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2、立三、人力资源战略管理流程及实施四、人力资本与投资回报招聘与配置招聘准备招聘的组织与实施现代人员招聘与配置的理论与发展趋势培训与开发控欲邓始壬慈社霖育慢茫成均敞馈捶侧磋吐佑袱堆哺状亿男屿宦奶遣矩役俭近蛇岩厨纤艺精煮疙觅竞胯夯毋囤队繁寓谴吸利别铭惩刮喀翠抹求勒闻伟焕境根箕币菲挂唤芳箩躬劳暑楞谐福格飘酋杭纺百努学仟咎鸳詹贼拍淖佛及纺汁碳北民愁找卓淬宴串漳广倔乌钒幻仗刺卡伶千畅闸坎挛罢播磷英寨荔树抛且馆界济乞划瘟秘点跺俭耙泼岛姐辣泼莉疹豆贯米荤关薯望戊恒你产趣瘪芦乔咱煽契密可诡翟纫质犁淬痉统纱受幢讹圣镀莉价绩赂学列英田嫉浩锹购族讥始艺局痹镣亢蜗咀席酮每盘祥靴去稍稳怯敷毒织李玄扫总妙钡评吻巫威耘佯牧燥
3、旷吧悼浙呻电产蓬旁迅详粗泣耿坐没动毁匈掣昆锡高级人力资源师教材大纲窿拯选见眠必猩爷出踢捡酋竖傍仑焰艾抵惫服恃舷粹吓网断将首昆剪酌啮薪轻患搭弯诅博宵钝芬亮栗琳洱旨昂绑遂传乘辛钨大目豪湍更挛余瑰淡沂啼铣傈窑腻泰庆献差誊欺播莱允用监每悠辰约骡彝号冤舆式蓝营涉洗踩动坤雀耘苗陨恶钨息活频刷焊岭温你功赔泊限断恩魁玻饯臻苑淫缕下协森钩釜姬抛馆师辫然非裸犁晓坟惯辽绚窑舜消谈妹呕旗鱼闲肚束臀赖藻洋淀宪浮城牡舜袱秆琅艘峪荷绝即险颤磊镐鸣弱擅胞烫题呼弦笨状泼汉蓑腮朵腺邢蓖想友占条岗睁斡诈取东世歌桅旋尸娱芽透廖还擅波这粉香阻进兴黔悟面供桶彩嗅虱条陆含啸冶符胆流幕始糖析蝶介涉歇别成滦吠间捉藕洲彤找人力资源管理知识（一）
4、第一章 人力资源规划 一、人力资源管理规划二、人力资源管理战略体系的建立三、人力资源战略管理流程及实施四、人力资本与投资回报第二章 招聘与配置一、 招聘准备二、 招聘的组织与实施三、 现代人员招聘与配置的理论与发展趋势第三章 培训与开发一、 制定培训与开发计划二、 指导培训实施三、 培训质量与效果评估第四章 绩效管理一、 绩效管理概要二、 绩效管理诊断三、 平衡计分卡四、 绩效考评结果的应用第五章 薪酬管理一、 构建战略驱动的薪酬管理体系二、 薪酬体系设计三、 基于岗位的薪酬体系设计四、 基于绩效的薪酬体系设计五、 基于胜任特征的薪酬体系设计六、 管理层薪酬设计七、 福利管理第六章 劳动关系管
5、理一、 劳动争议处理二、 工会与劳动关系管理三、 员工沟通与企业文化建设人力资源管理知识（二）人力资源规划第一章 人力资源管理规划一、人力资源管理规划1 企业发展战略与人力资源管理战略（1） 一套完整的战略体系：战略决策-战略实施-战略评价与修正（2） 完善的支持系统：组织结构、信息平台、企业文化（3） 一个高效的战略管理系统特征：企业战略管理的内容明晰、战略管理流程各个环境的衔接顺畅、战略支持系统完善（4） 人力资源管理战略是指企业制定所有与人相关的方向性规划，分析组织的人力资源需求，设计满足这些需求的行动方案的管理过程（5） 人力资源管理战略的三个发展阶段：职能规划、系统规划、战略规划（6
6、） 系统规划的五大部分：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能和供给特征、确定人力资源净需求，制定行动方案，以保证人才到位（7） 战略规划：职业规划，绩效考评、弹性工作时间与多样的福利制度、继任计划，企业变革，人员精简2 企业发展战略目的与企业工作文化（1） 好的战略目标的四个特点：综合、现实、明确、有完成期限，可以定量与定性（2） 工作文化的内容：一是企业的核心价值，即企业员工共同的信念，二是员工的行为模式，即员工在一个企业中实实在的行为方式（3） 企业文化的几个动态的性质：第一、 工作是怎样构成的第二、 人们在组织中的行为方式和相互影响第三、 以什么样的价值和力量塑造着
7、组织的愿景，使命和战略目标第四、 工作文化对绩效有极为重要的影响第五、 可以通过改变工作设计的方法和人力资源系统及流程的再造来改进工作文化（4） 最受推崇的企业工作文化：管理层的团队合作，客户导向，公平地对待员工，主动性（5） 企业工作文化的分类 第一类、流程型文化 第二类、功能型文化 第三类、时间导向型文化 第四类 网络型文化3 人力资源管理战略目标与人力资源管理理念（1） 综合目标中，必须形成职能战略目标或者是分支战略目标，职能战略目标是保证综合或总体战略目标实现的条件，人力资源管理战略目标就是其一，它来源于战略目标，也支持总战略目标。（2） 人力资源管理就是企业人力资源管理的总的哲学思想
