【工作总结】绩效考核工作年度个人总结【三篇】.docx

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1、第 1 页 绩效考核工作年度个人总结【三篇】 特征码 PRjBVwPanHKNtxsyRtgQ 篇一 绩效考核工作是 XX 年集团公司为了确保战略目标的实现而 重点推行的一项工作。从 XX 年 1 月就开始着手对绩效考核管 理办法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、 各单位的相关人员都提出了用心的改善意见，用两个月的时间 对方案进行不断的修正与完善。在 XX 年 4 月召开的职代会上经 表决后透过，在全公司范围内开始正式的推行。 一、XX 年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工 作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集 团公司下设 8

2、 家分公司。这 8 家分公司都是施工类型分公司， 各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责 也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各 分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能 第 2 页 够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集 团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论， 最终在 XX 年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指 标体系。该体系中包含 a+、 、a、b 三类指标，分别适用于 a+、 、a、b 类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管 理和技术岗位的考核指标。第二，对集团

3、公司总部各层级管理 人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知 识的培训。XX 年 3 月，由人力资源部经理对集团公司总部管理 人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的 培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司 常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了 施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的 很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核 等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训 是十分必要和有效的。第三，XX 年 4 月，集团公司范围内对 XX 年一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推

4、行，检验 绩效考核管理办法和指标中存在的问题，集团公司决定对 集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以 第 3 页 及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总 部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指 标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程 序按照绩效考核管理办法进行。在模拟考核过程中，发现 对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了 项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未 正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发 现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标 的办法来解决。 从 4 月

5、份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。 施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及 分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束 后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评 分并且完成绩效面谈，构成员工季（月）度考评结果评定表 和绩效面谈记录表 ，并在下个考核周期开始的 7 天内将这两 份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结 果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正， 改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了 处罚。 7 月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的 第 4 页 绩效考核工作进行检查。透过检查

6、，既掌握了项目部以及分公 司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材 料中未曾发现的问题。8 月人力资源部再次组成三人小组深入 到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导 措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程 中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩 效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的 交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目 部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中 会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。 ，这相当于绩效面 谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间 做正式的

7、绩效面谈并构成面谈记录。因此，从 9 月份开始，取 消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及 项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩 效考核工作有序进行。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过 XX 年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必 须的成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标， 第 5 页 避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标 是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计 划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此， 员工日常的工作行为更多地导向了

8、公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最 开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用， 并比较主动地按照既定的计划认真 地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的 工作态度。 最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以 前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使 绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使 激励更及时。 绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工 作。对照战略要求 XX 年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资 与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。 第 6 页 这一年来虽然相关

9、人员都投入了超多的精力，努力去探索和实 践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻： （一）理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的 表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的 任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因 此在执行的过程中会产生抵触情绪， 并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1。项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少， 因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施 工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？等项指标， 从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就

10、应及时 进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收， 而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能 第 7 页 落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已 “面目全非” ，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。 2。有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算 出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观 性和随意性，很难保证考核的公正与公平。 3。考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门 经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的 指标，对于一些管理职能方面给予的考核

11、不够。集团公司的发 展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了 改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面 提升个人和集团的软实力。 4。指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料 第 8 页 的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司 经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致， 出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为 100%，指标评价标 准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项 指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的

12、分数。 （三）评分方面 绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上 级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年 的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。 打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个 人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。 这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工 作表现，考核结果失去了公正性和准确性。 （四）绩效面谈方面 第 9 页 绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效 改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、 各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了 事，有

13、的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造， 两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹 十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考 核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重 结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需 要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。 但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性， 只是按照方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照 指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对 考核中出现的问题也

14、不去做深入的分析，更不去想解决问题的 措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全 没有认识到是一种管理的方法和手段。 第 10 页 三、XX 年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将开始。XX 年的绩效考核工作 在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新， 保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团 公司战略目标的一个重要支撑。 （一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中 被弱化。因此 XX 年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理 解为主动理解。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考

15、核所带来 的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多 间接的利益也在不断地体现，公司 XX 年底优秀的评选，绩效考 核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运 用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深 对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效 考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 （二）调整指标，使指标与实际工作更契合 第 11 页 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经 与实际工作越来越靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。 在 XX 年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中 要加大管理性指标的比重。并

