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1、3/28/2019,1,公司治理结构,转型经济学,3/28/2019,2,第一节、公司治理的一般理论,公司治理是以股东为核心的各利益相关者之间相互制衡关系的泛称。包括公司治理结构、公司治理机制，其实只是各利益相关者之间的权力安排和利益分配。 一、外部控制主导型公司治理模式 主要特征： 1、融资结构 1）股权资本居于主导地位，资产负债率低 2）机构投资者占据重要地位，股权分散,3/28/2019,3,2、外部控制主导型公司治理模式的特点 1）董事会中独立董事比重大 2）公司控制权市场在外部约束中居于核心地位 3）经理市场发育健全 4）产品市场作用显著 5)经理报酬中股票期权的比例较大 6)信息披
2、露完备 3、外部控制主导型公司治理模式的缺陷 股东大会空壳化 只关注短期利益 削弱了机构投资者参与公司治理的动力,3/28/2019,4,二、内部控制主导型公司治理 1、融资结构 1)金融机构融资为主，资产负债率高 2）法人股占据重要地位 2、内部控制主导型公司治理模式的特点 1)董事会与监事会分离 2)企业与银行共同治理 3）公司之间交叉持股 3、内部控制主导公司治理模式的缺陷 无责任经营，股东大会空壳化,3/28/2019,5,第二节 中国公司治理的演变,一、传统计划体制下的行政企业治理 1、政府行政权力对财产权的僭越 2、行政权力僭越财产权利下的企业行为 二、行政型治理向经济型治理的转变
3、 1、国有企业治理改革的阶段 1）放权让利 2）强化经营权试验，承包制 3）引入现代企业制度,3/28/2019,6,2、转型中的经济型公司治理模式存在的问题 1）所有权“虚置” 2）企业经营自主权不到位 3）内部人控制 4）经营者激励机制不足,3/28/2019,7,“外部人内部化”加剧了“内部人控制”。 公司治理问题的实质是在委托代理和信息不对称条件下委托人对代理人的激励和约束问题。 所谓治理结构，就是关于委托人和代理人的责权利、从而激励和约束的一套制度或规则安排。 目前中国公司治理结构在法律规定、机构设置和实际运作上是不一致或矛盾的。从公司法的规定看，我国公司治理结构是借鉴欧洲大陆模式，
4、既有董事会，又有监事会，是二元治理结构。而从公司的机构设置看，是多元治理模式，既有董事会，监事会，还有党委会，职代会，工会等，后来又引入了英美公司的独立董事制度；从公司的实际运作看，是一元治理结构，而且这种“一元治理结构”被推上了极端的集权化，即“内部化控制”。 可见，我国的公司治理结构还没有定型，实际上还在英美模式与欧洲大陆模式之间、现代公司治理结构与国有企业原来的治理结构之中徘徊和选择。这种选择过程在一定意义上说是必然的，但是在这一过程中容易出现治而不理的现象。因此，应该尽量缩短这一过程。应该在比较、借鉴的基础上，结合中国的实际，确定相对最优的治理结构模式。,3/28/2019,8,所谓“
5、内部人控制”是指公司内部的经营管理层权利过大，他们合谋危害或者削弱股东的利益。国有及国有控股公司的所谓“内部人控制”就是指“企业领导人”通过多种手段危害国家利益和中小股东的利益，甚至使公司陷于困境却无法追究其责任。 其实，比“内部人控制”更严重而又与“内部人控制”密切相关的问题是“外部人内部化”。所谓“外部人”是指与企业相关但是不在“企业经营者”行列或者按规定不在“企业经营者”行列的人。他们是一般股东以外的国有股权代表、党政机关的少数官员、原来行业主管部门改牌而来的行业性总公司的管理者等。所谓“外部人内部化”，就是这些“外部人”因为能通过实施一定权力而能直接或间接地从公司中收益，从而与公司经营
6、者即代理人串谋。公司经营者也乐于“收买”他们，与之串谋，共同损害国有资产和其它股东利益。或者从体制直接把他们一体化， 例如：公司的党委成员本来是经营者系列之外的非股东意义上的监管者，属于外部人，但是，现在许多公司的党委书记、董事长和总经理是一体的，即使不一体，党委书记也与总经理等一样在公司拿工资、奖金，实施股权激励时，他们也有股权。这实际上就是外部人内部化了。这种制度安排加剧公司治理结构混乱，加剧“内部人控制”。 可见，国有及国有控股公司的治理结构的主要问题不是一般意义上的“内部人控制”，而是比“内部人控制”更加严重的“外部人内部化”，在中国，它是导致国有及国有控股公司“内部人控制”的根源这种
