工程项目责任成本体系讲解.ppt

《工程项目责任成本体系讲解.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目责任成本体系讲解.ppt（228页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2,工程项目 责任成本体系讲解,主讲人:张艳辉 北京交通大学、财政部 联合培养管理学博士 石家庄铁道学院经管分院 副教授、硕士生导师 ;,3,主要内容,第一部分:施工企业当前的经营环境分析 第二部分:施工企业成本管理基础 第三部分:施工企业责任成本管理体系 第四部分：责任成本管理案例分析,4,第一部分 引导建筑业现状分析,一、国内建筑业近年来的发展现状 1980年，我国建筑业从业人员983万人，建筑业产值347亿元。 截至2002年，我国建筑业企业有资质的达到10万余家，从业人员3400万人，建筑业产值18000亿元。,5,二、中外建筑企业对比（2000数据）,6,同行业比较(2005年年报数

2、据),7,中外建筑业差距原因： 一、承包方式 中国建筑企业目前多采用施工型承包，国外企业多采用CM(construction management) 施工管理模式或PM(project management)项目管理模式，拉长了利润增长链。 二、业务范围 目前我国建筑业业务范围窄，以盈利能力较低的土建工程为主。中建70%业务来自建筑工程，交通项目10%，电力项目、工业项目、加工项目各占7%左右。伯克德集团工业石化项目占54%，电力占14%，交通占13%，环保工程11%,8,三、承包工程规模和难易程度不同 大单工程相比差距明显 技术上差距明显 四、企业管理上存在较大差距 1984年云南鲁布革水电

3、站引水隧道工程进行国际招标，日本企业以最低价中标，标价低于标底，人们普遍持怀疑态度，但日本企业在管理上非常突出，只用了七八个管理人员，就把庞大的工程任务管理的井然有序，最后做到质量优、物耗低、资金省、工期短，实现了盈利。,9,三、WTO对中国建筑业影响,1、建筑业是七大对外开放领域之一，允许外资进入并控股。相关义务有最惠国待遇、透明度、国内法规、市场准入、国民待遇、具体承诺表、磋商等，相关权力包括逐步自由化、发展中国家权利、安全例外、诉诸争端等； 2、WTO对中国建筑市场总体规模影响：入世刺激中国经济增长，预计2005年总体规模增加2000亿元以上；,10,3、WTO对外资建筑企业市场占有率的

4、影响：目前占有2%的市场，预计每年增长1%2% 4、WTO对外资企业在承包工程的行业和种类上分布影响：抢占高端市场。 5、WTO对我国建筑业管理体制影响。 6、对建筑业结构的影响 7、对发展对外承包工程的影响,11,四、中国建筑业迎接挑战的对策,1、建立具有生机和活力的经营机制； 2、提高企业整体素质，提高综合竞争能力； 3、加大科技投入，提高技术创新能力； 4、开发人力资源，培养复合型人才； 5、加强财务管理，防范财务风险； 6、加强成本控制，提高企业经济效益。,12,五、基层施工项目财务、成本工作存在的主要问题与对策,问题一：项目资金管理缺乏预算控制，不能满足施工生产需求。,13,主要症状

5、：,工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期大干时盲目促生产赶进度，忽视工料机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，企业财务费用上升。,14,实例分析：,某项目部2003年9月份进场，工期三年，合同投标价格18000万元，工程按月计价，进场后业主拨付开工预付款1800万元，且每期计价都有材料设备预付款，在此时期项目工程资金相对充足；但随着工程施工的延续，到2004年6月份开始，业主开始分期扣回开工预付款，约每期随计价扣除2

6、00万元到400万元不等，此时开始出现工程资金不足情况，到8月份这种情况更为严重，至2005年度初期到目前，因资金匮乏所导致的各方面矛盾的激化，外欠工料机等款项巨大，债主上门索债，工程急需的原材料无钱购进等问题，严重影响工程正常施工。,15,解决对策：,资金是整个项目的血液，做好在整个项目生产中资金的平衡工作是保证项目正常施工的前提。首先，在项目进场前要作一次全面透彻合理的资金预算分析。项目进场后收到业主开工预付工程款、备料款，应有计划、有步骤的积存一定数额的储备资金；,16,项目中期大干时，外部工、料、机协作单位多，对外往来款项支付业务繁多，在此时要严格规范工料机计价与拨付款程序，在不影响工