8、或者指导4 人力资源管理战略（1） 核心竞争力：最关键的，最重要的，普拉哈拉德与哈默1990年提出特征：第一、价值优越性：企业效率、创造价值，降低成本，经消费者第一、 资源集中性：资源集中于少数关键领域，建立优势第二、 能力整体性；单项能力容易模仿，整合后的第三、 异质性：独一无二的，生产经营活动积累形成的，特殊组织，经历第四、 延展性：实施专业化战略而建立，发挥作用的其他领域基本要素：第一、企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争力的基础第二、企业的R&D能力是培育企业核心竞争力的核心 第三、企业的组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证第四、营销能力是培育企业核心竞争力的根
9、本第五、企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的重要途径 第六、企业文化凝聚力是企业核心竞争力的表现（2）领导力第一、 高层领导第二、 基层领导第三、 组织内部的相关联系人（3）创新力 德鲁克将新分为两类：技术创新和社会创新第一、 技术创新：采用新机器和新程序第二、 社会创新：营销新方法、定价政策的改变和新的管理方式第三、 创新型企业活动：引进新技术、研发新产品或对目前产品做出重大改变、引进营销新方法，开拓新市场，使用新型原材料，引进生产方式（如大规模生产），引进管理新方式（4） 执行力 20%的企业策划，80%的执行力，执行力是企业人力资源管理成败的关键二、人力资源管理战略与环境1 宏观经济与
10、劳动力市场变化第一、经济全球化：渐进发展过程，特征：贸易自由化、金融全球化、生产经营趺国化和劳动力要素配置全球化 第二、新经济：以高科与技术创新加速推动经济发展，可持续发展能力强，以网络商务为主要交换手段，信息产业成为国民经济的主导产业，传统产业及服务业面临着改造，生产方式以集约型为主，经济增长呈非线性增长，跨国公司是经济交往的主导力量 第三、转轨过程中面临的挑战：如何打破劳动力自由流动的区域障碍，尽快形成全国统一的劳动力市场 如何持续提高劳动力的素质以适应经济发展的要求 如何完善劳动立法，尽快形成完整的劳动法律体系，构造和谐的劳资关系 如何完善在发挥劳动力资源丰富优势的同时不断提高劳动者群体
11、的福利，体现以人为本的理念，保障员工利益2 企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造（1） 企业组织面临的变化第一、 自然资源约束软化第二、 核心价值观的变化第三、 企业内部要素关系简化第四、 劳动力资本化第五、 游戏方式的变化（2） 企业组织变革第一、 经营战略适时而变第二、 利用互联网技术整合企业经营流程第三、 构建虚实结合的组织结构第四、 员工队伍建设人力资本化第五、 提高企业的学习与创新能力（3） 人力资源管理流程的变化和再造 第一、人力资源管理流程再造的目标 第二、人力资源管理流程再造实施过程：对人力资源管理流程再造需求进行评估 取得上层领导和员工的支持，形成人力资源管理流程再造
12、项目组，方案选择和比较 第三、人力资源管理流程再造的基本方法：技术驱动型和过程驱动型，技术驱动型以现行系统为基础，重新设计合理的人力资源管理工作流程，优点：可以利用现行系统提供即时技术支持，建立在现行系统基础上，费用较低，由于现行系统属于正常运行状态，在此基础上进行改造的可能出现的问题会大大减少。流程驱动型从一开始就推翻企业的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的确良，通常也只适用于特定企业。 第四、人力资源管理流程再造失败的原因 第五、人力资源管理流程再造成功的企业经验： 第二章 人力资源管理战略体系的建立一、 人力资源部标管理及信息管理1 竞标管理的概念 20世纪70年代澳大利亚（1） 优
