采购策略与供应商管理.pdf

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1、1 采购策略与供应商管理采购策略与供应商管理 Purchasing Strategies and Supplier Management Approaches and Practices Purchasing Strategies and Supplier Management Approaches and Practices 主讲：史文月主讲：史文月 企业采购与供应链管理顾问企业采购与供应链管理顾问 2 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)2 讲员介绍 ?现任清华大学物流与供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“卓越运营管理”课程 教授、惠

2、普商学院授权讲员， ITC采购与供应链高级培训师，为企业提供采购与供 应链、企业信息化、物流管理与优化的咨询服务。 ?2000-2006年，中国惠普公司供应链管理咨询总监、高级顾问，从事企业物流与供 应链管理咨询工作。 ?1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理。 ?1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，从事国内大型项目的采 购招投标、技术引进与服务、项目管理等。 ?1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前 在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从

3、事科研与教学工作。 3 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)3 课程内容 ?采购与供应商管理理念 ?大型企业集团的供应策略 ?采购物资的ABC分类 ?物资供应风险分析 ?各种类型物资的供应策略 ?采购外包策略 ?建立有效的供应商管理体系 ?供应商评估标准及方法 ?监控供应商的质量与交期 ?供应商业绩评价标准 ?新技术：供应商表现指数 SPI ?课程总结 4 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)4 企业面临的市场环境 信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！信息技术发展及因特网的普及带

4、来新的产业革命！ 新技术 客户需求 生命周期 交付速度 成本 产品质量 竞争 5 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)5 R 使用量） B (30%) A (20%) C (50 %) B (15%) C (5 %) A (80 %) 产品百分比:203050 价值百分比:80155 ABC 10 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)10 实例：物料ABC分析工具 11 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)11 买方市场判断依据 ?采

5、购数量占供应商产能的比率大（大客户）采购数量占供应商产能的比率大（大客户） ?供应商产能利用率低供应商产能利用率低 ?买方的产品市场是供应商的战略方向买方的产品市场是供应商的战略方向 ?卖方市场竞争剧烈，买方有多重货源卖方市场竞争剧烈，买方有多重货源 ?买方合作信誉及条款好买方合作信誉及条款好 ?买方最终产品获利率高，原料成本占产品售价比率低买方最终产品获利率高，原料成本占产品售价比率低 ?供应商产能与买方需求同步成长供应商产能与买方需求同步成长 ?断料损失成本低，买方变更原料来源成本低断料损失成本低，买方变更原料来源成本低 ?买方自制能力高，自制成本低买方自制能力高，自制成本低 ?卖方急于争

6、取订单，买方前置时间充足卖方急于争取订单，买方前置时间充足 ? 12 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)12 实例物料的供应风险评估 ?物料类代码：M58（P58001、P58002、P58006） ?物料类名称：硬盘HD ?评估分值：1、2、3 30.420.230.220.2 2.61加权总和： 好3，中2，不好1 20.2物料可替代性 5 家 3, 35 家 2, 80% - 1 20.2供应商产能可用率 Top 5% - 3, Top 20% - 2, Lower - 1 30.4采购数量（大客户） 参考标准分值权重评估项目参考标

7、准分值权重评估项目 也称作“物料关键性分析CVA”Critical Value Analysis 13 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)13 业务和业务和TCO（总体成本）的影响 供应的风险 和复杂性 （总体成本）的影响 供应的风险 和复杂性 低 高 低高 采购类别矩阵的每个象限决定主要策略 差异化的采购策略 风险最小化 （瓶颈型） 风险最小化 （瓶颈型） 探讨双边优势 （战略型） 探讨双边优势 （战略型） 总体成本最小化 （杠杆型） 总体成本最小化 （杠杆型） 采购交易简易化 （一般型） 采购交易简易化 （一般型） 14 2006-1

8、0-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)14 战略型物资的采购策略 ?寻求建立供应商战略合作伙伴 ?公司战略上的协同、兼容或互补的关系 ?联合大型战略性投资项目 ?相互持股或一方持有另一方股份 ?强化供应商关系管理 ?关注“市场”，降低风险 ?了解供应市场，适时进行套期保值 ?高转换成本供应商 ?关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约 ?合同中重视供应商关系及业绩改善 ?采用“自制”或投资开发新供应商 15 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)15 战略层面的联盟 战略匹配战略匹配(Strategi

