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1、第二章 人力资源战略与规划,第一节 企业战略与人力资源战略 第二节 人力资源战略管理过程 第三节 人力资源规划的内容和程序 第四节 人力资源的供需平衡,学习要求,1、人力资源战略的含义及其与企业战略的关系 2、人力资源战略管理过程 3、人力资源规划及编制程序 4、人力资源需求及供给的预测方法 5、人力资源政策的制定,第一节 企业战略与人力资源战略,一、企业战略的概念与类别 1 、企业战略的概念 企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划和相应的对策。 2 、企业战略的特点 （1）目标性 （2）全局性 （3）系统性 （4）长远性 （5）
2、抗争性(竞争性） （6）纲领性,迈克尔波特竞争模型 确定细分市场吸引力的五种力量,竞争威胁(Threats),5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁(Threats of intense segment rivalry) 新竞争者的威胁(Threats of new entrants) 替代产品的威胁(Threats of substitute products) 购买者讨价还价能力的威胁(Threats of buyers growing bargaining power) 供应商讨价还价能力的威胁(Threats of suppliers growing bargaining power
3、),3 、竞争战略的分类：,迈克尔.波特（Michael E.Porter） 1、总成本领先战略（0verall Cost Leadership） （低成本战略） 2、标歧立异战略（Differentiation） （差异化战略） 3、目标集聚战略（Focus） （专一化战略）,二、人力资源战略的概念与层次 根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。,人力资源战略的三个层次：,人力资源战略层次,人力资源管理层次,人力资源操作层次,三、竞争战略与人力资源战略的匹配,第二节 人力资源战略管理过程,包括四个主要阶段,战略准备,战略制定,战略实施
4、,战略控制,反馈,一、战略准备阶段,是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程 SWOT分析 1、OT分析针对组织外部环境 环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。 OOpportunities（机会） TThreats（威胁）,组织外部环境分析,宏观环境 经济环境 科学技术环境 政治法律环境 人口环境 社会文化环境 微观环境 供应商 顾客 竞争者 公众 中介机构,煮青蛙的试验,如果你把一只青蛙放进沸水里，它会立刻试着跳出。但如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱
5、，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮死。,谁动了我的奶酪 一个关于”变化”的故事,奶酪墙上的话 变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。 预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备。 追踪变化 经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质。,尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。 改变 随着奶酪的变化而变化。 享受变化！ 尝试冒险，去享受新奶酪的美味！ 做好迅速变化的准备 不断地去享受变化 记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。,2、SW分析针对组织内部资源,SStrengths（优势） WWeaknesses（劣势） 组织内部资源 人力资源 技术
6、资源 资本资源 信息资源,组织的资源,环境中的机会,组织的机会,SWOT分析,二、战略制定阶段,1、战略总体目标的制定 2、实施计划的制定 3、保障计划的制定（相关政策）,三、战略实施阶段 将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资源管理工作中,四、战略控制阶段 战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正。 1、确立衡量标准 2、衡量实际绩效 3、将实际绩效与标准进行比较 4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准）,第三节 人力资源规划的内容和程序,一、人力资源规划的内容 人力资源规划（Human Resource P
7、lanning HRP ）是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。 包括两个层次： 总体规划总目标、总政策、总体步骤、总预算 业务计划总体规划的展开和细化 （人员补充计划、晋升计划、裁减计划、保留计划、使用计划、培训计划等）,人力资源规划及其各项业务计划,思考：什么是人力资源规划？,确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人，以及如何满足。,二、人力资源规划的分类,1、按照规划的独立性 独立人力资源规划 附属人力资源规划 2、按照规划范围的大小 整体人力资源规划 部门人力资源规划 3、按照规划的时间长短
8、 短期人力资源规划 中期人力资源规划 长期人力资源规划,1.收集信息 A 外部环境 B 内部,2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位,3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应,5.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划,6人力资源规划的反馈与修正 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?,三、人力资源规划的程序,4、确定人力资源的供需差异 A 需要多少人 B 需要什么人,某企业2010年度人力资源规划,一、职务设置与人员配置计划 根据公司2010年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制订了公司2010年的
9、职务设置与人员配置。具体职务设置与人员配置如下：,某企业2010年度人力资源规划,1、决策层（5人） 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行政部（8人） 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名 3、财务部（4人） 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名,某企业2010年度人力资源规划,4、人力资源部（4人） 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售部（32人） 经理1名、销售组长6名、销售代表20名、销售助理5名,某企业2010年度人力资源规划,6、开发部（19人） 开发一部经理1名、开发组长
10、3名、开发工程师12名、技术助理3名 7、产品部（55人） 产品部经理1名、车间主任3名、产品助理3名、生产工人48名,某企业2010年度人力资源规划,二、人员招聘计划 1、招聘需求 根据2010年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为127人，到目前为止公司只有114人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名,某企业2010年度人力资源规划,2、招聘方式 （1）开发组长：社会招聘和学校招聘 （2）开发工程师：学校招聘 （3）销售代表：社会招聘,某企业2010年度人力资源规划,3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、