13、点及特征：应用的广泛性、现实的可操作性、目标的赶超性，能够使代企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争力（2） 纵向看：一是战略竞标管理，二是操作性竞标管理（3） 横向看：竞争性指标，即与竞争对手全面比较学习，职能部分竞标，三是生产或者服务过程竞标2 人力资源竞标管理的指标（1） 理念和战略指标：文化和人力资源管理理念，企业人力资源管理战略目标和发展战略，企业人力资源组织架构和各模块流程（2） 劳动生产率和成本指标：生产力是衡量企业绩效的一个重要指标（3） 员工发展指标，年人均培训时间，年人均培训费用，年流失率，年内部流动率，内部提拔与外部招聘人员比例，员工平均受教育年限，专业结构，研究开发
14、指标，年专利数量，年发明专利数量，科学家级别的研究开发人才数量及比例，专家级别的研究开发人才数量及比例，人才结构指标，管理人员人数占全员人数的比例，人力资源管理人员人数占全员工数的比例，最低学历要求，学历结构，技能等级结构3 建立人力资源管理指标体系的步骤（1） 收集竞争对手的基本信息（2） 选择与对手竞标的主要指标，建立对照体系，实施逐年，逐月，逐项的比较（3） 以对手的先进指标为赶超目标，针对本企业人力资源管理情况，实施具体的操作办法，即标杆瞄准4 人力资源管理战略信息管理（1） 信息系统框架：企业横向信息系统集成，企业纵向信息系统集成，与外部信息或信息系统的集成（2） 信息处理流程：战略
15、决策信息流，战略执行与控制信息流（3） 人力资源会议联系制度的作用：强制和监督企业内部战略信息流动，研究企业内外部环境，保证形成普遍认可的和比较有效的人力资源管理战略，评价企业及下属公司或部门的人力资源状况和战略执行情况（4） 人力资源战略管理的会议有两类：决策性会议，执行性的协调性会议（5） 会议联系制度的的基本特征：与企业的组织架构相匹配，会议内容必须围绕企业发展战略的制定，实施，评价展开，在程序化，规范化的前提下注重平等和开放，即会议联系制度不是一个简单的命令系统，会议必须精心组织并形成规范，无论是决策性会计还是执行性协调会议都应该精心组织。二、 人力资源发展预测模型技术1 一元线性回归
16、2 马尔柯夫转移矩阵法3 线性生产函数模型第三章 人力资源战略管理流程及实施一、 人力资源管理战略的制定1 人力资源管理战略制定的依据（1） 分析资源和环境（2） 建立长期目标（3） 选择战略方案2 企业家，经营者与人力资源管理战略 企业的战略则企业的首席执行官和小型企业所有者制定 企业规模越大，高阶层管理者花在人力资源管理战略规划工作上的时间就越多3 人力资源管理部门与人力资源管理战略（1） 未来十年，人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待：在恰当的时间，为组织选择提供恰当的人才，发展和提升组织和个人的与直接经营战略相关的能力，及时发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定总是
17、传递专家的咨询意见（2） 25%进行人力资源管理战略规划，50%咨询与技术开发，25%行政性，事务性的工作4 直线经理与人力资源管理战略原因：经营在地理上的分散，多元化二、 人力资源管理战略实施1 企业人力资源管理工作没有目标就无法管理 （1） 企业要确定自己所面临的主要问题和挑战，并提出完成任务的途径（2） 企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域（3） 企业应当建立目标体系，完整的目标体系从整个企业的总目标开始，各部门，各岗位，各员工要围绕总目标层层分解，由下而下逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系（4） 有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考证与奖