9、c-fit)战略层面上的合作措施战略层面上的合作措施 ?签订5年，甚至10年的合作协议书 ?双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出 有损双方或对方利益的行为 ?可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共 担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份 ?联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业) ?围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目 ?双方高层互访并亲自推动战略层面的合作 与供应商通过联合的战略定位，实现彼此之间的战略 匹配，结成战略伙伴关系 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略) 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略) 战略审计和联合定位 战略匹配(兼容/互补) 16 2006-10-9采购

10、策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)16 杠杆型物资的采购策略 ?关注成本降低 ?采购集中化：几种模式 ?供应商整合，通过采购量降低成本 ?成本分析技术 ?评价供应商表现，运用激励措施 ?短期合约为主，或采用可撤消合同（call-off合同） ?依据供应商表现，调整订货分配量 ?供应商授牌（A/B/C）与供应商大会 ?获取非价格优惠条款 ?未来产能对买方业务发展的保证 ?供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI） ?建立运作层面的合作伙伴关系 17 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)17 集中采购模式 供应

11、商供应商供应商供应商 采购订单采购订单采购订单采购订单 采购中心采购中心采购中心采购中心 审批审批 站站站站1 1库存库存库存库存 站站站站2 2库存库存库存库存 站站站站3 3库存库存库存库存 PO No:129 Qty:100 发货行 1 站1 20 2 站2 30 3 站3 50 PO No:129 Qty:100 发货行 1 站1 20 2 站2 30 3 站3 50 发票发票发票发票 公司间发票 公司间应收应付 公司间发票 公司间应收应付 大批量采购 成本下降 站站站站1 1请购单请购单请购单请购单 站站站站2 2请购单请购单请购单请购单 站站站站3 3请购单请购单请购单请购单 财务

12、处财务处财务处财务处 统一支付统一支付统一支付统一支付 对外对外 对内对内 18 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)18 集中采购的几种模式 采购层面供应层面资金层面 ?集中采购独立供应和结算 ?通过AVL（核准的供应商名单）控制 ?集中采购和结算独立供应 ?通过AVL以及结算付款控制 ?集中采购、结算和供应 ?全面管控采购和供应 ?供应商直供（DSD）和供应配送混合使用 ?集中结算独立采购和供应（较少采用） ?通过资金管控 19 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)19 采购价格的比

13、较 ?通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点 X“真实成本” X5,1306.8027.00110.0016.40“最低成本” 6,2805,4609.5027.00170.0016.40D 7,5606,57011.0031.80110.0021.80C 6,5955,7356.8029.00160.0019.95B 6,8005,9157.9032.50125.0017.50A 报价全部成本 加工包装 成本 设备运作 成本 架设成本原材料成本供应商 成本要素（订货量：100 单位） 20 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copy

14、right)20 供应商管理存货（VMI） ?VMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、 稳定生产过程、缩短供货周期的目的。 ?在VMI方式下，供应商将产品（商品）存放到使用方（客户）指定的仓 库中，当使用方提取用于生产或销售时，才将库存资产转移到使用方。 ?VMI是一种供应链双赢的合作方式，可以满足供应商和使用方降低存货 成本、提高服务水平的需要。 FactorySuppliersFactorySuppliers 传统方式 VMI方式 21 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)21 供應商 企业 各事业部 收貨 I

15、QC 入庫 保管 VMI HUB 拣选 分貨 集貨 物流加工 盤點 統計分析 配送日報表 日報表 日報表 依據MIN/MAX 補貨運送 依據MPS制訂 每周存貨MIN/MAX 配送 依據工單訂貨 PULL SIGNAL BLANKET P/O13 周 MPS 预测 VMI 中心运作流程 22 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)22 运作层面的联盟 目标目标/优点优点可能的措施可能的措施 组织兼容组织兼容 ?提高双方组织的总体运作效率 ?通过组织上的调整使双方的合作拥有制 度上、结构上的保障 ?管理方法的相互学习和影响 ?文化上的兼容，优势

16、文化的促进作用 ?管理系统的对接 ?按需设立专门的对口部门，实行“一站 式”管理，举办研讨和交流会 ?互派员工到对方内实习、考察、工作 ?每年针对存在的组织问题成立联合的“效 率小组”改善彼此的组织模式和接口 ?彼此开放一定的管理系统(如：信息布 告牌共享、市场信息共享、技术信息共 享、实时生产计划传递) 流程优化流程优化 ?简化供应链上的环节，提高供应链的反 应速度 ?降低供应链的总成本(其利益共享) ?其它流程也尽可能简化(如：技术合作) ?相互设计“差异化”的流程，尽可能多 地剔除不必要的流程环节 ?联合的供应链总成本降低计划和利润分 配计划 协同的组织和流程优化，增强合作双方的基础，减

