公司战略制定与报告撰写.ppt

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1、,公司战略制定及报告写作,2019年3月28日,公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训,目录,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,前言什么是战略,战略原意：指导战争全局的计划和策略,远景,愿景,使命,公司战略,行动计划,前言如何制定公司战略,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,战略方向是按由上至下，多个层面组成的,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们使用以下框架确定战略方向,愿景,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景

2、不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化,愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景,让产品更智能，让生活更美好 Making things smarter and life better,愿景的实例 - 索尼五十年代的愿景,成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司 Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,使命,使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要

3、经营的业务的描述,使命 - 设计使命应考虑的项目,客户 谁是公司的客户？ 产品与服务 公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力 什么是公司自豪的独特能力？,使命的实例 - 英国航空公司飞机维修部门的使命,成为全球最佳和最成功的波音747机型维修商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world,价值观 - 价值观的基本概念,价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时

4、决定优先顺序的基本出发点,价值观的实例,摩托罗拉 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼 质量、想象力和客户服务 通用电气 无界限的行为、速度和伸展性 麦当劳 质量、服务、整洁、价值和乐趣,战略目标的实例 - 一个优质食品生产厂家,成为新口味和新产品开发的领导者 提高生产效率，同时维持产品的高质量 强化在美国及海外的分销渠道 改善公司的财务状况 为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献,战略目标的实例 - 一家通信技术厂商,发展反应迅捷的服务能力 及时发运高质量及创新的产品 扩展全球意识和承诺,提升在中国行业 在国际的领导地位,使命,愿景,价值观,以公司的产品、服务和健康信息来

5、源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,创新团队 以人为本 追求卓越,战略目标,关键绩效 指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,透降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,战略目标样本,根据SWOT分析及企业使命，为2003年到2008年订出以

6、下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向 实现国际化集团公司 加强政府关系管理 加强销售网络，加强市场渗透 透降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 建立电子商务、客户关系管理系统,战略目标样本,战略目标样本,目标,战略实施时间表,2003,2004,年,2005,年,2006,年,2007,2008,年,1.实现国际化集团,公司,加强上层管理阶,层职责的功能性,精简和重组管理,机构和部门,拉大岗位、技能,工资级差，鼓励,员工向高位技能,进步,对总公司、门店 人员实行不同的 评估和奖励方法,成立股份有限公,司,完成组织机构向,事业部过渡,进一步改进企业,人事制度,检讨整个企业架,

7、构，主要加强北,京以外办事处的,组织管理,重组和优化海外,常驻机构，包括,在国外成立子公,司，向国际化集,团公司过渡,完善国际化集团,公司的组织架构,实施计划样本,行动计划样本,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标,实施计划,核心能力,通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的,竞争力定位,业务组合分析,市场吸引力,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5

8、,5,部分发展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投资,全力发展,因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析,竞争力矩阵,竞争力定位,我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据,Fan Zhang: 先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤,首先进行行业分析,主要步骤,通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解 通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素 行业和专门问题专家 外部行业专家 内部管理层 将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势

9、以及主要驱动因素 明确每个细分市场的关键成功因素 确定市场增长的潜力,工具/最终结果,五力模型 市场结构及趋势 关键成功因素清单 市场综述,行业分析,在此将分析相关市场容量，并预测增长前景,XX市场容量,单位：百万元,2004-2008XX市场规模预测,细分市场A： 25% 细分市场B： 25% 细分市场C： 21% 细分市场D： 26% 细分市场E： 19% 细分市场F： 20% 细分市场G： 21%,CAGR (2004 2008),法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增

10、长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异

11、性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润,行业内部竞争,同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素,最终客户,零售商/分销商,公司股东 （成本/利润，业务量）,其它利益相关者： 合伙人 雇员 .,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键 成功因素,还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素,第二步是进行客户分析,主要步骤,确定当前及未来的客户群 对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求 对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价 针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求,工具/最终结果,客户需求细分矩阵,客

12、户分析,客户细分说明,确定市场及营销机会 在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础 使有针对性的营销更有效 便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配,Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use,客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来,确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向 将具有

13、紧密关系的客户细分变量结合起来 通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类 通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分,简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤,第三步是进行竞争对手分析,主要步骤,确定主要竞争对手 对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力 进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解 评估竞争对手的战略 明确竞争对手的优势及劣势 确定当前及未来潜在的市场竞争定位,工具/最终结果,竞争定位 竞争对手概况,竞争对手分析,竞争对手分析框架,经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组

14、合 组织架构 主要流程 业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发/新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争强项,绩效表现,业务系统,对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础,最后要对自身进行内部评估,主要步骤,评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划） 通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题 通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知 进行S