7、程正常施工条件时，对协作单位要“收紧口袋”，严格按程序集体决策计价，同时坚持计价一视同仁，不偏不倚；工程后期要多方筹集资金，特别是对业主，要加大工程计价、变更补偿、材料调差、款项催收的力度，尽可能避免从地方拆借资金，对工程尾款和质量保证金要取得业主理解和信任，避免经济纠纷。,17,问题二：项目直接成本失控，工、料、机费用居高不下,主要症状：工程项目直接成本控制缺乏有效手段，在资金宽松时往往乱发奖金、补贴等，施工人员工资及福利费上涨，施工淡季或息工时仅发放生活费，造成职工队伍人心涣散；材料购进环节缺乏采购量价分析，购进材料质次价高，材料领用生产环节浪费严重，周转材料回收保管不善；机械设备是自购还

8、是租赁决策失当，施工组织安排不当，造成机械设备闲置窝工，无专人看护、保养，利用效率低下。,18,具体还表现在： (1)在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配置人员，两人能完成的工作安排三人，可使用底工费的工种而使用高工费的劳动力。为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、奖金、津贴、补助却不能少拿，人为的扩大经费支出。,19,(2)在材料物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事，不及时退卡入账，有的工程材料实物与账面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全， 不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗现象

9、时有发生，配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复。,20,(3)机械设备施工效率不高，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。 (4)成本管理不到位，有办法却不执行或执行不力。有的项目在月度绩效考核中以各部门上报的统计费用考核绩效，未以财务月度实际成本考核，操作中形成两张皮。,21,(5)施工组织管理紊乱，施工方案不合理，造成工期滞后，工程后期为赶工期加大投入，增加大量的人工费、周转材料费和机械设备费，造成成本的加大。 (6)不重视安全质量，造成安全成本上升。发生

10、一起死亡事故少则几万元，多则十几万；发生一起质量事故轻则补修，重则返工造成成本增加，影响单位的形象和声誉，并给以后投标造成不良后果。,22,实例分析：,某项目部主要以高层建筑钢结构产品加工安装为主，在产品成本中钢材料占总成本的70%80%，在钢材采购中往往是甲方给了预付款才去满世界找材料，而这时候往往是钢材价格的最高点（时间通常是每年3、4月份），而在9、10月份钢材价格一般走低时，企业一般又处在生产淡季。由于近年来钢材价格波动较大，材料商一般要求付现才发货，而承揽合同甲方一般要求工期都比较紧张，预付款比例低有时还不能及时到位，造成采购资金一直比较紧张。,23,钢材加工过程中，又单纯实行以产量

11、计报酬，一线工人盲目领料加工，下料时先找整板下，对边料、角料不加利用，只关心产量，不考虑利用率，造成加工过程中原材料的浪费。在一些低值易耗品采购管理上漏洞很大，如一些制剂、玻璃、模板等长期丢在库房或露天堆放，无人问津，导致霉烂变质、生锈，造成损失很大。该项目部连续三年亏损，职工工资不能正常发放。,24,解决对策：,在工程成本构成中，材料费一般占60%70%比例，机械使用费一般占20%，人工费一般占10%左右，其他直接费项目比较固定，因此控制工程直接成本重中之重是采取有效手段控制工、料、机三大费用。对于材料费控制，应坚持量、价双向，购进、验收、领用多环节控制，工程材料需要量大，品种复杂，因此应分

12、主材、地材分别控制，主材中的钢材、木材、结构件等尽量由集团公司统一购进供应，保证质量，获取最大优惠并与生产供应商尽量建立战略联盟关系，共同防御市场风险，对于地材中的砖、瓦、砂、石、灰等，应坚持在项目所在地或附近地区就近购置，在采购前应充分调查当地材料资源与生产供应单位，坚持货比多家，选择质优价廉、信誉良好的供应单位，有条件的单位应尽量避免材料采购物资部门全部包办现象，坚持项目领导主抓，物资部门牵头，财务、计划、技术部门参与，实行材料招标采购或阳关采购。,25,在人工费控制上管理岗位要拉开档次，体现贡献大小，对于作业层要进行工序单价承包，坚持总量控制、动态调整。对于机械使用费控制一要坚持科学论证

13、，工程项目是使用一般机械还是高性能机械，是自购机械还是租赁机械？选择时既要考虑当前效益还要考虑长远利益，如地铁工程的盾构设备价值较高，对目前项目费用可能较高，但对于企业未来承揽、施工地下工程、隧道工程是一个竞争优势。同时，机械进场后要合理组织，防止出现窝工、效率低下等情况发生，对施工机械平时要注意保养调试，使其保持良好的工作状态。,26,问题三：措施不得当，责任成本管理问题多,主要症状：项目负责人对责任成本管理不够重视，没有强有力的执行机构和良好的内部职能分工责任；责任预算编制不科学，没有处理好公司、项目部、职工个人三者之间的辩证关系；责任预算被“墙化”没有被“强化”，往往一编了事，没有动态调