17、少“企 业边界”带来的 固有效率损失 23 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)23 瓶颈型物资的采购策略 ?关注供应商关系维系 ?哀兵态势 ?建立供应商关系“地图” ?与客户联合管理供应商 ?机制上减少“单一来源供应商” ?内部供应商接触备案制度 ?产品设计（或设备选型）的标准化 ?VA/VE（价值分析与价值工程）之应用 ?更大范围内寻找供应来源 ?供应商管理成本 v.s. 物流成本 ?增加安全库存储备 24 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)24 安全库存：抵御不确定性 供应商供应

18、商供应商供应商 需求特性需求特性需求特性需求特性 ?平均补货时间 ?补货时间标准差补货时间标准差 ?平均需求或消费 ?需求波动标准差需求波动标准差 / 预测误差 运营策略运营策略运营策略运营策略 ?服务水平 供应商 (工厂) 供应商 (工厂) 客户客户 存货存货 25 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)25 普通型物资的采购策略 ?简化采购，降低运作成本 ?目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单） ?总量及预算控制 ?竞价采购，以最经济的方式获得最低价格 ?采购外包 ?运用社会上的资源 ?外包商持有库存 26 2006-10-9

19、采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)26 供应商关系/合约类型 ?现用现购（点采购、Spot Purchase） ?标准产品、多家供应商、切换成本低 ?长期协议采购 ?优选供应商 Preferred Supplier ?价格、交货期、订货需求随订单而变 ?框架合同（期限合同） ?长期订货合同，有期限（AVL） ?价格、交货期等在合约中有规定（可以返点） ?买方提供预计的购买量，但不代表承诺 ?固定合同 ?一般为一年或多年，或“长年”合同 ?买方承诺购买量 27 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)27 选

20、择外包策略（1） Selecting your Outsourcing Strategies ?OEM-in (Original Equipment Manufacturer) ?Take a competitive of-the-shelf product, modify industrial design to create specific look and feel, distribute to market place 采用一款现成的产品，从外观和感觉上调整产品设计（非关键设计），推到市 场上 ?Manufacturer, by definition, makes similar p

21、roduct 制造厂也会生产类似的产品 Manufacturer owns AVL (Approved Vendor List) 制造厂拥有AVL Manufacturer owns Quality 制造厂对质量全权控制 28 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)28 选择外包策略（2） Selecting your Outsourcing Strategies ?ODM (Original Design Manufacturer / On-Demand Mfg) ?Find Manufacturer with technical/proc

22、ess expertise, co-develop product according to internal specifications 选择具有技术/工艺专长的厂家，依据公司的规格合作开发产品 ?Manufacturer does not have similar product in production or it must be significantly altered 制造厂没有类似在产的产品、或者需要在现有产品基础上做重大修改 ?IP (Intellectual Property) may be jointly owned or owned singularly 双方共同或一

23、方拥有新产品的知识产权 ?AVL (Approved Vendor List) is jointly owned/developed 双方共同开发并管理AVL May specify particular components of the BOM, may do pass through pricing or consignment 可能会指定BOM中的特定部件，也可能直接谈价格或寄售 29 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)29 选择外包策略（3） Selecting your Outsourcing Strategies ?CM C

24、ontract Manufacturer ?Buyer owned IP (Intellectual Property) 买方拥有知识产权 IP ?Buyer and supplier jointly own AVL (Approved Vendor List) 买方和供应商联合拥有 AVL ?PTP (Pass Thru Pricing) and Consignment are used 使用穿透采购价格以及寄售 ?Focus is on conversion 关注在“生产转换”过程 ?Supplier does not market products or services to cons

25、umers 供应商不能向消费者推销产品或服务 30 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)30 案例：ON半导体的供应商关系分类 ?持续有质量问题 ?交付问题 ?对ON承诺很低 ?极少参与供应商改进程序 ?难以满足质量要求 受限供应商 Restricted Supplier ?满足基本的供应商评估需求 ?质量与交付改进措施 合格供应商 Approved Supplier ?全球运作 ?高管层对ON的承诺 ?行业竞争优势 ?充分的质量与交付改进措施 ?支持能力 关键供应商 Key Supplier 选择要点 Elements 选择要点 Elem