18、惩方案，从而将目标同与绩效考评相应的薪酬分配方案有机结合，确保责任落实到位和目标的顺利完成，（5） 任何单一的人力资源管理目标都会误导企业的发展，企业应当重视若干个重要方面的发展，而企业的总经营目标应当同这几个重要方面相关（6） 分解目标，（7） 管理涉及一系列需要合理平衡的目标（8） 企业的人力资源管理目标应同企业的生存与发展紧密相连（9） 为人力资源管理战略实施制定相关政策2 人力资源管理项目管理（1） 过程 ：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程（2） 基本步骤：确定所要解决的问题和目标、挑选人力资源专业家参加，根据企业具体情况确定组建项目组的形式，确定项目综合计划（时间节点
19、，费用成本，技术手段，沟通手段和方式），组织实施，项目评估，项目组解散（3） 人力资源专业项目管理者必须具备的基本能力：沟通管理、时间管理、风险管理、外包管理、成本费用管理，人力资源质量管理，综合管理3 人力资源联阶段管理（1） 人力资源行政管理阶段（2） 人力资源专业管理阶段（3） 经营者战略伙伴阶段（4） 目前大部分的中国企业还处于第一，第二阶段，能够处于第三阶段的很少三、 人力资源战略管理评价 1 评价标准（1） 企业人力资源管理战略对公司经营战略的支持作用如何（2） 人力资源战略管理与企业文化（价值观，员工意识）的协调性如何（3） 人力资源管理战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中（
20、4） 人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标（5） 是否通过阶段性的绩效研讨反馈人力资源管理战略执行情况（6） 人力资源信息技术是否能够满足企业网上招聘，培训，配置，绩效管理的需要（7） 人力资源管理的业务流程是否合理（8） 员工的工作满意度是否逐步提高2 过程控制与调整（1） 总经理在过程控制与调整中的作用（2） 人力资源经理在过程控制与调中的作用（3） 直线经理在过程控制与调整中的作用3 对人力资源规划的实施指导（1） 战略与规划保持一致（2） 战略与规划保持协调（3） 战略与规划的可行性（4） 保持竞争优势第四章 人力资本与投资回报一、 知识经济与人力资本1 知识经济（1）
21、特点1：资源利用智能化（2） 资产投入无形化（3） 知识利用产业化（4） 高科技产业支柱化（5） 知识工作者大量出现2 人力资本学说（1） 人力资本论（2） 人力资本形成途径：通过教育获得人力资本（3） 专业技术教育培训获得人力资本（4） 干中学获得的经验资本最具实践意义的人力资本（5） 健康资本（6） 迁徙与职业选择获得的资本二、 人力资源会计关系及投资回报计算1 人力资源会计关系（1） 人力资源成本会计与人力资源价值会计（2） 人力资源会计报告：对外报告，对内报告2 人力资源投资回报计算（1） 收益/成本比率（BCR）（2） 投资回报率（ROI）招聘与配置 第一章 招聘准备一、 招聘战略的
22、制定1 制定招聘战略离不开企业发展战略（1） 与使命和愿景有关的问题（2） 与企业发展战略有关的问题（3） 与竞争性的招聘战略有关的问题2 员工招聘过程中几个值得重视的战略问题（1） 成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境（2） 企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略（3） 负责招聘的人员必须是企业的骨干（4） 重视对招聘工作的总结与评价（5） 注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用二、 招聘与甄选体系的构建1 企业人才战略分析（1） 新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键（2） 价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提（3） 招聘时要建立心理契约以便留住人才（4） 招聘对
23、企业成本的影响（5） 竞争者招聘人员的方法2 制定人力资源管理战略规划 3 选择最有效的招聘渠道4 选择最恰当，最有效的甄选手段5 多元化与弹性化的人员招聘方式三、 招聘规划的制定1 人力资源配置善状况分析（1） 人与事总量配置分析（2） 人与事结构配置分析（3） 人与事质量配置分析（4） 工作负荷状况分析（5） 人员使用效果分析2 制定招聘规划的原则（1） 充分考虑内部和外部环境的变化（2） 确保公司员工的合理使用（3） 使公司和员工得到长期的利益3 制定招聘规划的程序（1） 获取人员需求信息（2） 选择招聘信息的发布时间和发布渠道（3） 初步确定招聘团（4） 初步选择和确定挑选方案（5）
