 事实数据. 检查表由员工根 据数据收集计划填写，来描 述情况.,排列图-描述问题的相对重要性,各类问题的排列 (事件的数目),频数 (缺陷/周),16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D

12、,C,A,B,16,14,12,10,8,6,4,2,0,各类问题的排列 (成本),返工成本/周, 以美元计,作用, 问题的各个部分的相 对重要性如何?, 问题解决的出发点应 该是什么 ? 我们应该 将注意力放在什么地 方?,D,C,E,A,B,缺陷,缺陷,计划 步骤 1.3设定目标和测量方法,目标,清晰地界定和确认目标,输出 (= 步骤2的输入),过程,1.,2.,根据数据分析，确认问题陈述和相关联的 目标（时间/成本/质量）和测量方法,同管理层确认目标,管理层认可的、可测量的 目标,提示,在这个阶段不要匆忙下结论,举例说明,何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。 何地: 花痕

13、是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的 检查中未发现花痕。 何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装? 何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现 多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该 缺陷, 9月份跳到2900ppm 目标: 在3个月内将此缺陷降为0,计划 步骤 2.1 分析原因,目标,寻找可能的原因,输出 (= 步骤2.2的输入),过程,1.,2.,3.,4.,用头脑风暴法找出所有可能的原因,包括采取过程分析的方式查找原因,组织数据 (鱼骨图),根据鱼骨图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因, 经过确认

14、和测量的 问题的原因,TOOLS,头脑风暴 排列图 流程步骤分析 鱼骨图 散布图,提示 不要匆匆忙忙就排除 原因,头脑风暴：广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与,明确头脑风暴会议的目的,发表想法、观点，但不评论、不驳斥别 人的想法和观点,发表观点时应简单明确,每次讨论结束之后,组织、归类和评估,鱼骨图-描述造成某个具体问题的可能原因,作用,用于辨认问题的症结所,在, 和描述造成某个具,体问题的可能原因,人,环,机,哪些是造成这个问题的,根本原因?,在规模上哪些因素是重,要的?,哪些因素是可能被项目,小组所解决的?,在我们行动目标里，哪,个具体的“原因”或问,题的导火

15、线是我们想要,解决的?,问题,料,法,流程步骤分析,55天,承运商对账开票,承运 商,区域 结算,区域 财务,总部 结算,总部 财务,运营 /SPD,差异协 调,总部审 核,18天,AP审核,22天,承运商打款,提交账 单,接收账单 并开票,结算对 账,检查回 单是否 完备,系统建 账单,接收发票 转交财务,制作系统 付款申请,快递原始 单据到总 部,审核并提 交财务,审核并安 排付款,确定付款 总额度,给承运商 打款,分配付款 额度,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用, 确认两个变量是否相关。, 变更之间关系的性质是什么 ?,变量 1,计划 步骤 2.2 找出影响问题的主要因素

16、,目的,比较所有可能的原因，然后辨认对问题有直接影响的主 要因素,输出,主要原因,过程,1.,2.,3.,4.,收集和整理所有的原因和影响因素,评估原因的相互关联和影响？,对主要原因进行进一步的分析, 5 whys,通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正 的原因 (根本原因),5.工具,找出真正影响问题的主要原因,关联图 / 亲和图 矩阵图 5Why 实验设计法,提示,原因仅限于那些对问 题有直接影响的,关联图 解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,作用,表明因素与因素之间，区域与,区域之前，或者工序与工序之,间所具有的所有不同关系,使人们容易在某个情况下挑出,导致许多其他现

17、象或因素的原,因,它不是按照某种逻辑顺序依次,排列因素，而是使得每个项目,都和许多其他部分关联，从而,表明它们之间相互影响,一旦画出项目之间所有的关联，,对末端原因逐一验证。 那些关,联最多的一般就是我们需要关,注的最重要的因素。,亲和图 将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用,归纳思想，认识,事物,打破现状，提出,新的方针,计划组织,贯彻方针,矩阵图 以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素相互关系,作用,确定系列产品的研制,或改进的着眼点,寻找产品的不良现象,与原材料、设备、工,艺之间的关系,拟定与市场相关联的,产品战略方案,明确产品质量特性与,管理职能或负责部门,的关系,明确

18、用户质量要求与,工序管理项目之间的,关系等,5Why 方式找出Root cause,原因 1,没有圆满解 决客户问题,原因 2,没有尽快解 决客户问题,原因 3,客户对产品 质量不满,Because.,Because.,Because,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,案例：客户投诉没有得到圆满的解决,为什么？ 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练,为什么？ 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援,为什么 因为许多客户工程师 对技术

19、知识的更新 没有兴趣,为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系,为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,目标,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些 方法的可能性,过程,1.,用头脑风暴法获得所有的解决方法,输出,关于解决方法的简明清单,2.,3.,4.,5.,针对主要原因验证所建议的解决方法,选择那些最佳的备选方法,明确描述解决方法,决定简单的验证是否可能,工具,提示,头脑风暴 检核表法,解决方案限制在10个 以下,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,寻找可能 解决方案,步骤,步骤要点,扩散性的思维方