15、WOT分析，确定可以利用的技能 确定公司当前市场定位 在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流,工具/最终结果,业务体系/价值链分析 SWOT分析 能力评估,内部评估,销售收入,单位：万元,-3.54%,单位：万元,21.85%,31.93%,13.53%,22.96%,26.72%,单位：万元,0.44%,17.59%,33.22%,销售毛利,营业利润,首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因,对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构,基础架构,人力资源,研发,采购,利润,利润,业务支持性活动,基本业务活动 （服务型组织）,

16、设计,提供,营销,交付,支持,通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度,内部能力评估,内部评估图,能力,平均估值 现有水平,平均估值 业务的重要性,差值 (重要性-能力),组织模式 组合计划 产品/服务创新 市场/品牌 定价 客户关系管理 分销/配送系统 绩效管理 技术,2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),可获取的资

17、源,业务的衡量,战略,财务分析,组织的有效性,1,2,3,4,需改进,平均,领先,规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争

18、力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,市场和增长的策略 各项业务的排序和策略定位 组织重整,在哪里竞争？,如何竞争？,机会,优势,威胁/挑战,弱点,上海地区货运吞吐量平均年增长率在15%左右，而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及

19、华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国,集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务,集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大型客户,其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后国外竞争对手进入,关键战略 集团重点开展物流业务,结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向,在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致,以某手表生产企业为例,最终用户,服务,包装,市场营销,组装,制造,原材料/零部件,设计,低成本 如：塑料 时装表,

20、差异化 如：传统 高质量 手表,低成本的 流行设计,多型号 特有设计,标准部件、 塑料外壳/表带,手工制作、 高质量,高度自动化、 大批量,小批量生产,自动化,部分手工,自动化,手工， 使用独特外包装,大规模广告 大量低利润零售店,在高级刊物做广告 严格认证的零售点,通过保修期内无故障设计控制服务成本,单独返送工厂,产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH,目前,成本,SBU,C,D,B,成本,将来,B,D,方法：,1.评估竞争对手当前的战略 2.评估子业务单元战略对竞争对手业务的影响 3.制定竞争对手对变化反

21、应的假想场景,差异化,差异化,竞争对手的战略姿态,进攻性,中性,防御性,同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整,战略方向,竞争战略,行动计划,量化指标,确定： 市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位,确定： - 通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来,详细说明 主要举措 责任 目标及里程 时间限制,明确下述方面的影响： 盈利/亏损项目 资产负债表项目,在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目标,战略方向,竞争战略,措施,责任,期限,要达到的结果,通过对塑料注件进行特别的时尚化设计来达到产品差异化,建立时尚设计能力,开始

22、并持续进行关于时尚趋势的研究项目 每六个月推出三种新产品设计,确定适于收购的小型时装设计室 实施收购，并与当前公司整合 聘用更多人员,A先生,B先生,C先生,C先生,D先生,六个月内,持续进行,六个月内,十二个月内,十八个月内,建立塑料手表时尚领导者的特定形象,建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队（在24个月内实现完全正常运作）,要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限,以某手表生产企业为例,根据目的措施分类,预期收益的量化,行动成本的量化,目的：,提高销量 提高效率,面向销量提高的举措,按业务细分将预期销量增

23、长量化,面向效率提高的举措,按成本领域/业务细分将成本节约量化,面向销量提高的举措,与提高销量相关的成本/投资,面向效率提高的举措,与提高效率相关的成本/投资,根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果,包括各产业板块未来的发展规模预测,控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名 收入 X 个亿 平均投资回报率 X% 通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场 X% 生物医药占据全国市场 X% 收入 X 个亿 平均投资回报率 X% 新开发国内3A及以上旅游点x个，选择性控股国内4A级旅游点x个 收入 X 个亿 平均投资回报率 X% 控股出版公司及音

24、像公司分别进入全国同类公司前五名 收入X个亿 平均投资回报率x% 积极开拓全国市场 完成 X个项目，收入 X个亿 平均投资回报率 X%,未来五年的业务目标,并量化各业务增长的目标,2008年经营收入构成,和作初步的投入产出分析,- 运营现金流量和所需资金 -,具体投资内容 XX项目 YY项目,单位：百万美元,最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值,净现值预测 ,时间：2003年1月1日 单位：百万元,- 价值创造（EVA）预计 -,单位：百万元,年份,公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训,目录,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,服务水

25、平及质量 形象及声誉 联盟网络 客户关系 业务和细分市场的盈利性 竞争对手的差异化战略 竞争定位,产品-市场细分 技术 内部关系及协同作用 子业务单元 当前使命、目标及战略,客户要求及满意度 市场规模 市场增长 细分市场及产品成熟度 竞争密集程度 市场吸引力 关键成功要素,1 行业定义和细分,3 外部竞争对手分析,2 市场评估,外部评估,业务,PEST分析,产品/服务定位,PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境,外部评估包括以下几个方面：,内部评估,竞争定位,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要素的能力,