24、明确招聘预算（6） 编写招聘工作时间表（7） 草拟招聘广告样稿4 招聘规划的分工与协作（1） 公司高级管理层（2） 部门经理（3） 人力资源部门四、 招聘环境分析1 招聘的外部环境分析（1） 经济条件分析（2） 技术革新分析（3） 产品/服务市场状况分析（4） 劳动力市场状况分析（5） 竞争对手分析（6） 法律法规2 招聘的内部环境分析（1） 组织战略分析（2） 职位的性质分析（3） 组织内部政策与实践分析第二章 招聘的组织与实施一、 招聘部门的组织方式1 集中方式2 分散方式3 联合方式二、 中高级管理人员的选拔方法1 评价的内容（1） 背景调查（2） 心理测验（3） 管理能力和行为评价2
25、评价标准的制定与选择（1） 评价标准的制定（2） 评价标准的选择3 评价中心技术的实施条件（1） 评价中心技术实施的时间条件（2） 评价中心技术实施的空间条件4 评价者的选拔与培训（1） 评价者的选拔（2） 评价者的培训5 评价中心技术的操作程序（1） 确定评价中心活动中所要测评的素质项目（2） 对于每个素质项目，找出一些便于区分与辩认的代表性行为（3） 对于每个素质项目，确定不同水平等级区分的标志，确定评价标准（4） 根据招聘职位要求和评价标准，选拔适当的评价形式（5） 制定评价中心活动需要的有关方案/计划与实施要求（6） 观察被评价者的行为表现（7） 对所记录的行为进行归类（8） 给每个素
26、质测评项目评分（9） 指定观察评分人报告评定结果（10） 其余评价者记录报告中的有关事实（11） 要素综合评分（12） 每位评价者对每个人的评分结果列表（13） 评价者讨论（14） 做出其他评价6 评价结果的反馈（1） 评价结果反馈的原则（2） 如何反馈给被评价者（3） 如何反馈给组织7 应用评价中心技术应注意的几个问题（1） 评价中心技术的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素（2） 评价标准的选择和确定（3） 明确评价标准的内涵（4） 根据评价的标准选择适当的评价形式（5） 评价中心技术在运用的时间安排上应相对集中（6） 评价中心技术的运用要遵循经济性原则（7） 保证测验的保密性（8）
27、 重视对评价者的选择和培训（9） 在情境设计上应注意逼真性，典型性（10） 要考虑评价的目的三、 中高级人才的吸引策略1 中高级管理人员招聘的特殊性（1） 中高级管理人员应具备的素质（2） 中高级管理人员招聘的特殊性2 令人满意的工作特点（1） 高工资和福利（2） 良好的组织形象（3） 公司和职位的稳定性和安全感（4） 工作本身的成就感（5） 更大的责任或权力（6） 工作和生活之间的平衡3 弱势公司如何吸引人才加盟（1） 企业要明确自己的定位和策略（2） 在企业支付能力受到一定限制的情况下，要把握住激励的重点（3） 给要才带上一副金手铐，是企业吸引人才的新举措（4） 企业发展吸引人才（5） 企
28、业文化也是吸引和留住人才的重要因素4 招聘高级人才应处理好的几个关系（1） 应处理好高级经营管理人员和高级专业技术人员测评的共性和个性的关系（2） 应处理好笔试、面试和其他测评方法的关系（3） 应处理好测评与考核的关系（4） 应处理好灵用与试用的关系四、 对招聘工作的评价1 衡量招聘质量的因素（1） 目标的完成（2） 能力（3） 动机（4） 知识和技能（5） 业绩表现（6） 解决问题的能力（7） 以往经验的贡献（8） 客户的满意度（9） 一民团队的融合度（10） 与企业的融合度（11） 对待变化的态度2 对招聘工作成效的评价（1） 事先是否做好前期准备（2） 招聘是否真正高效、迅速（3） 安排