20、式,切忌过早评估 各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来,脑力激荡法,计划 步骤 3.1 寻找可能的解决方法,先扩散后收敛,A. 尽量罗列可能解决问题的方案,B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,检核表法, ,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改进? 是否可以扩大/增加/延长/提高/ 增值? 是否可以缩小/减少/微型化/浓缩 /省略？, ,是否可以替代材料/工序/方法/场 所? 是否可以重组/重新排列/布局/因果 倒置/改变步调/改变日程? 是否可以前后/上下颠倒；正负替换? 是否可以组合/统一?,检核表的优点：,方便使用

21、 具有提醒与刺激的功能,计划 步骤 3.2 评估和选择最佳,目标, 选择将要实施的最终解决方法,过程,1.,2.,输出 (= 步骤4的输入),决定和执行针对简便验证方法的验证计划,确认验证结果,3.,4.,5.,建立挑选矩阵图,作出最终选择,如有必要，同管理层确认所选方法,按优先顺序排列的经 挑选的方法（方案） (有待执行),工具,提示,数据收集 散布图 决策矩阵,制订准则以便优先顺 序的统计,计划 步骤 3.2 评估和选择最佳,步骤,选择最有潜力的方案,步骤要点,选择最佳方案,可以采用的方法,评估表,制约/ 目的,方案,方案,方案,考虑必须遵守的制约条 件及要达到的目的,采用收敛式的思考技巧

22、/ 工具,从众多的方案中选择出 最佳方案,选择方案决策过程, 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最 佳 方案 能够真正达到解决问题的方案, 此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标 准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）, 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤 前所得到的各个方案,决策矩阵,决定评估准则,Criteria Quality,Solution,impact,Confidence in,effectiveness,Speed to,implement,Cost-benefit,impact,Show,stoppers,Total,Score,R

23、ank and,select,投票法-选择解决方案的一种快速技术, 1票, 每个小组成员从建议的方案中选择一 个, 得票最多的方案将被接收, 3票, 每个小组成员可以投3票，而3票分别 标上1分、2分或3分, 每个小组成员对建议的方案进行打分, 得分最高的方案将予保留,计划 步骤 4 拟定行动计划及相应的资源,目标,建立有效的和可操作的行动计划,输出,过程: 对每一个解决方案, 界定:,1.,2.,做什么,谁去做,完整的行动计划 应变方案,3.,4.,5.,6.,何时完成,需要哪些资源,预期结果是什么,有何分险及如何应变,工具,提示,行动计划 甘特图,确保必要的协调，以免各项任务 间的冗余 如

24、果行动责任人不是小组成员， 应和该责任人分享相关信息,行动计划, 界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,项 次,任务 / 地点,责任者,王大明,沈小刀,陈丽,所需资源,完成时间,预期结果,不再损坏,没有划伤痕迹,两条传送带的协调 速度,巅峰状态检查传送 系统,3 检查XX标准,4 分析XX可能性,电动厨柜自动维 护 - 3天 3.8. - 4.6.,机械化维护 - 1 天,3.9. - 4. 6.,甘特图推行计划,制定计划,初始会议,改良设备,试运行,确认,评审结果,过程图用于表示涉 及推行计划的各步 骤的逻辑关系,标准化,改进,甘特图表示将要推,行的各个步骤，以,及每个活动开始和

25、,结束的时间，关键,项目间的联系。,准备应变计划,要点,可能遇到的机会与威胁?,可用的方法,行动,如何处理这些机会,或威胁?,那些事前工作可以,避免可能发生的问题?,你会 如何,你会 如何,实施 步骤 5实施行动计划,目标, 将措施付诸实施,过程,1.,2.,3.,4.,5.,输出,实施培训和信息计划 在实验的基础上实施措施 评估结果 措施的全方位应用 检查所有措施的完成情况,所有完成了的措施 相关的测量方法和收集 的数据,工具,提示,行动计划 甘特图,在现场推动和跟进 将措施和结果可视化,行动计划执行回顾,项 次,任务 / 地点,责任者,所需资源,电动厨柜自动维 护 - 3天,完成时间,3.

26、8. - 4.6.,预期结果,不再损坏,执行现状,工作计划部分完成 - 3. 31.,1 两条传送带的协 王大明 调速度 2 巅峰状态检查传 沈小刀 送系统,3 检查XX标准,4 分析XX可能性,陈丽,机械化维护 - 1 天 3.9. - 4. 6. 没有划伤痕迹 全部完成 - 3. 21.,天津汉邦企业管理咨询有限公司,检查 步骤 6评估结果（分析数据）,目标,确认措施是否产生预期的结果 检查项目目标是否得到满足,输出,过程,1. 收集数据和审核相关区域/流程,2. 用有效的形式组织数据,3. 分析信息,1. 结果确实体现出改进吗? 结果同目 标相比如何?, 分析差距? (5 why s),

27、针对将要标准化的措施的 协议 有关所学到的知识系统整 理,4. 如果可能，完成措施,5. 确认每个措施的有效性,1. 如果结果满意或可接收- - 转到步骤7,2. 如果结果不满意 - - 回到步骤2,工具,6. 决定后续步骤,所有的图表 (参见1.2) 5 why s,处理 步骤 7准化和进一步推广,目标 保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,定义所需的规则和指标,设立相关联的测量手段,更新操作指示、设置要点和程序,确保针对新的操作活动的沟通或培训,列出其他也可以应用所实施的方法的地方,向管理层展示小组过程/措施和标准化情况,建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出,建立的新标准 有准备地进行新的PDCA循环,工具,程序.,处理 步骤 8 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,总结未能解决的问题,不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;,过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;,在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题,