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1、功 力 世界500强企业的人力资源实践,主讲：金剑峰, 系统的人力资源管理模型,定编定员的内涵 定编定员的程序与方法 定编定员的原则,如何进行定编定员 * 人力资源系统培训教材之二 *,主讲：金剑峰, 案例分享：这些岗位需要多少人 ？,公司确定明年的战略目标是大力拓展北京、天津、上海和成都四个新市场，同时还需要推进新产品的研究开发。人力资源部根据公司的战略目标，组织结构设计时将原来的大销售部细分成各个区域销售部，并成立了研发中心。 理所当然，拓展市场和推进研发都需要人力。公司也决定增加销售人员和研发人员，问题是：人员增加过多无疑是公司的负担，人员如果不够，很可能完不成公司的目标，那么这些岗位到
2、底需要配置多少人呢？ 如果您是人力部经理，该做出怎样的选择？,1、为什么需要定编定员,例财务从算账统计到分析决策，每一次都是扩张，职位越来越多（经理/副经理/会计/成本核算),工作“帕金森原则”- 只要尽情做，事情永远做不完 细节决定成败 - 缺乏人力如何做到完美 精细化管理趋势 - 越管越细，个人心力不够 直线经理人心理 - 人多好办事，工作量可减轻 适度从紧的管理成本 - 对上述原则的限制,2、定编定员的定义,定编定员具有一定的时效性，先考虑数量再考虑质量,管理者根据企业发展的需要 采取一定的程序和科学的方法 对确定的各类岗位 进行人员数量及质量的配备, 定编定员的程序,企业将来要做什么
3、董事长、总经理在想什么 工作重点在哪里 将要在哪里进行突破 了解人力资源的分配重点,岗位进行分类 选择定编方法 参照岗位设计结果 参照初步的职责说明,岗位进行分类的方法 - 好处：像科学研究，动物/植物/静物，根据不同类别工作更细,选择定编的方法 - 岗位种类不同，定编方法不同（吃东西的工具）,劳动效率定编法 业务数据分析法 本行业比例法 预算控制法 组织机构、职责定位法,1劳动效率定编法,2业务数据分析法,业务数据分析法的步骤,业务数据分析法的步骤及说明,业务人员是指“面对市场与客户从事营销的人员，包括领导人员、业务（销售）部门经理及业务（销售）人员” 职能人员是指“公司内除业务人员以外的所
4、有部门人员，对组织营销工作取支持与辅助性作用” 不包括临时人员,业务数据分析法的案例说明 - 某制造公司按照上述步骤,01首先是制定企业战略，确定公司明年的销售目标为16.2亿元，赢利为1.5亿人民币（税前，不含投资收益，以下利润均这样定义）； 02根据战略要求，公司对组织结构进行了调整，对各部门进行了职能定位，管理层向大家公布了组织结构图和各部门职能定位说明； 03人力资源部牵头进行公司岗位的设计和定编定员工作； 04去年利润为1.18亿元，公司业务人员总数为92人，人均利润为128.3万元；今年利润目标为1.5亿元，在保持人均利润128.3万元的情况下，公司业务人员总数应该为117人（15
5、000万元/128.3万元） 05确定业务人员中管理人员的人数，历史数据“业务管理人员与业务人员数之比”为1：5.61，市场数据为1：4.98，则算出业务管理人员的人数为15人92/（1+4.98）； 06该公司的“业务员与职能人员的比例”去年为1：5.23，同行业市场的数据经调查是1：5.61，出于保持竞争力的要求，公司今年的比例仍然是1：5.23(如果市场数据较高，则取公司与市场数据的平均数)，职能人员总数应为612人（公司今年业务人员人数1175.23）； 07如果确定公司职能人员总数为612人（其中包括各级管理人员），公司去年非管理人员与管理人员（有下属的员工）比例为1：4.92，市场
6、比例为1：5.83，则公司定的比例为1：5.37取二则平均值（4.92+5.83）/2，管理人员总数应为96人612/（1+5.37），包括班柜组长、工段长和各级经理人； 08计算公司总在编人数为704人（业务人员数92人+职能人员数612人）,各层人员的比例说明,注:实在没法知道市场比例，只好以经验值为准,3本行业比例法,4组织、部门、员工能力定位法,5预算控制法,预算控制法的案例说明,说明：裁减的人工费一般20%左右归公司，80%左右在定编后人员中再分配000,01公司的战略要求，需要怎样的岗位，不需要怎样的岗位？ 02目前，这个岗位的工作有人可替代吗（如果可以替代，裁减的可能性就大很多）？ 03这些岗位是否已经经过工作分析？工作量饱满吗？ 04缺少这个岗位，对公司或部门是否意味着很大损失？,定编时该裁减怎样的人员，请思考,6业务流程分析法,3 对照相关数据调整,参考历史性的数据 人均销售额/产值 人均人工费 相关人员比例 进行局部调整,4 各部门间分配人数,确定关键岗位人数 确定辅助支持岗位人数,5 运行和调整,试运行 有问题再调整, 牢记定岗定编的原则,