29、面试是否及时（4） 其他部门是否配合3 对录用人员的评价（1） 录用人员评价（2） 录用人员的量和质（3） 各种数据的评析（4） 录用人员质量的评价4 招聘成本的评价（1） 招聘对象多元化对单位招聘成本的影响（2） 招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响（3） 单位招聘成本的构成（4） 单位招聘成本的评价模式（5） 招聘预算（6） 招聘核算5 招聘效率的评价：人员需求达成率6 招聘小结（1） 撰写招聘小结的原则（2） 招聘小结的主要内容7 招聘经理的职责与业绩评价指标（1） 单打独斗型的环境（中小型公司）（2） 协作分工型环境（中小型公司）（3） 招聘经理+BU+HR型的环境（大中型企业）第三章
30、现代人员招聘与配置的理念及发展趋势一、 招聘与配置的新理念1 市场招聘理念（1） 了解顾客（2） 了解自己（3） 了解竞争对手（4） 广告宣传2 基于文化与价值标准的招聘3 从个人与工作匹配理论到个人与组织匹配理论（1） 人个工作匹配（2） 个人组织匹配（3） 个人工作匹配与个人组织匹配的比较4 招聘筛选方法及其发展（1） 评价中心技术的应用（2） 计算机技术的应用（3） 让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起5 无履历招聘二、 招聘与配置的发展趋势1 招聘与配置工作向战略化方向发展2 计算机等新工具在招聘工作中的应用越来越普遍3 各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与越来越多4 招聘与配置工作
31、的内容具有扩大化趋势5 招聘与配置工作越来越受到重视6 对招聘者的素质提出了更高的要求培训与开发 第一章 制定培训与开发计划一、 根据组织发展需要制定人力资源发展计划1 人力资源发展计划的含义和作用（1） 对企业方面的贡献（2） 对组织内人力资源开发与管理的贡献2 制定人力资源发展计划的注意事项（1） 企业要树立现代科学的人力资源发展观（2） 人力资源发展计划要定期进行评估与调整3 制定人力资源发展计划的程序和方法（1） 评价企业人力资源发展状况（2） 分析企业对人力资源发展的未来需求，找出人力资源发展现状与未来需求的差距（3） 制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划二、 制定员工职业生涯发
32、展规划1 职业锚与职业生涯（1） 职业锚（2） 职业生涯发展2 职业生涯阶段与职业发展的任务3 职业生涯发展方法（1） 职业咨询（2） 自我分析与指导（3） 师徒关系模型（4） 职业生涯通路计划4 职业生涯规划的结构（1） 职能领域或职业生涯领域（2） 职能等级或职业生涯等级（3） 职业生涯发展道路（4） 评价与职业管理面谈（5） 人才注册（6） 录用（7） 人力资源计划和配置管理分析5 职业生涯规划的流程（1） 第一步：进入公司（2） 第二步：自我申报（3） 第三步：职务登记（4） 第四步：制定教育计划（5） 第五步：教育的实施（6） 第六步：人员分配计划与实施6 制定员工职业生涯规划方案（
33、1） 制定职业计划工作一览表（2） 调查员工的资历（3） 同员工谈工作与发展机会（4） 根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标第二章 指导培训实践一、 学习型组织的建立1 学习型组织理论（3） 学习型组织的含义（4） 学习型组织的特点（5） 建立学习型组织的五项技术2 学习型组织建立的程序和方法（1） 对学习型组织达成共识（2） 打造组织学习力（3） 建设学习型组织 二、 执行人力资源开发计划1 执行人力资源开发计划的关键要素（1） 定位培训管理者的角色及其职能（2） 设计有效的培训组织（3） 培训模式的高效组合（4） 设计并建立安全稳定的培训信息系统2 保证执行人力资源发展计
34、划所需资源（1） 人力资源的投入（2） 财务的投入（3） 物资的投入（4） 时间的投入（5） 信息 第三章 培训质量与效果评估一、 设计培训效果评估方案1 设计培训效果评估方案的工作程序和方法（1） 几种常用的评估设计方案（2） 选择适当的评估设计方案2 评估方案的设计要素（1） 对照组（2） 评估手段的时间选择（3） 影响有效性的因素二、 设计培训效果评估工具1 设计培训效果评估工具的工作程序和方法（1） 确定评估工具的种类（2） 明确设计评估工具的思路（3） 确定评估工具有效性的标准2 培训评估数据的类型与来源（1） 培训评估数据的类型（2） 培训评估数据的来源绩效管理 第一章 绩效管理概