7、现象确实很恶劣，对公司治理的危害甚大。,3/28/2019,9,与公司治理结构密切相关的一个问题是国有股比例太高、从而国有股转让问题。因为国有股一股独大难以完善公司治理结构，也为外部人内部化提供了前提。 中国开始实行股份制时，由于害怕国有股被私人收购、从而影响公有制的主体地位，因此，规定国有股不能与公众股在同一个市场流通，只能通过协议转让给国有单位。 可是，没有想到：这一规定对 资本市场规范运作的负面作用；没有想到国家或国有法人与其他股东具有同样的权利和机会，可以相机收购非国有股；没有想到国有股不能不能利用二级市场的价格变化相机进出，实现国有股的增值或避免损失；更加没有想到，等我们想通了，要出
8、让国有股的时候，竟然困难重重。这真是路径依赖的作用。 前几年纷纷亮相的多种国有股减持方案没有一个能解决问题，只好暂缓减持，先行所谓“ 股权分置改革和全流通”。好在这一改革在公众股处于谈判劣势情况下还算顺利，下一步的国有股进退有了一个与其他股份一样的市场，应该有顺利一些，不过仍然需要相机决策、精心操作。,3/28/2019,10,三、现阶段中国公司 治理与经营绩效之相关分析 1、指标选择 1）反映公司治理绩效的指标 两职状态；国家股比重；股权集中度； 独立董事状态；独立董事比重 2）反映经营绩效的指标 净资产收益率 每股收益,3/28/2019,11,2、假说 假说1：两职状态与公司绩效负相关
9、假说2：国有股比重与公司绩效正相关 假说3、股权集中度与公司绩效正相关 假说4：有独立董事的公司绩效与无独立董事的公司绩效存在显著差异 假说5、独立董事比例与公司绩效存在显著正相关 3、资料选取与模型检验 假说1：两职状态与公司绩效不相关 假说2：国有股比重与公司绩效不相关 假说3、股权集中度与公司绩效不相关 假说4：有独立董事的公司绩效与无独立董事的公司绩效存在显著差异，不成立 假说5、独立董事比例与公司绩效存在显著正相关，否定,3/28/2019,12,四、完善国有控股企业和国有 大型企业集团的公司治理结构刻不容缓,中航油事件： 陈久霖给国家造成了5亿多美元的巨大损失 凸现了国有控股企业公
10、司治理结构的问题 完善国有控股企业公司治理结构刻不容缓 完善的途径： 加强国有控股公司的董事会建设 学者见解：产权多元化；引入外部董事与设立职工董事。 政府措施：以“试点办法” 为例来逐步完善公司治理结构。,3/28/2019,13,学者见解：引入外部董事,引入 外部 董事,企业决策权与执行权分开,实现企业董事会集体决策,实现董事会监督和管理经理层,3/28/2019,14,国有控股公司董事分类,内部董事,外部董事,国有控股 公司董事,外部非独立董事,外部独立董事,3/28/2019,15,国资委的“试点办法” 2004年6月，国资委发布关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)，确定宝钢等
11、7家央企为试点。 在意见中，国资委要求试点央企新董事会成员不少于9人，其中外部董事不少于2人。 2005年10月17日，宝钢集团在中央企业中第一家建立了规范的董事会。,国家全部控股,3/28/2019,16,宝钢宝钢集团有限公司 董事会中外部董事情况,3/28/2019,17,2006年3月，国资委国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法（试行）规定职工董事的设立。,3/28/2019,18,引入外部董事（独立董事）应注意的问题,外部董事（独立董事）作用的有效发挥,独立董事：不听、不看、不说,郑百文公司独立董事陆家豪的经历,3/28/2019,19,独立董事：我想说不，可是不行,伊利公司独立
12、董事俞伯伟遭罢免,3/28/2019,20,案例一：从ST猴王的破产看法人治理结构,ST猴王无处不在的弄虚作假的根本原因是法人治理结构极不健全，长期和大股东“三不分”。本应扎扎 实实规范进行的股份制改造，在这里不过是一纸空文。“三不分”登峰造极 从1993年底包装上市以来长达7年的经营当中，ST猴王与大股东在人员、资产、财务三个方面几乎从未 分开过。 资料显示，除最近15个月董事长缺位以外，ST猴王就一直由猴王集团的董事长兼任。对其两任董事长 易继纯和朱黎阳来说，调动大笔资金只是从左口袋掏到右口袋。ST猴王的高管也全在猴王集团拥有高管头 衔；.本该属于自己独立管理的职工劳动、人事同样是挂靠在集
13、团，财务负责人共用一人，账务分开 也就成为一句空话。 资产完整是上市公司成为市场主体的基本条件，但ST猴王却采用“瞒天过海”之术蒙蔽了广大投 资者。 1993年，ST猴王号称把猴王焊条厂、焊丝厂等17家企业集中后装入了上市公司，以后又花了几个亿 从猴王集团进行所谓“资产收购”，但是真正过户到股份公司名下的几乎没有。难怪其总经理无奈地告诉 记者：“股份公司几乎没有一块完整独立的资产，哪些应该是股份公司的，哪些是集团的，简直是一本 糊涂账。” 直到去年在证券监管部门的督促下，ST猴王才开始清查账务、与集团划分资产，但真的分开了吗？ 公司一位董事很痛心地说：“分好像是分开了，但分到的只不过是更多的银