26、竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步,子业务单元定义,XYZ公司,子业务单元1,子业务单元 2,子业务单元 3,行业范围评估,行业细分,输出：,公司活动的“独立”领域（子业务单元）,子业务单元竞争的界线,产生战略的“战争前线”

27、,进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,层级,定义,战略独立性程度,战略启示,I 板块,II 行业,III 战略性细分市场,IV 子细分市场,具有某些共同特征的行业组,子业务单元竞争所在的市场范围,竞争领域内不同的竞争焦点,顾客要求不同的产品/市场组合,板块间协同性极低,在同一板块内的行业具有一定的协同性,在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）,与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响,可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应,非常低,低,中,高,可以单独制定战略的领域,可以制定差异化战略的领域,

28、可以采取行动来开拓市场机会的子领域,在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系,IV. 子细分市场（产品/市场）,价格/性能 客户类型等,III. 运动型车辆战略细分市场,II. 客用车辆行业,I. 汽车板块,II. 商用车辆行业,进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估,同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,远景分析,市场趋势及增长,竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争,行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞

29、争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术,行业吸引力,市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力,通过头脑风暴产生可能的场景列表 将场景根据相同的特征组合起来 根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估 选择对行业产生较大影响的场景 针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析 根据客户细分进行深入分析,PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤,在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成,政治/规范,社会/人口,技术,P1. 跨国界化 P2. 环境问题 E1. 信息经济,S1. 信息需求 S2. 健康/休闲习惯 S3. 女性比例 S4. 年轻一代 S

30、5. 个人化 S6. 社会安全 S7. 教育水平 S8. 工作灵活性 T1. 信息高速公路 T2. 数字化广播 T3. 移动通信 T4. 家庭自动化,经济,例如，远景分析可以从这些方面进行,资料来源：国家统计局、毕博咨询分析,- 进入WTO对中国贸易的影响 -,美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.1,我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元,- 降低关税对贸易额的影响 -,单位：元,单位：元,要对各方面的相关影响进行具体详细的分析,在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景,

31、XX市场容量,单位：百万元,2004-2008XX市场规模预测,细分市场A： 25% 细分市场B： 25% 细分市场C： 21% 细分市场D： 26% 细分市场E： 19% 细分市场F： 20% 细分市场G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,业务4,业务8,业务3,业务5,业务7,业务1,业务2,市场规模,市场成长性速度,由此对各细分市场自身的吸引力进行比较,业务6,法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异

32、品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方

33、利润,行业内部竞争,要对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素,承运，物流 企业压力,客户压力,新兴对手挑战,当前货代竞争,货代行业,可以提供的差异化服务很少 国内外网络能力较差 难以提供目的港端服务 行业集中度不高，行业内部无序竞争 价格战使整个行业的利润率下降 进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高,客户对货运价格日益敏感 客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化 客户使用第三方物流公司的趋势的增加 大客户自建物流部门，提供各类物流服务 大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）,承运商的寡头垄断 旺季订舱的压力 承运利润越来越薄 承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁

34、货代的地位,拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国 直接掌握国际客户货源 中国成为他们全球战略的重要部分,基础设施建设 国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础,法规政策 国家政策和规定推动了货代的发展空间,宏观经济 国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机,波特五力模型分析举例,行业成熟度,萌芽期,增长期,成熟期,老化期,描述因素,增长率,行业潜力,产品线,竞争者数量,市场份额可变程度,竞

35、争特点,进入难易程度,技术,份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额,供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高,实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低,流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进,通常稳定或轻微下降,产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场,行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和,以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性,比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长,需求超过当前行业总量，但易受不可

36、预见的变化影响,产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展,数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合,市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场,客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性,通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消,更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要,对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术,通常容易进入，但机会可能不明显,变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性,极不稳定，份额难以衡量,最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加,产品线通常很窄，且需要经常调整以满

37、足客户需要,正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率,通常难以判断,行业总量下降,达到饱和。供应能力超出长期需求,产品线收缩，但为主要客户的需求定制,下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商,由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中,随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑,推动极小,在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长,在此之后对细分行业的成熟度作出判断,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增长,成熟,老化,成熟度,注： 这三个区域的形状仅为示意,竞争集中程度,通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度

38、，确定细分市场的吸引力,通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力,对以上几方面结合，得出市场吸引力定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,最终客户,零售商/分销商,公司股东 （成本/利润，业务量）,其它利益相关者： 合伙人 雇员 .,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键 成功因素,

39、根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素,重要程度,关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来,竞争对手分析框架,经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发/新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争优势,绩效表现,业务系统,对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞

40、争者的类比和竞争定位奠定基础,子公司2,医药公司,电力公司,子公司1,诊断成像设备 欧洲、中东、东南亚、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34%,处方药、普通药、医疗设备，保健设备 以欧洲为主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56%,水电设备 主要在国内 $110 11% $42 18% 38% 300 7%,诊断成像设备 美洲、澳洲 11% ,竞争对手1,业务描述： 运作区域： 去年净销售收入： 所占比例 去年营运利润： 所占比例 去年营运毛利： 雇员数 所占比例,经营状况： 净销售额 营运利润 雇员数 财政年度 最近新闻,背景信息： 分布地点 所

41、有权关系 高层管理人员 公司历史,业务概览 竞争对手1,要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况,战略意图 重点强调革新 积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入 纵向整合 建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台 公司整体集中在制药业务 撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）,战略合作伙伴 进行五项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务 在日本及欧洲具有额外的许可协议,优势 强大的研发实力 强大的美国全球客户能力 共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成,劣势 过去两年内股价剧烈下降 对一个产品的依赖

42、性过高 对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点,战略意图、合作伙伴、优势及劣势 竞争对手 1: 子公司 1 & 2,并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势,公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训,目录,概述 财务及竞争能力评估 公司能力定位,目录,利润分析 成本分析 价值分析,关键成功要素对标 关键流程 关键流程竞争能力 主要资源,1 财务评估,2 竞争能力评估,内部评估,公司财务数据,关键成功要素,优先发展的业务及细分市场 关键优势及劣势 关键改善方法,能力定位,能力定位,业务吸引力 与能力定位,外部评估,在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位,这是形

43、成公司业务组合战略的一个重要部分,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,概述 财务及竞争能力评估 公司能力定位,目录,在内部评估中，财务评估是进行竞争能力评估的前提，通过财务评估可以进一步了解到：,公司的优势与劣势（能力评估、SWOT分析） 通过审视公司的财务报告，了解公司价值链的财务结构，进而对公司的业务状况作出相关分析，如：公司在原材料采购中是否进一步控制了

44、成本？公司是否在产品营销方面采取了更大的投入？公司在人员成本上是否控制良好？ 公司的竞争定位 通过将公司的整体财务表现以及价值链的财务结构与竞争对手比较，了解公司在行业中相对其它公司的定位是怎样的，比如，公司是低成本竞争者，或特定市场竞争者等。,财务评估,竞争能力 评估,进行内部评估时，首先从财务评估入手，根据其结果来分析公司的竞争能力,财务评估,在进行财务评估时，通常从三个方面着手分析,利润性可以从几个不同方面来考察,Profit analysis,股东权益回报率(ROE),总资产回报率(ROA),毛利率(ROS-Gross),净利率(ROS-net）,投入资本的效率，即：在公司所投入的资金

45、/资源前提下，产生了多少利润？,资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？,销售收入中固定成本和净利润所占比例,单位销售额的盈利程度,我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况,产品利润率举例,产品 A,单位成本 单位价格 单位销售 总收入 总成本 利润 产品利润率,$3 5 200 $1,000 600 400 40%,产品 B,公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品,战略思考,$5 6 150 $900 750 150 17%,总计,350 $1,900 1,350 550 29%,除了公

46、司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度,客户利润率举例,细分客户 A,年度销售额 年度成本 年度利润 利润率,$1,000 200 800 80%,细分客户 B,$2,000 600 1,400 70%,公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润率比B类客户更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）,战略思考,以及客户利润程度,A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？,收入,成本,利润率,销售量,价格,研发费用 销售费用 财务费用 总部费用,人员费用 场所费用 设施费用 其它,固定 成本,变动 成本,原材料,产品组合,

47、客户基础,劳动力,收入在下降（为什么？） 客户需求降低 （为什么？） 产品生命周期末期 市场营销不力 分销存在问题 定价不合理 竞争集中程度提高（为什么？） 高利润引来了新进入竞争对手 原有竞争对手的更有效市场营销举措 改进的替代产品（或低价的替代产品） 成本在增加（为什么？） 固定成本在增加（为什么？） 设施费用在增加 分销费用在增加 销售及市场营销费用在增加 变动成本在增加（为什么？） 原材料成本在增加 劳动力成本在增加,可能原因,通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示,生产费用,对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解 与竞争对手比较，公司的成本结

48、构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应,提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施 在潜在问题发生之前先将其找到,在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备,成本分析的作用,Cost analysis,成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因,在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构,基础架构,人力资源,研发,采购,利润,利润,业务支持性活动,基本业务活动 （服务型组织）,设计,提供,营销,交付,支持,进行价值链分析的主要步骤： 确认主要价值活动及其之间关系 分析价值链的： 价值活动的实际执行情况 活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势 组织的利润状况 确定