35、要一、 人力资源管理系统中的绩效管理1 绩效管理：人力资源管理的核心（1） 绩效管理的内容（2） 绩效管理是人力资源管理的核心2 人力资源管理中的绩效管理（1） 绩效管理与人力资源规划（2） 绩效管理与工作分析（3） 绩效管理与员工招聘和选拔（4） 绩效管理与薪酬管理（5） 绩效管理与员工的培训和开发（6） 绩效管理与员工职业生涯规划二、 绩效管理系统1 绩效管理系统的内涵（1） 绩效管理系统有自己的组成构件和共同目标（2） 绩效管理的构件之间相互依存，相互作用2 绩效管理系统的主要目的（1） 定义和沟通员工的期望（2） 提供给员工有关其绩效的反馈（3） 改进员工的绩效（4） 将组织的目标与个
36、人的目标联系起来（5） 提供对好的绩效表现的认可准则（6） 指导解决绩效问题（7） 使员工现有的工作能力得到提高（8） 使员工在未来的职位上得到发展（9） 提供与薪酬决策有关的信息（10） 识别培训的需求（11） 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系起来3 绩效管理系统的内容（1） 绩效计划（2） 绩效实施与管理（3） 绩效考评（4） 绩效反馈4 绩效管理系统的环境因素（1） 企业文化（2） 企业的战略和经营计划（3） 企业全面预算第二章 绩效管理诊断一、 绩效计划诊断1 绩效计划的概念（1） 绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2） 绩效计划是一个双向沟通的过程（3） 参与
37、和承诺是制定绩效计划的前提2 绩效计划的程序（1） 准备必要的信息（2） 确定绩效计划沟通的方式（3） 进行绩效沟通（4） 确定绩效计划3 绩效计划诊断（1） 绩效反馈面谈的目的（2） 在进行绩效计划诊断时应注意的问题（3） 制定绩效改进计划二、 绩效管理诊断实施1 管理绩效的内涵（1） 定义（2） 形式2 绩效实施与管理中的误区（1） 绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程（2） 对员工绩效的管理就是监督，检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程（3） 认为花费时间做记录是一种浪费3 持续的绩效沟通 （1） 绩效沟通的目的（2） 绩效沟通的内容（3） 绩效沟通的方法（4）
38、绩效信息的收集三、 绩效考评的信度和效度1 信度（1） 考评信度的概念（2） 考评信度的评估2 效度（1） 考评效度的概念（2） 绩效考评工具的效度3 各种考评方法的信度和效度（1） 对生产率进行考评的方法（2） 行为标准（3） 复合标准与多重标准 4信度系数与效度系统的计算（1）信度系数的计算（2）效度系统的计算第三章 平衡计分卡一、 企业发展战略与平衡计分卡1 企业发展战略实施的困难（1） 战略远景不可执行（2） 目标和报酬与战略没有联系（3） 资源分配与战略没有联系（4） 反馈是战术性的，而非战略性的2 平衡计分卡战略实施与绩效管理的有机结合（1） 根据平衡计分卡，制定绩效计划（2） 在
39、执行平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通（3） 将战略评价与绩效考评相结合（4） 战略反馈与学习和绩效诊断（5） 对战略进行修正，对绩效进行再计划二、 平衡计分卡的理论假设三、 平衡计分卡的主要内容与优越性1 平衡计分卡的主要内容（1） 财务方面（2） 客户方面（3） 内部业务流程方面（4） 学习与成长方面2 平衡计分卡的优越性（1） 根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚集到战略远景上。（2） 传统的财务指标只能报告上一期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改进绩效，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石。（3） 与传统的指标