14、行借款而已。”“三不分”的 恶果导致ST猴王高达约8亿元的资金被猴王集团侵占，同时还为集团承担着不少于3个亿的贷款担保责任， 严重地侵犯了广大中小股东的权益。,3/28/2019,21,案例二：重庆内燃机厂的改制与衰败 该厂1989、1993、1996、1997等年度的柴油机产品均被市有关部门授予过“优质产品”称号。在1997年的时候，厂子还特别的红火，产品一直供不应求。最主要的是由于政府主张改造。 该厂的股份制改造方案是这样的，国家将资产与债务等平衡后，评估净资产为290万元，除去各种优惠条件后实际作价124万元将企业卖给职工，每个职工出资额为800元，经理人员与普通员工所持股份都一样。然后
15、公司员工（股东）按法定程序进行了董事会、监事会的选举，开始股份制企业运作。 然而1998年，柴油机市场竞争变得更加激烈。该厂为了避免可能的困境，决定开发新的产品，同时建设营销机构、整顿营销队伍。但是在实施中却遇到了问题。首先，由于管理的混乱，新产品的设计图被一改再改，技术员们只考虑自己的报酬而不顾科学原理，甚至生产组长也有权改变图纸，结果生产出的产品返修率在80%以上，产品质量得不到保证，信誉受到严重损害； 其次，财务管理混乱，营销人员肆意中饱私囊，管理费用开支不明不白等等，造成职工极大怨言。 针对经营管理的这些情况，公司的监事会要求召开公司董事会讨论管理有关问题，但遭到董事会拒绝。监事会陈主
16、席（兼工会主席）要求查阅企业财务资料，也遭到拒绝。公司董事长（兼党委书记）向陈扬言：“我是党委书记，你是工会主席，你要受我领导。我说不行的事就不行。”结果，董事会一直都没召开过，陈主席至今仍没有看到企业财务资料。,3/28/2019,22,1999年该厂出现资不抵债的情况，资产负债率现在已经达120%，但这是官方通报数字，据原监事会主席介绍，实际上资产负债率达150%以上。1999年底该厂进入停产状态。2000年6月，由县经委出面协调，改选公司董事会，并由县经委派出工作组进行协调和工作指导，希望重新振兴这个企业。 失败的原因和教训 主要的原因可以归结到两方面：外部市场形势严峻，内部管理混乱不堪
17、。就市场形势而言，只是竞争加剧， 市场并未饱和，且该厂在西南地区的一直还有竞争优势，所以如果要把主要原因归结到市场形势严峻恐怕是不妥当的。从而，企业失败最根本的原因在于内部管理的不善。这种管理不善主要表现在企业领导决策的任意性，监督控制手段缺乏，约束机制不健全等等。 从案例当中已经可以看到，该厂在开发新产品过程中没有合理的制度作为行动的保证（比如任何部门都可以改变图纸，而改变图纸后可以得到奖金又激励大家都去改图纸）造成开发新产品的失败。这一次失败使全厂直接损失300万元，以此为转折点，企业步入了衰败；企业的财务管理绕开了的监督（比如监事会要求查看账簿但董事会不批准而不可得），代理人机会主义行为
18、大行其道，暗箱操作造就了腐败贪污行为；营销队伍缺乏职业道德，又没有合理的制度约束营销人员的行为，造成整个队伍的堕落，肥了私家，损了公家。,3/28/2019,23,公司章程里不是没有明确监事会的作用，而是监事会没有能够发挥自己的作用。监事会在权利受到挑战的时候，选择了忍让而不是斗争但据原监事会主席说，他们不知道怎样斗争，因为他们对新体制及相关法规不了解。 这个企业的改制是有缺陷的。比如，员工和高级管理层、董事会、监事会成员均持相同股份，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。 张维迎（1996）在他的博弈论与信息经学里的智
19、猪博弈的例子，揭示出大猪更有改革的动力。同样，对于个企业，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而这个企业的改制，每人800元实际上把每人都变成了小股东，于是大家都没有了改革、监督的动力和激励。这样的结果是，管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。,3/28/2019,24,在理论上，产权改革可以使最重要的企业成员拥有剩余索取权从而解决激励问题，同时也使真正承担风险的资产所有者来选择经营者，从而解决经营者选择机制问题。 但是我们这个案例似乎没有支持上述理论。案例中，内燃机厂的股东全是股份等同的小股东，因此这个理论无法套用，事实上我们看到了相反