16、且细化指标解释和计算公式，尽 量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分 更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制 定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 （三）严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽 查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度 的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司 的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行 的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展， 并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 （四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核 工作 应将绩效

17、考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全 第 12 页 年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要 求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核 推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度 规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其 在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措 施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的 总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行， 要及时予以纠正与惩罚。 （五）灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式 XX 年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的 是项目部整体的业绩，

18、对个人的关注度不够，没能真正体现相 同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质 和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担 的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职 责也轻重不一样。在 XX 年的绩效考核中，应思考在项目部中也 按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。 （六）落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效 第 13 页 考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放， 各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、 人员淘汰等挂钩。XX 年集团公司成立 60 周年庆典系列活动中

19、的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX 年， 要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果 的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作用心 性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 XX 年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将 战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况及时准确的跟 踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一 致性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 篇二 时光荏苒，20XX 年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首 过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，透过总结能够全 面地对自我的成绩与教训、长处与不足、困难

20、与机遇进行客观 评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，带给参 考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的 第 14 页 一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的 进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分 的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种 程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工 从绩效考核中得到了实惠，使得大家用心参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行 力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作资料考核全面 展开并取得了必须的成效，调动了员工

21、的工作用心性和工作热 情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检 验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时 准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个 XX 年，考 核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使 个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合理状况。(例如板 第 15 页 筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进 行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的 不合理的状况发生。) 2、个别员工素质低，不能按时准确带给考核数据，有的员 工

22、对考核反映出的负绩效不能理解，应加大考核理念的解释， 使员工能够真正理解和理解我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的带 给不给予用心地配合，使工作无法有效开展。 三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹 划和安排下年的工作计划。 1、明确工作思路，下一年度就应沿着既定的工作目标方向 和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨 而越走越远。 2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各 部门平均绩效出现参差不齐的状况，针对这一点应在下一年度 逐步引入部门绩效，对不一样部门工作绩效结果进一步校正;另 外车间批次和产量考核还存在不合理，就应

23、针对出现异常的状 第 16 页 况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的状况，应对 其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也就 应制定出相应的解决办法。 3、加强绩效考核人员的执行状况，做到一切从实际出发， 按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作状况的绩效结果。 4、用心制定 XX 年考核工作计划，消除以往考核中的盲点， 做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。 新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的 基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。 篇三 依据联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见文件精 神，为正确评价我局干部职工的履责状况和工作绩效，严

24、格奖 惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导 班子研究决定，制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作 实施方案 ，现就我局年度考核状况总结如下： 一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作， 第 17 页 局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究联绩考核暨 干部绩效考核工作的安排意见 ，并结合年度职责体系建设党 政机关干部履责和绩效考核工作的通知文件精神，制定了 局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案 ，由局一把手 亲自抓、亲自管。并透过召开全局大会，明确提出，三点要求： 一是局机关民主成绩占 30%，基层民主评议占 30%，领导班子评 议占 40%；二是对科室进行绩效

25、考核，评选 2 个优秀科室；三 是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排 行靠后的同志进行诫勉谈话。 二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、 干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、 能、绩考核分数，分别到达 24 分、24 分和 28 分，更加注重绩 效考核，并提出了五个方面、十项资料、二十七条具体标准。 三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述职、 民主评议（分两项资料，机关干部职工评议和基层单位评议） 、 领导班子群众研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职： 科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行 总结述职。每名干部要

26、按照岗位职责和年初确定的工作目标进 行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象 范围述职；二是民主评议：按照局绩效考核标准进行民主 第 18 页 评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的 30%；基层单位评 议占绩效考核的 30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进 行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核： 综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议状况， 局领导班子群众研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取 科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定 科室成绩。 四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考 核民主评议会议，全局干部、3 名工勤及镇街代表参加，局每 名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结， 并在全局述职，当场下发局干部绩效考核民主评议表28 份， 现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议 结束后，收回 28 份。结合民主评议状况，局领导班子召开会议， 根据民主状况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀 公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排行靠 后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不 足和整改意见。 第 19 页