14、整方案，在项目施工方案变更时丧失成本预控的依据；责任成本过程控制松散，职能部门和作业班组责任、权利不明确，事中成本分析不及时，往往成本失控后才发现；责任成本事后分析与考核常常少奖不罚，部门之间相互扯皮，导致责任不明，项目人员变动频繁，导致责任间断，最终责任追究流于形式，违背实施责任成本管理企业经济效益增加、职工收入与责任对等增加的初衷。,27,实例分析：,某项目部按照集团公司要求实行责任成本管理，项目经理没有认识到责任成本管理工作的重要性和艰巨性，认为成本工作由业务部门抓就行，要求项目计划部门和财务部门负责，没有明确责任，仍然仅仅沿用工期和质量指标作为考核内容，责任预算编制时，项目部首先调低工

15、资定额，引起职工不满，对推行责任成本管理产生抵触情绪，进行二次、三次预算分割时上下级争议很大。施工方案改变后，项目责任预算没有及时调整，常唱以死预算对活方案。项目部下属的施工队领导对责任成本管理认识不够具体，队里技术员、统计员、会计员等拿着上级下发的办法、方案、表格不知所措。上级进行统计考核时，往往在成本报表上随意编写数字，应付上级了事，造成企业成本信息失真，责任成本控制流于形式。,28,解决对策：,推行责任成本管理是一项系统工程。对于施工项目来讲，主要包括：编制合理的施工组织方案，根据施工方案确定施工工程量；编制企业内部施工预算，对地材、劳务用工等调查工程当地价格；在中标价的基础上，按照施工

16、工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价，编制对项目部进行二次分割的责任成本预算，在二次分割的基础上，项目部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算，从而确定客观科学、平均先进的责任成本目标，实行全员、全过程、全方位的成本控制。,29,当前，推行责任成本管理的重要性在施工企业集团公司、公司管理层已引起高度重视，但贯彻责任成本管理的重心在工程项目，所以必须使项目经理成为工程项目推行责任成本管理的第一责任人，项目总工程师、总经济师、总会计师要熟悉责任成本控制的整个流程，职能部门相互协作，作业工程队、班组、个人层层承包，落实到位。责任预算编制要科学简便，便于管理，有条件的集团公司应编制企业内部

17、施工定额，预算编制后如果施工方案调整，应按照一定程序进行动态调整，施工过程中要定期进行成本分析，及时发现存在的问题，建立工程进度、成本发生、价款结算连动分析体系，责任考核追究要严格，责任成果要不折不扣兑现，责任损失要根据原因落实到人。,30,问题四：委派制不彻底，限制财务人员发挥作用,主要症状：多数工程项目负责人是技术人员出身，对财务工作的重要认识不足，在实践中一切工作围绕工程进度和安全质量考虑，认为财务工作无非就是报账、算数。会计预测、规划、控制等职能无从谈起。部分单位推行委派制不彻底，人事公司管，工资待遇项目发，又限制了会计人员监督职能的充分发挥。,31,实例分析：,某项目部一名财务人员在

18、调查问卷写道，在基层项目工作的几年，体会最深的就是财务在项目管理中缺位现象。由于诸多原因，项目的资金决策过程中，财务大部分时间是被动参与，根据工程进展、债权债务、上缴款及管理费用控制等情况，合理的提出资金使用计划，很少能被项目领导采纳。在资金使用上，基本上都听命于项目领导的直接安排，发挥的仅仅是“出纳”职能。尽管上级实行了会计委派制，但由于会计人员的工资待遇完全来自项目部，从根本上决定了会计人员在实施财务管理时，心存顾忌，特别是面对项目和公司资金矛盾时，更是束手无策。,32,解决对策：,推行项目会计委派制是一项有益尝试，目前不少单位进行了试点，但相关配套制度要建立，如对委派会计人员的工资制度、

19、人事制度、工作报告制度等。要加强会计人员对项目资金管理、成本管理工作的预测、计划、控制等作用，首先使项目领导认识财务部门在资金、成本管理中的作用，项目领导在决定资金使用时，应听取财务部门的建议，使各项资金使用，从程序到内容，均符合企业的财务制度、资金存量和实际计价情况；其次财务人员要加强业务学习，提高业务能力，真正发挥决策参谋作用。,33,问题五：成本管理衔接差、控制脱节,目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和进场的点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、