20、的情况，该企业的改制既没有有效解决激励问题也没有有效解决经营者选择机制问题。 产权改革所建立起的公司治理结构并不能保证企业走向成功，它不是企业成功的充分条件。 现代公司治理结构要解决的问题大体简单地分为两类，一是对经理层的激励，二是经理层的管理能力。产权改革实际上很好地解决了前一个问题，但是后一个问题也许超越了产权的范围。 在管理的制度建设上，该企业也诸多问题。改制之后，该厂的机构变得更加庞杂了（比如仅厂级领导就从5人增加到13人），一些制度安排不尽合理（比如监事会没有实际的权利也无法进行监督），非正式制度安排作用力强大（如人际关系网复杂、管理观念传统等），决策程序任意化等。这些缺陷都是导致企
21、业失败的因素。,3/28/2019,25,结论与启示 1国企产权改革并不必然意味着企业的成功，企业是否能成功还与管理等多种要素相联系。有个比喻：关于离婚时财产分配的协议，最好在结婚之前签定。 2股权的不均等分配有利于为监督提供动力，由于资本锁定和未来的信息收益，大股趋向于提供监督，而小股东搭监督的便车；而小额均等持股会造成监督动力的缺乏。改制企业中，如果缺乏监督，就很容易形成“内部人控制” ，案例中，实际上也形成了内部人控制问题。 3人力资本结构和特点对转制成败有至关重要的影响。国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。 4政府对国有企业进行改制应该选择好时机并做好相应的准
22、备工作，避免急于“卖”脱国有企业的思想。案例中，政府将企业作价124万元，实际上远远值不到这么多，县经委工作组的同志也认为当初时机选择并不恰当，只是急于摆脱包袱才匆匆改组的。 5维护制度的权威。纵然产权明晰，也有一套合理的制度，如果这些制度得不到良好的贯彻和实施，那么效果将与没有制度一样。,3/28/2019,26,第三节 企业家的选择、约束与激励,一、企业家的选择机制与职业经理市场 1、什么是职业经理市场 2、中国经理市场的状况 3、经理市场的构建 1）经理的职业化 2）构造经理的产生机制和评价体系 二、企业家的约束机制与权力制衡 用脚投票，外部 用手投票，内部,3/28/2019,27,加
23、强独立董事在约束经营者中的作用： 1)改变股权结构 2）完善上市公司治理 3）加强对独立董事的监督 4）加强独立董事法规建设 三、企业家激励机制与利益制衡 存在问题： 激励力度偏小 缺乏制度化的激励保障 经理股权激励作用微弱,3/28/2019,28,四、中国企业家：成长中的问题与对策,（一）企业家的特殊地位 1、一般意义上看企业家的地位 在生产经营中的地位，在社会发展中的地位 2、从特殊意义上看 国有企业看，一个好的领导是企业解困与发展的前提 从民营企业看：企业家队伍形成是民营企业二次创业的前提条件 （二）中国企业家成长中存在的问题 1、企业家自身素质低 2、企业家成长的环境质量差 3、企业
24、家机制尚未形成：选拔机制、激励机制、监督机制,3/28/2019,29,（三）培养中国企业家的对策 1、转变观念、提高认识，为企业家成长提供思想保障 2、实现企业内部制度创新，为企业家成长提供制度保障 3、完善选拔、激励、监督机制,3/28/2019,30,关于规范国有企业改制工作的意见 （一）批准制度。国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。国有企业改制，包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等，必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业制订。国有企
25、业改制方案需按照企业国有资产监督管理暂行条例的有关规定履行决定或批准程序，未经决定或批准不得实施。 （二）清产核资。国有企业改制，必须对企业各类资产、负债进行全面认真的清查，做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，其中国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权。,3/28/2019,31,（三）财务审计。 （四）资产评估。 （五）交易管理。 （六）定价管理。向非国有投资者转让国有产权的底价，或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格，由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依