26、ents 供应分类 Commodity Grouping 供应分类 Commodity Grouping 31 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)31 “全州”的供应商关系细分 ?关注供货与服务、不是价格 ?有经验的采购员 ?有销售技巧、沟通能力 ?供应商关系“维系” ?密切监视供应商的绩效（交期、 质量及服务） ?关注运营效率 ?有限资源/采购外包 ?新采购员承担 ?供应商之间建立竞争，适宜采用 竞价（竞争性）采购 ?最小化供应商内部营销的机会 ?关注供应市场分析 ?专业的集中采购小组 ?对行业及供应商非常熟悉 ?全面推进各层面的供应商

27、关系维 系（供应商伙伴关系） ?关注采购价格 ?产品成本分析 ?维持供应商间的竞争 ?推进供应商成本降低共享 ?受训采购员的下一个工作 总 体 成 本 关键性（供应风险） 32 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)32 课程内容 ?采购与供应商管理理念 ?大型企业集团的供应策略 ?采购物资的ABC分类 ?物资供应风险分析 ?各种类型物资的供应策略 ?采购外包策略 ?建立有效的供应商管理体系 ?供应商评估标准及方法 ?监控供应商的质量与交期 ?供应商业绩评价标准 ?新技术：供应商表现指数 SPI ?课程总结 33 2006-10-9采购策略与

28、供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)33 供应来源 (Sourcing) 管理流程 供应商评估 与选择 供应商评估 与选择 供应商评估 与选择 供应商评估 与选择 供应商管理供应商管理 供应商管理供应商管理 供应商评价 与拓展 供应商评价 与拓展 供应商评价 与拓展 供应商评价 与拓展 事先管理： 评估与选择供应商的准则和方法 事中管理： 有效监控供应商质量与交付 事后管理： 衡量与改进供应商绩效 事先管理： 评估与选择供应商的准则和方法 事中管理： 有效监控供应商质量与交付 事后管理： 衡量与改进供应商绩效 34 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与

29、供应商管理实务 (Copyright)34 供应商评估与选择(1) ?寻找潜在的供应来源（采购寻源工程师的基础工作） ?建立潜在供应商数据库 Supply Base ?识别采购需求 ?采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产 ?需求规格：成本、质量、交付、服务等 ?预估采购量 ?确定采购评估策略 ?分析供应市场、买方地位 ?采购目标的要求、评估标准 I cant believe how much information is out there! 35 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)35 供应商评估与选择(2) ?确定有限的候选供应商

30、 ?明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等 ?开展供应商评估 ?供应商提供信息/供应商过去表现数据 ?现场考查与调研 ?为供应商“打分”，计算总分 ?供应商选择决策 ?合格供应商清单 AVL Approved Vendor List ?优选供应商 Preferred Suppliers And the selected supplier is. 36 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)36 供应商评估的范畴 八大范畴 Categories 拟采取的评估方式拟采取的评估方式 ?每个范畴细化为多项指标，每项指标赋 予一定的分值和评分标准

31、 ?供应商评估由技术、战略采购、质量工 程师、成本工程师所组成的小组一起开 研讨会确定 ?评估必须撰写总结报告，与结果一起报 部长审批，其结果再抄送技术、质量、 生产部门 公司总体情况 合作与服务 生产制造 物流与交货 技术研发 供应商管理 生态环保 质量体系 37 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)37 公司总体情况vs生产制造能力 ?评估的主要指标 1.企业知名度 2.管理层的稳定性 3.企业财务状况 4.企业未来产品战略 5.地理位置 6.市场地位与接受程度 7.其它 ?评估的主要指标 1.现有的生产能力 (Capacity) 2.