20、去控制的，项目效益是靠大家创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选择可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量却增加了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是在使用过程中没有一点浪费，成本还是降不下来。,34,另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻宏观；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病，容易受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。在施工企业内部形成只要完成任务，质量达标，就可以认为是“

21、一俊遮百丑”，就可以评先进，树样板，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织；忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征。,35,问题与思考：,1施工企业应如何面对当前国内外竞争的挑战？ 2从经营管理人员的角度，你认为如何从技术、计划、物资等方面控制工程成本（以本项目部为例，仅用于本次授课讨论）,36,第二部分 工程项目成本管理基础讲解,核心内容: 1、施工企业责任成本管理引例 2、成本管理的基础 3、项目成本管理体系,37,引例一： 中铁X局：责任成本推行过程及经验教训（1989-2004） 一、责任成本管理的工作进程 事物的发展总是曲曲折折，循序渐进的。同样，责任成本管理这项工作在我们

22、企业也经历了一个逐步认识、逐步深化、循序渐进的发展过程。早在89年，我们就提出了开展责任成本管理的想法，做了大量的理论准备工作，并在二处候月线进行了试点，91年印发了铁十二局段队责任成本管理试行办法，但在办法制定以后，却没有得到很好地贯彻落实，这可能与当时的大环境有关，使我们的成本管理失去了一次机会。,38,从96年开始，随着建筑市场竟争的日趋激烈和国内经济宏观大环境的疲软，企业发展逐渐陷入了困境，多数项目虚盈实亏，形成了严重的经济泡沫。有的单位出现危机，正常施工生产受阻，职工工资不能按时发放，对外拖欠款居高不下，面对突来的危机，我们才清醒地认识到成本管理的重要性。因此，推行责任成本管理再一次

23、被提上了重要的议事日程，97年的工作会上明确提出了“要把推行责任成本管理作为企业的一项重心工作来抓”的指导思想，并向全局发出了号召，通过了关于开展责任成本管理的决定，但由于当时改制工作迫在眉睫，牵扯了全局上下相当大的精力，导致责任成本管理工作仍然没有取得应有的效果。,39,98年集团公司改制挂牌后，面对日趋严峻的财务状况，再次提出“要大力开展责任成本管理，实现财务状况的根本性好转”的要求。为此，集团公司专门成立了责任成本管理领导小组，各单位也相继设立了责任成本管理的专门机构，制定了责任成本管理办法。这时,责任成本管理才开始进入了真正意义上的起步阶段.,40,为了巩固开展责任成本管理的初期成果,

24、集团公司于99年工作会召开之际,专门召开了“基层成本管理工作会议”,各工程处处长、总会计师、财务科长、计划科长、成本管理办公室主任，公司各大指挥部指挥长和财务负责人以及公司直属单位的行政主管领导和财务负责人出席会议，集团公司所有领导及公司机关各部处室负责人参加了会议，总公司也派领导到会，会议规格之高、规模之大，可以说史无前例。在这次会议上，金总作了题为认清形势，转换机制改善财务状况，振兴集团经济的重要讲话，不仅对下一步开展责任成本管理工作提出了明确的要求，作了详尽的安排，而且再次站在战略的高度，对各单位的成本管理工作提出了要求，确定了目标，发出了号召。,41,会议结束后，各单位迅速行动，全面贯

25、彻会议精神，掀起了责任成本管理的新高潮，这一阶段的责任成本管理工作，可以说既轰轰烈烈，又扎扎实实，基本实现了全面推广的第一目标。 2000年一年和2001年上半年，在总结以前工作的基础上，逐层次、逐方面地解决了一些难点问题。责任成本管理工作开始向系统化、程序化方向迈进。随着“西合模式”的出台，责任成本管理开始进入了一个新的发展阶段。,42,二、主要成效,一是形成了良好的工作局面 从近几年来的工作中大家可以清楚地看到，我们企业从来没有象现在这样重视成本管理工作，从来没有象今天这样把成本管理放在企业兴衰发展的战略高度来认识。虽然我们交了不少的学费，走了一些弯路，也正是这样才使我们更清醒地认识到抓责