26、据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。 （七）转让价款管理。转让国有产权的价款原则上应当一次结清 （八）依法保护债权人利益。 （九）维护职工合法权益。国有企业改制方案和国有控股企业改制为非国有的企业的方案，必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，充分听取职工意见。其中，职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。改制为非国有的企业，要按照有关政策处理好改制企业与职工的劳动关系。,3/28/2019,32,第四节、如何看待当前国有企业改革的新争论？,（一）当前国有企业的新争论 （二）如何完善市场化改革 （三）如
27、何处理公平与效率的矛盾 （四）如何力求减少国有资产流失,3/28/2019,33,（一） 当前国有企业改革的新争论,一种观点：国有企业改革是成功的 主流经济学家一直认为，国有企业改革是成功的。,3/28/2019,34,另一种观点：国有企业改革失败了 郎咸平：警惕有人在国退民进的盛宴中狂欢。 矛头指向先行进行了产权改革的国有 企业，如科龙、海尔、TCL、长虹等。 丁学良：中国大陆合格的经济学家不超过5个。 矛头指向大陆主张国有企业改革的 主流经济学家。 左大培：认为国有企业在搞全盘私有化。中国产权 改革到了最危险时候,3/28/2019,35,“西门町之虎”-从练过螳螂拳的问题少年到经济学者,
28、小时候，郎咸平念书不用功，但打拳却极用功 “满分100分，我只考了5分” 向左转木工，向右转学术 “西门町之虎” 改变人生的作弊 求职未遂，回锅当记者留学, 两年半攻读博士学位 “我情愿往国内走”,3/28/2019,36,格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢,郎咸平在复旦大学以格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢为题发表演讲时，指责顾雏军在“国退民进”过程中席卷国家财富。他强烈建议，停止以民营化为导向的产权改革。 郎咸平表示，他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺
29、，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。 郎咸平指出，顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。实际上，这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前，一般会提前进驻被收购企业、担任董事长，公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右，顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。 郎咸平指出，顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的1
30、0%左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20%.这些企业的利润率一般不过5%，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。 在完成收购后，顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零，制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界的“民企神话”。,3/28/2019,37,郎咸平认为，这一事实再次表明，现在进行的产权制度改革并不能真正使国企走上正路，而只是民企瓜分国资的一场“盛宴”。 在炮轰顾雏军之前，郎咸平又抨击海尔集团秘密MBO，侵吞国资。他还表示，现在许多国企经理人一心想把企业变成自己的，但从来不提经理人应有的责任。这种情况就像家里乱七八糟，请了个保姆打扫，最后保姆变成了主人一样荒谬。 张维迎：民营化是“被逼出来的”