32、潜在的生产能力(Capacity) 3.生产管理与技术 4.设备的使用与保养 5.生产员工素质 6.生产过程文件的完整 7.信息系统MRP/MES/JIT的实施 状况 8.其它 38 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)38 财务报告：资产负债表 Balance Sheet 5,775 4,795 4,050 5,775 4,795 4,050 TOTAL LIABILITIES & EQUITYTOTAL LIABILITIES & EQUITY 2,985 2,525 2,180 2,985 2,525 2,180 TOTAL EQUI

33、TYTOTAL EQUITY Added reserves from P&L1,685 1,525 1,380 Reserves Initial investment1,300 1,000 800 Share Capital SHAREHOLDERS EQUITYSHAREHOLDERS EQUITY 2,790 2,270 1,870 2,790 2,270 1,870 TOTAL LIABILITIESTOTAL LIABILITIES 630 500 400 TOTAL 630 500 400 Long Term Loans Long Term Liabilities 2,160 1,7

34、70 1,470 TOTAL ST loans repayable on demand90 0 0 Bank overdrafts Dividends owed to shareholder60 120 100 Dividends owing Money owed to government230 250 270 Tax Owing Loans payable within 1 year1,780 1,400 1,100 Creditors Current Liabilities LIABILITIESLIABILITIES 5,775 4,795 4,050 5,775 4,795 4,05

35、0 TOTAL ASSETSTOTAL ASSETS 2,400 2,600 2,450 TOTAL 0 250 50 Cash in Hand Owed by Customers or AR1,150 1,300 1,400 Debtors Goods in Inventories1,250 1,050 1,000 Stocks Current Assets 3,375 2,195 1,600 TOTAL 2,050 1,350 1,200 Plant and equipment 1,325 845 400 Investment Fixed Assets ASSETSASSETS 20042

36、0032002 Description At the end of Item 200420032002 Description At the end of Item 39 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)39 财务报告：利润表 Profit & Loss To be reinvested160 145 200 Retained profit for the year Retained profit for the year Paid to shareholders(164)(112)(125)Dividends 324 257 325

37、Net Profit after taxNet Profit after tax (230)(250)(270)Tax payable 554 507 595 Net Profit before taxNet Profit before tax (76)(68)(45)Net interest payable 630 575 640 Net Profit before interest & taxation Net Profit before interest & taxation Administrative Costs(95)(75)(60)Net Operating Expenses 7

38、25 650 700 Gross ProfitGross Profit Cost directly related to sales (6,025)(5,850)(5,400)Cost of Sales Sales Revenues6,750 6,500 6,100 Turnover 200420032002 Description For the period ending Item 200420032002 Description For the period ending Item ABC Limited - Profit and Loss Account (in $1000) 40 2

39、006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)40 赢利性指标分析 Ratios for Profitability ?Gross profit as % of turnover 毛利率 ?Net profit as % of turnover 净利率 ?Turnover as % of capital employed 净资产营收率 ?Capital Employed = Shareholders Equity + Longterm Liabilities ?Return on capital employed (ROCE) 净资产回报率 ?Retu

40、rn = Net Profit ?Return on Total Assets (ROTA, ROA) 总资产回报率 ?Exercise: Calculate above 5 indices for ABC Company 41 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)41 流动性指标分析 Ratios for Solvency ?Current ratio 流动比 ?Current Asset / Current Liabilities ?Normal 23 : 1 ?Quick ratio 速动比 ?Current Asset Stocks

41、 / Current Liabilities ?Normal 0.8 ?Gearing longterm solvency 长期流动性 ?Longterm loans / Capital employed ?Normal 20-40% ?Stock turnover 库存周转率 ?Cost of Sales / Average Stocks ?Debtor collection period (days) 应收款回收期 ?Debtors 365 / Turnover 42 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)42 62 73 84 5. D

42、ebtor Collection Period 5.24 5.71 N/A4. Stock Turnover 17.4%16.5%15.5%3. Gearing Long-term Solvency 0.53 0.88 0.99 2. Quick Ratio 1.11 1.47 1.67 1. Current Ratio Ratios for Solvency 流动性Ratios for Solvency 流动性 10.9%12.0%15.8%5. Return on Total Assets (ROTA, ROA) 17.4%19.0%24.8%4. Return on Capital Em

43、ployed (ROCE) 187%215%236%3. Turnover as % of Capital Employed 9.3%8.8%10.5%2. Net profit as % of Turnover 10.7%10.0%11.5%1. Gross profit as % of Turnover Ratios for Profitability 赢利性Ratios for Profitability 赢利性 Comments200420032002Ratio 分析指标Comments200420032002Ratio 分析指标 财务分析结果（案例） 43 2006-10-9采购策略