26、任成本的重要性，也正是这样才更加坚定了我们抓好责任成本管理的信心和决心。经过全集团上下近三年的努力，现在看来，责任成本管理基本思路是可行的，方法是对路的，也是管用的。,43,二是建立了一套比较完善的运转机制。 责任成本管理的好坏，除思想认识到位外，更重要的是靠机制来运作。因此，工作之初我们就把建立和完善责任成本管理机制当做一件大事来抓，并根据各个时期的工作进展情况不断地来丰富机制的内函和主题。九八年初，我们在发出“关于在全局开展责任成本管理工作的决定”的同时，及时地推动了“两挂钩两不准，抓两头促中间”的责任成本管理机制，这个机制主要解决了两个方面的问题，一是理顺了处与项目部的经济关系，基本解决

27、了对项目部的绩效评价的问题。特别是在上交款比例的确定上，改变了过去凭经验，拍脑壳的做法，使上交款比例建立在实测的基础上，拉齐了项目责任成本控制的起跑线，解决了项目上交款和成本管理大锅饭问题；二是较好地解决了项目部推行责任成本的动力问题，职工的积极性得到了充分的调动，精神面貌焕然一新。,44,随着责任成本工作的逐步深入，和一些新问题的出现，又提出了“以解决责任交叉为突破口，实行项目部内部零利润集本承包为基本导向”新的责任成本运转机制，后来把这种机制总结为“西合模式”。如果说“两挂钩两不准，抓两头促中间”的运转机制较好地解决了处与项目部的经济关系的话，那么“西合模式”重点解决了项目部内部各责任中心

28、及各责任中心与职工之间的经济关系。两层经济关系的理顺，较好地解决了责任成本管理中的断层问题，达到了纲举目张的效果。,45,三是工作有阶段性成效。 98年，金总要求选一批有代表性的施工项目进行一次全面的效益分析。当时我们选了28个项目，在这28个项目中，扣除上交款的因素后，盈利的有13个，亏损的有14个，盈亏相抵后，总的算下来还是亏的。这一现象说明在此之前的项目管理存在严重的经济泡沫和成本失控现象。好在经过上下三年多的努力，成本管理的总体水平有了很大的提高，成本失控、效益流失的现象得到了有效扼制，企业经济效益有了明显的回升。,46,二、是建立了一套比较完善的运转机制。 责任成本管理的好坏，除思想

29、认识到位外，更重要的是靠机制来运作。因此，工作之初我们就把建立和完善责任成本管理机制当做一件大事来抓，并根据各个时期的工作进展情况不断地来丰富机制的内函和主题。九八年初，我们在发出“关于在全局开展责任成本管理工作的决定”的同时，及时地推动了“两挂钩两不准，抓两头促中间”的责任成本管理机制，,47,这个机制主要解决了两个方面的问题，一是理顺了处与项目部的经济关系，基本解决了对项目部的绩效评价的问题。特别是在上交款比例的确定上，改变了过去凭经验，拍脑壳的做法，使上交款比例建立在实测的基础上，拉齐了项目责任成本控制的起跑线，解决了项目上交款和成本管理大锅饭问题；二是较好地解决了项目部推行责任成本的动

30、力问题，职工的积极性得到了充分的调动，精神面貌焕然一新。,48,随着责任成本工作的逐步深入，和一些新问题的出现，又提出了“以解决责任交叉为突破口，实行项目部内部零利润集本承包为基本导向”新的责任成本运转机制，后来把这种机制总结为“西合模式”。如果说“两挂钩两不准，抓两头促中间”的运转机制较好地解决了处与项目部的经济关系的话，那么“西合模式”重点解决了项目部内部各责任中心及各责任中心与职工之间的经济关系。两层经济关系的理顺，较好地解决了责任成本管理中的断层问题，达到了纲举目张的效果。,49,三是工作有阶段性成效。 98年，金总要求选一批有代表性的施工项目进行一次全面的效益分析。当时我们选了28个

31、项目，在这28个项目中，扣除上交款的因素后，盈利的有13个，亏损的有14个，盈亏相抵后，总的算下来还是亏的。这一现象说明在此之前的项目管理存在严重的经济泡沫和成本失控现象。好在经过上下三年多的努力，成本管理的总体水平有了很大的提高，成本失控、效益流失的现象得到了有效扼制，企业经济效益有了明显的回升。,50,三、存在的问题,责任成本开展三年多来，成绩是主要的，收获也是很大的，但是也应该看到，当前责任成本工作还存在一些问题，这些问题具体体现在： 一是少数单位认识不到位，思想跟不上，工作力度不够。有些项目长到现在为止还没有把责任成本当做自己的主要工作来抓，甚至说：“责任成本是业务部门的事情，有他们抓