31、首先我要说，国有企业改革，或者说国退民进和民营化的过程，是二十多年的改革中不断摸索出的一条道路。这不是最初任何一个人的精心设计，从某种意义上说是被逼出来的，是在实践中，包括政府部门、企业界和学界在相互碰撞当中逐步形成的一种思路。因为国有企业每走一步，我们都会发现，原来的设想没有办法解决我们想解决的问题。 搞好国企的经理人令人尊重，因为他有责任心。 我要特别强调“往后看”，就是一定要善待那些曾经为社会作出过贡献的优秀的人，不论他们是在奥运会上为我们争得了奖牌，还是在市场竞争中为我们创造了财富。做不到这点这个社会就是有问题的；诋毁他们的贡献更是缺乏社会良知的表现。,3/28/2019,38,周其仁
32、：国企改革不能因噎废食 对于目前存在的国有企业改制过程中出现的国有资产不规范现象，周其仁则将其归为改革所要付出的成本。“这个体制是过去选择的结果。过去我们走进全盘规划，现在走出去一定有损失，一定要各方面分担这个损失。”对于未来的国有企业改革路径，周其仁态度亦是十分明了：让所有涉及国有企业改制的利益相关方都能参与到改制过程。即各方最后通过博弈达成妥协，形成各方都能接受的方案。 问题已经从指控海尔、TCL和格林柯尔三家公司侵吞国资，升级为“所有产权改革都在侵吞国有资产”，“拍脑袋产生出来的产权改革思维，正是我们的国有资产大量流失到私人企业家手中的重要理论根据”。郎咸平已经声明，不但要“结束国退民进
33、的产权改革”，而且要“改变国家政策的方向”，把中国变成“大政府主义的国家”。 “如果是海尔集团董事会正式通过这些资产的转让，那么这就是明显的内部人员利益输送，除非海尔集团能证明董事会成员从未在海尔职工持股会拥有股权。如果董事会成员确实持有职工持股会股权，那么这个董事会决议就是明显的透过利益输送，集体侵吞国有资产。” 轻轻两个“如果”，就把问号变成了句号。,3/28/2019,39,破绽在于海尔集团是一家集体制企业，根本就不是国企。当海尔公司发言人声明“众所周知，海尔不是国有企业”之后，这位大监管继续向海尔高调指控：“即使海尔是集体所有制企业，它内部仍然存在两方面的利益代表。而(海尔职工)持股会
34、的整个运作过程，恰好是一个将资产从青岛市向内部员工持股会转移的过程。” 实质问题，我认为海尔集团的法律所有权与实际产权关系是脱节的。在实际上，海尔集团的资产来源是清楚的，就是政府的改革开放政策、市场机会以及以张瑞敏为首的海尔管理者和海尔员工的共同贡献。但是在法律上，海尔集团所属的大集体所有制，从来不承认任何成员的私人财产权利。 海尔集团是产权不容界定到个人的传统大集体，海尔持股会是改革中形成的个人产权清楚的新组织。究竟哪些权利、以什么形式、多大数目、经由什么程序完成转让，应该也只能由当事的相关各方在法律法规的框架内解决。,3/28/2019,40,把这次“郎旋风”涉及的三个案例小结一下。海尔背
35、了大集体所有制的历史包袱，要界定存量资产，被郎咸平先后指责为“侵吞国资”以及“侵吞大集体资产”；TCL的政府与企业家面向未来签订利润分成、高管持股合约，郎咸平指责“国有资产稀释和转移”；科龙没有及时改，“打工老总”到点下课，政府“老板”亲自上阵打理，落个被格林柯尔收购的下场，又被郎咸平说成是产权改革提供了“国退民进”的盛筵。我是想破脑袋也想不出来，到底怎样郎咸平才觉得对。 这位郎咸平，“数据”功夫一塌糊涂，可就是有胆破口大骂“产权改革是拍脑袋拍出来的”，还发明了“大陆50岁以上的都是拍脑袋的，40岁以下的才是做数据的”。复旦大学张军教授客气地讲了一篇不同意见，郎咸平就说张军也是拍脑袋的。 公有
36、制企业在法律上都姓公，但实际资产形成的路径大不相同。就我自己这些年的观察，我认为大体是三分天下。就是说有三个大的类别，可以考虑分开处理。第一类别，历史上用国家财力真金白银投资而成，市场化改革后，又身处国家垄断行业，所以，财政投资和行政垄断超额利润是这类公司资产形成的主要来源。这就是过去讲“抓大放小”里的那个大，特别是超大型国家企业。这个类别，第一位的任务不是产权改革，而是开放市场竞争。没有充分开放市场竞争之前，国家的财务资产与管理者、员工的人力资产无从定价，产权改革就没有条件。,3/28/2019,41,已经进入市场竞争的国企和集体企业，在企业数目上是绝大多数。这里一分为二。一个类别不管什么历
37、史原因，反正现在经营困难、甚至资不抵债。这类公司的改制，重点是了断债务，特别是对中老年工人的隐形债务。股权处理，以了断债务为依归。长沙和左权的办法就是由地方政府通盘改，把整个城市的国资一起来盘，共同承担历史债务。这是第二大类，也是改制最困难的一个类别。 第三类，就是在市场竞争中杀出一条路来的成功国企或集体制公司，以联想、四通、海尔、TCL、美的、包括从前的科龙为代表。仔细研究这类公司，大多数是改革开放以后搞起来的，国家基本没有财力投资，主要就是给政策。限于历史条件，法律载体只能是当时仅有的国有制或集体制，但实际上这些公司资产的形成，一靠创业企业家和员工的人力资本，二靠市场信用。因为是从市场里杀