44、与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)43 技术研发能力 vs 质量管理能力 ?评估的主要指标 1.产品研发的业绩 2.研发手段的先进性 3.技术参数与样品 4.技术资料的管理状态 5.设计队伍的素质（学历经验等） 6.应对设计变更能力 7.协作开发能力 8.其它 ?评估的主要指标 1.质量体系认证情况 2.质量过程控制SPC 3.质量改进计划TQM、PDCA、6- Sigma 4.质量检测手段与设备 5.产品质量状况 6.品管人员的素质 7.其它 44 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)44 物流交货能力 vs

45、 供应商管理能力 ?评估的主要指标 1.订单交付速度 2.订单交付的准时性（可靠性） 3.运输与包装 4.处理紧急订货的能力 5.准时交货（JIT）的可能性 6.交付预警系统 7.仓库管理水平 8.其它 ?评估的主要指标 1.供应商管理体系 2.原材料采购流程规范 3.原材料降低成本计划 4.供应商质量与交付改进措施 5.原材料备货采购（库存） 6.其它 45 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)45 生态环保 vs 合作及服务 ?评估的主要指标 1.环境认证 2.环境保护理念 3.危险、有毒材料的使用 4.资源消耗情况 5.劳动力保护措施

46、 6.其它 ?评估的主要指标 1.合同期限与条款 2.供应商成本结构 3.产品设计协作 4.质量与交货改进协作 5.客户投诉响应速度 6.对代理商提供服务担保 7.售后服务的模式 8.其它 46 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)46 评估表举例：标准与项目 12.0 5.0 4.0 3.0 5 4 3 5 5 5 154、成本结构 相对行业的成本 对成本的理解 成本控制与努力降低成本 9.0 3.0 3.0 3.0 3 3 3 5 5 5 155、交付性能 履行订单的绩效 降低提前期的要求 紧急订货的响应性能 14.0 4.0 5.0

47、5.0 4 5 5 5 5 5 156、技术/过程能力 产品创新 流程创新 研发资源能力 3.03.0 0.0 5 0 3 2 57、信息系统能力 EDI 电子数据交换 CAD/CAM-ERP 8.2 1.2 3.0 4.0 3 5 4 2 3 5 108、其它方面 主要供应商的支持 环境与生态 供应商的供应链管理 12.0 5.0 4.0 3.0 5 4 3 5 5 5 154、成本结构 相对行业的成本 对成本的理解 成本控制与努力降低成本 9.0 3.0 3.0 3.0 3 3 3 5 5 5 155、交付性能 履行订单的绩效 降低提前期的要求 紧急订货的响应性能 14.0 4.0 5.0

48、 5.0 4 5 5 5 5 5 156、技术/过程能力 产品创新 流程创新 研发资源能力 3.03.0 0.0 5 0 3 2 57、信息系统能力 EDI 电子数据交换 CAD/CAM-ERP 8.2 1.2 3.0 4.0 3 5 4 2 3 5 108、其它方面 主要供应商的支持 环境与生态 供应商的供应链管理 供应商总得分：供应商总得分：80.680.6 7.03.0 4.0 3 4 5 5 103、财务状况 资产负债结构 周转速度 8.04.0 4.0 4 4 5 5 102、经营管理能力 管理层与员工之间关系 经营管理者的能力 17.4 4.0 6.4 7.0 4 4 5 5 8

49、7 201、质量系统 过程控制系统 全面质量承诺 百万部件缺陷 (DPMO) 小计分数加权分分数（5分制）项目权重权重评估标准/项目 供应商： 7.03.0 4.0 3 4 5 5 103、财务状况 资产负债结构 周转速度 8.04.0 4.0 4 4 5 5 102、经营管理能力 管理层与员工之间关系 经营管理者的能力 17.4 4.0 6.4 7.0 4 4 5 5 8 7 201、质量系统 过程控制系统 全面质量承诺 百万部件缺陷 (DPMO) 小计分数加权分分数（5分制）项目权重权重评估标准/项目 供应商：Advanced Micro SystemAdvanced Micro System 47 2006-10-9采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务 (Copyright)47 供应商评估的流程 ?采购工程师（Sourcing） ?陈述行业特点、供应商分析与策略 ?面临的主要问题行业、供应商对公司业绩及目标的影响 ?供应商主要业绩指标 KPI ?提出今年供应商评估与选择的重点 ?设计、质量、供应链（订购）、有关领导 ?“独立”给出评估权重建议（Delphi方法） ?汇总权重数据，确定最终的权重 ?采购工程师