32、就行了”，自己工作不深入，方法不对路，既不懂得控，又不懂得算，仍然延续计划经济的管理模式，等成本出了问题才恍然大悟，后悔莫及。有的单位看不到工作的艰巨性和长期性，工作缺乏应有的力度，总是让上级促着抓，自己缺乏主动性，工作时好时坏，进展缓慢；有的单位对上级的指示贯彻不力，贻误战机。,51,二、是脱离实际编预算，带着“框框”定指标的现象依然存在。 过去我们很多项目成本上往往是前盈后亏，资金上往往是前松后紧，为什么？一个很重要的原因，就是对项目的总体创利水平把握不准，上交款确定不切合实际，项目上负担不了。过去为什么会出现那么多潜亏项目，这是一个很大的因素。过去没有搞成本测算，尺度把握不准有情可原，现

33、在责任预算的编制办法已经比较规范了，你还在那里给成本测算人员下指标，定框框，就不应该了，到头来搞得大家无所适从。为了顺从领导的旨意，只有背离现场的实际。,52,施工方案和责任预算相脱节是少数项目部存在的又一症结。一方面是死预算对活方案，项目上由于不可预见的因素很多，施工方案随时都有可能调整，方案变了，但责任预算却迟迟得不到调整，影响了项目部的成本核算，甚至资金周转；另一方面施工方案制定没有形成一套规范的程序，不确定因素多，随意性较大，给成本测算带来难度。有的施工方案虽然确定了，不认真执行，随意变动造成成本超支。,53,三、过程控制不到位，预控、监控流于形式。 现在我们有的单位在成本管理方面还缺

34、乏必要的过程控制机制，有的虽然有机制也没有很好地组织运行，责任预算一编了事，任由项目自行运行，缺乏必要的预控、监控措施，等问题暴露出来了，已回天无术,54,四、是配套措施跟不上，体制改革不到位。 责任成本管理一个基本的要求，就是按市场法则办事，但是我们现在很多做法难以适应这一要求。在人员的配备上，要求定岗、定员、因事设人，但目前有的单位却没有这么做，致使有的项目人员过多，人浮于事，有的项目部主要工作人员调动频繁，加上调动时也不履行必要的审计界定手续，使得项目上的责任追究难以落实，成本控制漏洞百出；,55,在生产要素的配置上，有的单位不是按施工方案去配置设备，而是带着“老、弱、病、残”成建制的一

35、起上，吃了项目成本的大锅饭；在责任工资的核定上，有的公司对项目部不是按照档案工资来核，没有体现在什么岗位拿什么钱，致使工资核定与责任人的责任相脱钩；在签订责任合同和考核兑现方面，往往是奖多罚少，或只奖不罚，责任抵押更是一句空话。所有上述这些问题都严重地制约着责任成本工作的开展，需要认真地研究解决。,56,引例二中铁Y局：项目成本管理的制度、原则与措施,企业针对组织层次多、管理粗放、成本管理观念淡薄、费用开支无约束等现象，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本为切入点，仅仅盯住成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制、预算于实际成本对比分析）、狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、

36、费），建立了五项制度，坚持了四项原则、采取了三项措施，几年来发挥了积极作用，几年来，在每年消化潜亏数千万元的基础上，每年实现利润逐年增加。,57,一、五项制度,1、管理责任合同制。 2、项目资源配置评审制。 3、成本管理定期分析报告制。 4、工资分配模拟股份制。 5、计价拨款集体研究决策制。,58,四项原则,1、“先算后干，先控制后开支”原则 2、“作业层经济核算实行工序单价承包原则 3、“劳务、材料、设备采购实行招标制原则 4、项目费用开支坚持双控原则,59,三条措施,1、优化项目组织形式，减少管理层次。 2、用现代科学手段，促进成本管理水平的提高 3、对完工项目及时办理清算、决算，堵成本流

37、失的漏洞。,60,第一章 项目成本管理基础,一成本的作用 1成本是补偿生产消耗的尺度 2成本是制定价格的重要依据 3成本是企业进行经营决策实行经济核算的工具 三种基本竞争优势: 低成本战略 差异化战略 集中优势战略,61,二施工项目成本及其分类 施工项目成本是施工中发生的全部生产费用的总和 基本分类: 承包成本(造价) 计划成本 实际成本 直接成本(工料机费) 间接成本 固定成本 变动成本,62,建筑安装工程费用项目组成与施工企业财务制度成本费用划分区别,建筑安装工程费用属于工程造价的一个组成部分，包括直接工程费、间接费、计划利润、税金等四个组成部分。按照现行制造成本法，施工单位的成本组成与建