38、出来的，创业企业家控制着他们领导形成资产的公司；但在法律上，公司的资产还是归抽象的国家或集体。这类公司的改制，重点就是承认企业家和工人人力资本应该得到的合法产权。,3/28/2019,42,有些人对改制提出质疑，是因为很多交易过程存在大量的权钱交易，不能否认在这个过程中，确实有私人资本和企业的经营者利用这一点侵吞国有或者集体的财富。 周其仁：公有制改制过程中，要严丝合缝的确很难。最严重的问题，是后来在位的权力人物，对公司资产的形成不一定有很大贡献，有的甚至还有过负的“贡献”，但在改制中利用权力，硬要分走一大块。 几年前我白纸黑字批判这种攫取行为，指出这是改制最大危险。但我也想得明白：传统公有制
39、不改，资产被攫取的花样百出，最后的命运就是被攫取干净。只有改制彻底，攫取活动才最终失去土壤。因此我认为，叫停改制的战略，不论主观动机如何，实际效果只能是延长国资被攫取的时间、增加国资被攫取的机会和数量。正确的选择，是坚持改制方针，增加改制的透明度，提升改制的程序合理性，尽最大可能减少改制中的攫取损失。 权钱交易、权贵主义等等，重点是权力没有受到有效的制约和监督。这个重点不解决，走市场之路，歪事和邪事怎样也挥之不去。权力搅买卖，搅来搅去，做买卖的非搅权力不能生存。所以虽说官商勾结是一个巴掌拍不响，靠权力发财的商人令人鄙视，但问题的重点是官，因为官比商要难管得多。我讲过，权力不上法治的路，私产和市
40、场终究难以上路。,3/28/2019,43,吴敬琏：坚决反对腐败行为 停止国有企业改制这个观点我不同意。但是他说的有一条我觉得是对的，就是在国有企业改制中确实出现了蚕食和侵吞国有资产的情况。郎教授如果说的是我们在国企转制改革过程中，出现了利用权力来盗窃公共财产的行为，我们号召全社会跟这种行为作斗争。 民营企业不能一概而论。民营企业里面确实有一些是依靠权力等非正常手段的，但是也不能一概而论，就说民营企业整体都不好。郎咸平教授的一个背景思想是国有企业挺好的，这个我不赞成。 国资委首次回应“周郎之争” 密切关注事件进展 媒体援引一位国资委人士的话称：只指出问题所在，并没有提供解决问题的方法，郎咸平罪
41、责难逃。 “这场争论从学术界角度来看，是有意义的，但很遗憾，现在已经有学者将争论上升到人身攻击的层面了，这是我们不愿意看到的。” 金思宇表示，相关部门在指定和出台一项政策时，一定会综合各方情况和利益，进行通盘考虑然后再审慎出台，“而绝对不会只代表哪一方利益的”。 对于学者的建议只会有选择性地听取，而不会受其左右。 “国有企业改革方案是国务院等有关部门制定下来的，而且正在执行，肯定不会停下来。”对于这场论战究竟会否影响中国正在进行的国有企业改革进程，金思宇明确给予了否定。不过，他表示，这并不意味着有关部门不会根据实际情况对方案进行适度修改和调整。,3/28/2019,44,9月29日，人民日报第
42、6版刊出一篇署名“国务院国有资产监督管理委员会研究室”的长篇文章坚持国企改革方向 规范推进国企改制，全文长达6000多字。 在这一大讨论中，公众最关心两个问题：管理层收购和产权交易中的国资流失。 人民日报上的这一篇文章都给出了答案。 文章有一段表态说：“管理层收购要具备相应的条件和环境。在目前许多条件还不具备、不成熟的情况下急于搞管理层收购，容易造成国有资产的流失，引发种种社会矛盾和问题”。 文章点名的国企高管侵吞国资手法有：自卖自买，暗箱操作；以国有产权或实物资产作为其融资的担保，将收购风险和经营风险全部转嫁给金融机构和被收购企业。 因此，文章认为，在我国目前的实际情况下，国有及国有控股的大
43、企业不要急于实施管理层收购和控股，因为这种环境和条件在中国尚不具备。 能够看出，这一观点与“挺郎派”经济学家左大培、杨帆等人的学术主张不谋而合，他们就认为，如果一味照搬制度经济学主张的话，将会在中国造就一批靠侵吞国资起家的权贵资本家阶层。 同时，很多人也注意到，此文频频引用在“郎顾公案”中热谈的“国退民进”、“管理层收购”等敏感词汇，直面公众高度关注的国资流失现象。,3/28/2019,45,21世纪经济报道李荣融的实践主义与“郎顾之争”2004-10-22 由国资委主任李荣融带队的国务院国资委调研队将开赴东北，展开国有资产监管和国企改革发展情况的全国大调研。调研的企业不仅包括国资委直属的中央