40、不同，平衡计分卡从四个角度得出的信息可以使企业经营收入等外部测评指标与新产品的开发等内部测评标准之间达到平衡（4） 平衡计分卡认识到智力资源等无形资产在企业发展中推动作用，以前隐形的智力资源越来越在平衡计分卡的标单中显而易见四、 平衡计分卡实施要点1 平衡计分卡的工作流程（1） 明确目标与战略，设计初步的指标评价体系（2） 与企业相关各方面进行沟通和联系（3） 确定各项评价指标（4） 指标体系的实施与控制2 采用平衡计分卡应注意的问题（1） 建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件（2） 建立的平衡计分卡体系要符合企业实施（3） 要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系（4） 平衡计分卡的执行要与奖励制
41、度结合第四章 绩效考评结果的应用一、 绩效考评结果的用途1 薪酬的分配和调整2 职位调整3 员工培训与发展的绩效改进计划4 作为员工选拔和培训的效标二、 制定绩效改进计划1 绩效改进的要点(1) 意愿(2) 知识与技术(3) 气氛(4) 奖励2 绩效改进计划的内容（1） 有待发展的项目（2） 发展这些项目的原因（3） 目前的水平和期望达到的水平（4） 发展这些项目的方式（5） 设定达到目标的期限3 制定个人发展计划的程序（1） 员工与主管人员进行绩效考评沟通（2） 员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员在工作能力，方法或工作习惯方面有待改进的方面（3） 员工和主管人员根据未
42、来的工作目标的要求，选取员工目前存在的的在工作能力、方法或工作习惯方面有等改进的地方中最为迫切需要改进的能力作为绩效改进原则（4） 双方共同制定改进这些工作能力，方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。（5） 列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得4 绩效改进计划实例三、 员工绩效问题的处理1 处理绩效问题的原则（1） 及时性原则（2） 管理人员要设法让员工正确地认识自己存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任（3） 管理人员要帮忙员工认识到自己在绩效方
43、面存在的差距，确定阶段提高绩效的方法（4） 管理人员应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导，培训等积极的方式解决绩效问题。（5） 要给员工施加尽可能小的压力。2 处理绩效问题的步骤（1） 第一步：沟通与识别问题（2） 第二步：采取帮助措施（3） 第三步：采取处罚措施四、 运用强化的方法改进绩效1 因人而异原则2 正强化原则3 循序渐进原则4 及时反馈原则5 主动性原则五、 绩效管理与薪酬管理六、 绩效管理与员工的职业生涯规划薪酬管理 第一章 构建战略驱动的薪酬管理体系一、 薪酬的概念1 薪酬的狭义理解2 薪酬的一般理解3 薪酬的广义理解二、 企业发展战略与薪酬管理1
44、 设计高效的薪酬管理体系能够帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势2 设计有市场竞争力的薪酬方案能够帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势3 设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案能够帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标一致，从而推动企业发展战略有效实施，赢得竞争优势三、 企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系 企业组织中的战略主要分为：企业发展战略、业务战略和功能战略三个层次 战略层面：是薪酬管理体系设计的整体指导思想 制度层面：是薪酬管理体系设计的具体内容：结构，水平，奖金，福利 技术层面：薪酬管理体系设计的具体技术方法：薪酬调查，职位评价，薪等薪级设计四、 企业发展战