38、筑安装工程费用既有联系又有区别：,63,建筑安装工程费用（侧重造价组成）,64,65,三 项目成本管理的基本原则与基础,基本原则 1成本最优化原则 2全面成本管理原则 3成本责任制原则 4成本管理科学化原则 基础 1强化项目成本观念 2加强定额和预算管理 3建立健全各种原始记录与统计工作 4建立健全岗位责任制度,66,四 施工项目成本管理体系,成本预测(目标成本) 事前控制 成本计划 成本控制 事中控制 成本核算(实际成本) 事后控制 成本分析与考核(差异成本),67,施工项目成本管理是项目管理的子系统，同时施工项目成本管理体系又具有其自身的特点，这一体系以成本环境分析为起点，包括：成本预测成

39、本计划成本控制成本核算成本分析成本考核几个阶段，成本考核再反馈到成本预测阶段。其中成本预测、成本计划阶段是事前控制阶段，成本控制主要是事中控制阶段，成本核算、成本分析、成本考核是事后分析阶段。,68,1.成本预测。 成本预测是根据已有成本信息和施工项目的实际情况，运用定性和定量分析的专门方法对成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计。其中定性分析是参考，定量分析是主要依据。成本预测是形成成本决策和成本计划的主要依据，在项目投标前预测，可以为投标作出参考，项目中标后预测则可以评估项目的经济效益，为项目内部承包和预算二次分割做好基础工作。,69,2.成本计划。 成本计划阶段仍然属于事前控制阶段，主要

40、的任务是将成本预测的目标经过决策形成目标成本并按照成本项目的组成进行分解，具体分解有两种做法，一是自下而上法，优点是便于发挥基层部门的积极性。另一种是自上而下法，优点是从企业整体出发，贯彻集团公司、公司的意见。实际工作中往往采取第三种做法，即自上而下与自下而上相互结合。,70,3成本控制 是成本控制的事中阶段，也是将目标成本落到实处，成本控制不能落实，则成本目标成为一句空话。成本控制要采用各种手段。 4成本核算 主要是计算出工程发生的实际成本。 5成本分析与考核 主要是将目标成本与实际成本对比，采用一定的方法分析成本差异产生的数额及其产生的原因。按照节约奖励、超支处罚的原则兑现考核制度。,71

41、,目前在这个体系中，施工企业比较重视的是事后成本核算，对于事前成本预测与事中成本控制相对不够重视，对事后考核目前多数单位也是流于形式。这些是施工单位今后成本工作改进的重点。,72,第二章 项目成本预测技术,一、成本预测及其作用 施工项目成本预测是指通过取得的历史数据资料，采用经验总结、统计分析和数学模型的方法对成本进行推测和判断。通过施工项目成本预测，可以为建筑施工企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取针对性措施，降低成本。,73,成本预测具有以下特点：预测过程的科学性；预测结果的近似性；预测结论的可修正性，同时，由成本预

42、测的特点所决定，成本预测中必须注意以下几个问题：（一）重视成本与效益的比较；（二）成本预测不能主观臆断；（三）正确认识成本预测的结果,74,(二)预测的程序,预测的程序如下： (1) 确定成本预测目标 (2) 搜集相关信息 (3) 建立预测模型，选择预测方法 (4)进行预测计算 (5)分析修正预测值 (6)写出预测报告 (7)及时反馈信息,75,(三)预测的数学模型,预测的数学模型有以下三种： (1)时间关系模型：即预测对象与演变过程之间的时间关系数学模型，y=f(t)简称为y-t型。是定时预测技术，用于研究预测对象的发展过程及其趋势。是用于研究内因的，或者说是一种笼统的轨迹研究，以平滑预测为

43、代表。,76,(2)因果关系模型：即预测对象与影响因素之间的因果关系数学模型，y=f(x)，简称为y-x型。分析的是影响因素对预测对象的因果演变过程，是用于研究外因的，或者说是一种分解的因素研究，以回归预测模型为代表。 (3)结构关系模型：即预测对象与预测对象之间的比例关系数学模型，在预测对象y之间互为函数，简称为，yy型，如投入产出模型。回归分析也可用作结构关系模型，是一种结构分析，是从整体上来研究合理的布局。结构关系也是一种因果关系，当结构关系与时间因素相结合时，将构成动态结构关系模型。,77,定性预测方法专家会议法,专家会议法是目前国内普遍采用的一种定性预测方法，它的优点是简便易行，信息