44、企业，还包括地方国资委下属的国有企业。” 没有调查就没有发言权 在东北调研现场，李荣融对国资流失极为敏感。他说到了前段时间国资流失的争论，“我们不参与那些争论，该做什么就做什么。”,3/28/2019,46,对科龙，张文魁尤其熟悉。“TCL、科龙，我都去过，我带我的几位同事一起做过长时间的调查研究，根本不是郎说的那么回事。” 格林柯尔入主科龙三年间，科龙的业绩大幅增长。格林柯尔重组科龙前的2000年，科龙实现销售收入、出口收入、利润总额及上缴流转税税额分别为38.7亿元、4.75亿元、10亿元和1.2亿元；但2003年，科龙的销售收入、出口收入、利润总额及上缴流转税税额已猛增至61.7亿元、1
45、8.4亿元、2.2亿元和3.67亿元。今年16月，科龙又实现销售收入、出口收入、利润总额及上缴流转税税额49.3亿元、21.1亿元、1.55亿元和1.94亿元。 上述数据印证了国资委研究中心副主任李保民前不久提出的一个观点：国有资产在“流动”中提高了质量，增了值，同时也对郎咸平的“国有资产流失论”作了有力回应。,3/28/2019,47,别把孩子和脏水一起泼掉 事实上，郎咸平所抨击的国有资产流失现象，在不少国企改制过程中确实存在，为此，最近国资委加强了对国有资产的监管力度，出台了一系列防止国有资产流失的政策。相信李荣融的下基层调研，与防止国有资产流失不无关系。 然而，诚如张文魁所说：“国企产权
46、改革的方向不容否定”，在防止国资流失的同时，不应该“把孩子和脏水一起泼掉”。 顾雏军也并非无懈可击，几年来，媒体一直关注并跟踪的是格林柯尔的资金来源。人们至今弄不明白，顾雏军当初收购科龙时，收购款是否付清？巨额资金究竟来自何处？2003年成立的扬州格林柯尔，10亿元注册资金中的8亿元货币资金又来自何方？顾雏军是否动用了被他收购的上市公司的资金？,3/28/2019,48,加强国企改革的力度、速度和决心 关于国有经济的定位 一是过去在理论上认为，国有经济是社会主义的经济基础，二是国有经济是计划经济的前提， 经过社会实践检验，证明了这两种理由都不是国有经济所能承担的任务 关于“国有资产流失” 至于
47、在产权改革中出现国有资产“流失”，这确实是一个应该高度重视的问题。国资委已加强监管力度，完善监管法规，应肯定目前情况是好的。但国有资产流失情况是很复杂，要作具备分析。,3/28/2019,49,首先，应肯定国有资产要流动，只要有流动才能优化资源配置，而有流动就不可避免的有流失。假如国有资产不流动，其“坐失”可能比流失的损失还大。要权衡流失和坐失的得失，尽量减少和避免流失。 其次，要承认过去在国有资产交易中确有个别的暗箱操作，低价送给亲友，甚至还有非法交易，属于这种情况应坚决取缔，严厉打击。应当说目前这种情况越来越少了。 再次，属于没有经验、或法规制度不健全所造成的国有资产流失，这也算在产权交易
48、中付出的学费。 最后，对于国有资产流失也有一个判断问题。,3/28/2019,50,据德国之声网站月日题：借债欧元买下航空公司。英国航空公司以欧元的价格将其在德国的子公司出售给德国韦尔纺织公司。 当时公司老板去公证人付账时，却没带够钱，幸亏翻译解囊相助，借了欧元，买下拥有名员工，每天有个航班的航空公司。这个子公司自年成立以来一直亏损，母公司不得不象征性的欧元卖掉这个烂摊子。 英航不但以欧元卖掉，还包下了一年的飞机租用费，每月万欧元。另外，英航还提供万欧元的资金用于周转。英航的条件是，如果这一子公司开始盈利，英航每年抽的利润，直至年，如果韦尔公司转手，英航也可获得的转手费。英航保证，乘客和名员工
49、不会因易主而受到影响。,3/28/2019,51,无独有偶，中国也有一个类似的案例。吉林市有一个吉诺尔老国企电冰箱厂，年代未，曾跻身全国十大名牌冰箱之列，被美誉为“东北王”。但在年开始，经营危机显露，被迫停产。在停产年之久，吉林市把一个资产评估万元的电冰箱，就以万元、即一半的价钱卖给科龙。年月签约，从年月开始，仅仅用了短短个月的时间，使一个停产年的工厂恢复生产，月份使产量达到原设计能力年产万台的水平，到年底可以使产量达到万台，是原设计年产量的倍。原来四处打工流浪了年的职工，回到原来的工作岗位，如果年产万台，还可招收名员工。它还拉动了吉林市相关产业和企业的发展，已经有多个企业与电冰箱厂建立业务联系，使业务量猛增，带动了运输、餐饮、娱乐三产等业的大发展。 吉林市这样打折出卖，图的是吸收投资，改善经营管理，激活存量资产，使一些国有企业走出困境，繁荣一方经济，增加社会财富，减轻政府负担，增加财政收入，缓解就业压力，维护社会稳定。 资产出卖者的出发点，不是计较价钱的多少，而是社会责任，这是无法用金钱来衡量的。,3/28/201