11、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。,某企业2010年度人力资源规划,4、风险预测 （1）由于今年应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。 （2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。,某企业2010年度人力资源规划,三、选择方式调整计划 2009年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考察办法，
12、取得了较理想的结果。 在2010年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。,某企业2010年度人力资源规划,四、人力资源预算 （1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元； （2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； （3）宣传材料费：2000元 （4）报纸广告费：6000元,第四节 人力资源的供需平衡,一、人力资源需求预测 1、定性分析预测法 （1）经验判断法（主观判断法） 是一种企业的各级管理者根据自己
13、工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。 自下而上预测法每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。,（2）德尔菲法（Delphi）专家集体咨询,产生时间：20世纪40年代末 来源：美国兰德公司的“思想库” 特点： 专家参与 匿名进行 多次反馈 步骤： 建立预测主持机构，确定专家组成员 拟定问卷并寄给专家 专家以背对背、互不通气的方式完成问卷 将专家意见集中、分析、归纳并反馈 专家修改答卷并寄回修改结果 34次反复修改 形成较一致的预测结果,2、定量分析预测法,（1）劳
14、动定额法 NHR=W/ Q *(1+R) NHR指未来一段时间内需要的人力资源 W指计划内任务完成总量 Q指组织现行劳动定额（劳动者在单位时间内应完成的工作量） R指计划期内生产率变动系数,（2）总体需求结构分析预测法,NHR=P+C-T NHR指未来一段时间内需要的人力资源 P指现有的人力资源 C指未来一段时间内需要增减的人力资源 T指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源,（3）人力资源成本分析预测法,NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+a%*T） NHR指未来一段时间内需要的人力资源 TB指未来一段时间内人力资源预算总额 S指目前每人的平均工资 BN指目前每人的平均奖金 W指目前每
15、人的平均福利 O指目前每人的平均其他支出 a%指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T指未来一段时间的年限,（4）人力资源发展趋势分析预测法,NHR=a * 1+（b% -c%） * NHR指未来一段时间内需要的人力资源 a指目前已有的人力资源 b%指企业计划平均每年发展的百分比 c%指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异 指未来一段时间的年限,（5）比率分析法,通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量。 商业要素与劳动生产力数量的比率由某个行业的生产率决定,（6）回归分析法,根据企业的历史资料，分析某个商业要素的变化与劳动力变化的关系，从而预测商业要素的变化
16、而导致的企业人力资源需求。 回归分析法四步骤： 第一步，选取与员工需求量相关的企业因素 第二步，根据企业的历史资料确定该因素与员工数量之间的关系 第三步，确定劳动生产率的变动趋势 第四步，预测未来员工的需要量,二、人力资源内部供应预测,1、技能清单法（技术调查法） 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是反映员工工作能力和竞争力的图表。,2、员工替换法（人员替代法、继任卡法）,员工替换法是通过职位置换图来预测企业内人力资源的供给。即对现有人员的状况做出评价，然后对其晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。,职位置换图（人
17、员接替图）,总裁,优秀,令人满意,需要改进,可以提升,需进一步培训,有问题,3、马尔可夫（arkov）转换矩阵法,三、人力资源外部供应预测,宏观形势：全国劳动力的供给状况 专业人员供给：本行业人员的供给状况 地区人员供给：企业所在地的劳动力供给状况,四、人力资源供需综合平衡,1、人力资源短缺时的政策（企业员工需求大于供给） （1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位 （2）聘用正式员工、临时工和兼职人员 （3）培训员工，使其能胜任人员短缺岗位 （4）延长员工的工作时间 （5）提高员工的工作效率 （6）减少工作量 （7）添置新设备 （8）把一部分工作转包给其他的公司,2、人力资源
18、富余时的政策 （企业员工供给大于需求）,（1）扩大有效业务量 （2）培训员工 （3）辞退员工 （4）提前退休制度 （5）降低工资，减少福利 （6）缩短工作时间 （7）临时下岗，鼓励停薪留职 （8）实行AB角色制 （9）关闭不盈利的分厂或车间,案例分析,“其实公司不是家” 联想员工亲历裁员（节选）,今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，
19、11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。,被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩儿（姓名隐去）。 早上，她比我到得要早。向她问声
20、“早上好”后，我就心虚得不敢再说一句话了我坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但她一直很平静，因为,在她之前，我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了，也不用多说什么，不到5分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，所以她很清楚这一切。 到午饭时间了，她说：先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了
21、，还有人告诉她，人力地图也已经注销了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点儿牵连都没有了。她在联想工作3年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。就这么被公司抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？ 下午，我送她到家。路过一个小学门口，堵车。,她说：我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，她虽然表现得很坚强
22、，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。 是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。,这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当家。,思考题： 1、联想战略裁员中的问题出在哪里？ 2、此案例对我们有何启示？,人力资源需求分析,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,人力资源规划,假设你是某公司的人力资源部经理， 当我们谈到为公司制定人力资源规划的时候，你考虑的是什么？,？,他们会思考什么？,