44、量大，考虑的因素比较全面，参加会议的专家可以相互启发。这种方式的不足之处在于：参加会议的人数总是有限的，因此代表性不够充分；会上容易受权威人士或大多数人的意见的影响，而忽视少数人的正确意见，即所谓的“从众现象”个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人一致的现象。 使用该方法，预测值经常出现较大的差异，在这种情况下一般可采用预测值的平均。,78,例) A施工单位承建位于某市平原地区的的高速公路土方工程的施工。公司在施工之前将进行X工程的成本预测工作。采用专家会议法预测成本。该公司召开由公司内外的7位专业人员参加的预测会议，在对工程概况评估基础上预测X工程的成本。

45、诸位专家的意见分别为：500元m2、500元m2、510元m2、520元m2、480元m2、490元m2、500元m2采用专家会议法确定预测成本(C)为： C=(500+500+510+520+480+490+500)7=500(元m2),79,定量预测方法,(一)相似工程修正法 原理与步骤 参照工程(已知) 一次修正(消除结构差异) 二次修正(消除影响因素差异) 对象工程(要求预测),80,实例,B建筑公司承建位于某市的商住楼主体结构工程(框剪结构)称H工程,建筑面积10000平方,20层,工期2004年1月至2005年2月,公司在施工前进行H工程成本预测工作 首先对本地区类同施工项目进行成

46、本调查 发现B公司最近该地区相似项目为外形仿古建筑内部框剪结构的饭店工程称为F工程,主体工程施工成本为450元每平方,81,2结构和建筑上修正 修正公式为: 对象工程总成本=参照工程单方成本*对象工程建筑面积+结构或建筑不同部分的量*(对象工程该部分的单位成本-参照工程该部分的单方成本) H工程与F工程之间的建筑和结构上的差异一是F工程采用木窗(980元/10平方米);二是F工程屋顶仿古屋顶(投影面积600元/平方米),H工程是钢混屋顶(成本78元/平方米,H工程屋顶面积400平，铝合金窗户1200平方米(6490。,82,一次修正结果: H工程总成本=450*10000+120*(6490-

47、980)+400*(78-600) =4952400元 3 二次修正 预测影响成本的因素 材料消耗定额增加或降低 物价上涨或下降 劳动力价格变化 其他直接费的变化 间接费用的变化,83,预测成本= 一次修正成本*(1+R1+R2+R3+R4) 最后判断结果,84,(二)本量利预测法,1基本原理 三个公式 C=C1+C2*Q Y=P*Q TP=Y-C =(P-C2)*Q-C1,85,赢利,亏损,C=C1+C2 Q,Y=PQ,86,推导公式： 保本量Q1=C1/（P-C2） 保利量Q2=（C1+TP）/（P-C2） 施工企业特殊性： 量的特殊 成本特殊 价格特殊 所以通常建立各种结构类型的盈亏分析

48、图，以建筑面积或体积S代表数量，以合同单方造价为P，固定成本总额为C1，单方变动成本为C2，项目合同总价为Y，,87,施工项目盈亏平衡,项目保本规模 保本量S1=C1/（P-C2） 保利量S2=（C1+TP）/（P-C2） 保本合同价Y0=P*C1/（P-C2） 关键是确定：C1，C2的值 方法一：y=a+bx 方法二：帐户分析法,88,量本利分析方法应用程序,一、量本利分析法的方法特征：与一般量本利分析方法不同的是：施工企业在建立了自己的各种结构类型工程的量本利盈亏分析图之后，对于特定的施工项目来说，其量(建筑面积)是固定不变的，从成本预测和定价方面考虑，变化的是成本(包括固定成本和变动成本

49、)以及投标价。其作用在于为项目投标报价决策和制定项目施工成本计划提供依据。,89,第二，量本利盈亏分析：假设项目的建设面积(或体积)为S，合同单位平方造价为P，施工项目的固定成本为C1，单位平方变动成本C2，项目合同总价为Y元，项目总成本为C元，则量本利盈亏分析： 项目保本规模S。=Cl(P一C2)， 项目保本合同价y。=P*Cl(PC2)。,90,案例,A公司施工的砖混结构工程的量本利分析模型：C1=138，266元，C2=211元m2，当年的砖混结构工程的合同价为410元m2：。 据此计算项目保本点，建立A公司施工的砖混结构工程的量本利盈亏图形分析图 对于现承建K施工项目(面积1 000平方米)，通过量本利分析模型，可估总成本。,91,项目保本规模So=C1(PC2)=138，266(410211)=695(m) 项目保本合同价Y0=P*Cl(PC2)=410X138，266(410211)=284，870(元),92,由量本利盈亏计算中可以看出，A公司承建的砖混工程项目的建筑面积不能低于695平方米，或