01采购管理教材.doc

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1、合理化改善培训教材采购管理课程大论企管采购管理实务研讨班讲义资料目次壹、采购制度之规划 1-11-6贰、采购作业之执行 2-12-15叁、采购之人际关系改善及部门协调 3-13-4肆、企业采购主管迎接变局之策略 4-14-4 伍、MRP与JIT 5-1 1-0壹、采购制度之规划一、 前言 根据美国国家工业委员会（National Industrial Conference Board）调查报告，最大规模之制造业中，平均每一元销货额即有五角六分用于采购；另根据日本银行统计局对主要企业经营分析，购料费用在日本企业制造成本约估54%。以个别行业而言，例如面粉、电线、计算机等更高达85%以上。由这些比

2、率，可显别采购对企业经营具有重大影响。二、 优秀采购人员的必备条件企业经营者选拔采购人员，应有内举不避情，外举不避仇的观念，兴利的重要性，绝不会低于防弊的作用.(一) 才能方面1.成本意识与价值分析能力:采购支出将构成销货成本的主要部份,因此采购人员必须具有成本意识,必须精打细算,锱铢必争,不可大而化之,别人的钱用不完?其次,必须具有成本效益观念,所谓一分钱一分货,不可花冤枉钱,买了品质太好或不堪使用之物品.随时将投入(成本)与产出(使用状况一时效、损耗率、维修次数等)加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以总价的比较，必须在相同的基础上，逐项(包括原料、人工、工具、税捐、利润、

3、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。2.预测能力:在动态经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常调整变动.采购人员应能依据各种产销资料,研判货源是否充裕,与供货商的接触,从其惜售的态度,亦能揣磨物品可能供应日绌.从物品原料价格的涨跌,亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少.总之,采购人员必扩充视闻,具备察言观色的能力,对物品将来供应的趋势能预谋对策.3.表达能力采购人员无论是用语言或文字与供货商沟通,必须能正确、清淅表达所欲采购的各种 1-1条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语言含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备长话短说，意简言赅的表达能力，以免浪费时间

4、。说之以理，动之以情来取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。 4.专业知识采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供货商的沟通，并避免敌暗我明吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。(二) 品德方面1.临财不苟得:采购人员所处理的采购单与钞票并无太大差异,因此避免被唯利是图的供货商所包围.无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须维持平常心、不动心，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。重利忘义之徒，实难胜任采购职责。2.敬业精神吾人 吾人常以停工待料为采购人员最大耻辱告

5、诫.固然造成原料短缺之原因甚多,若采购人员不能抱持舍我其谁的态度,负责调度所需之物料,则公司之损失将并非少数.3.虚心与耐心采购人员虽然较占上风,但对供货商之态度,必须公司互惠,不可趾高气扬,傲慢无理.与供货商谈判或议价的过程,可能相当艰辛与困难,采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能欲擒故纵，气定神闻进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克尽事功。三、 采购部门之建立（一） 按物品类别： 1-2例如依主原料、一般物料、机器设备、零组件、工程发包、修护与保养。 采 购 课3 3 原 物 零 设理 料 料 件 备(二) 按采购地区：依物品之来源，譬如国内采购课、国外采购课。(三) 按采购价

6、值或重要性： 即采购次数但价值高者，交予主管负责；反之，授与基层采购人员。物 品 价 值 次 数 承 办 人 员A 65% 10% 经理 B 25% 25% 课长 C 10% 65% 课员 （四） 采购功能： 依采购过程，将询价、比价、议价、决定，分由不同人员负责，产生内部牵制作用。 此一方式，实不易为之，除非是诸如公家机关或公营企业，否则不易有如此多的人员编制。（四） 混合式兼采前述（一）（二）（三），混合编组。 1-3采购处管理课外购课 原料课 内购课 机 助 主 包 机 器 剂 要 装 器、 、 原 材 、零 染 料 料 零件 料 、 件 塑 、 胶 仪 制 表 品 、 五 金四、 集中

7、、分散、混合采购制度（一） 集中制：即将物品采购集中一个部门办理，做到极点时，分公司、各工厂均无采购权责。1.优点：（1） 立各部门共同物料的标准规格，除可简化种类，互通有无，更能提高采购数量，获取折扣及良好服务。（2）采购功能集中，减少人力浪费，人才训练，分工专业化，使采购作业成本降低，效率提升。 1-42.缺点：(1)购流程过长、延误时效；零星、地域性，紧急采购状况难以适应。(2)非共同性物料集中采购并无数量折扣利益,购、用分离，采购绩效（规格确认、物品转运等）较差。(二)分散制：即将物品采购分散给各需用部门分行办理。此制机动性较高，但损失数量折扣。(三)混合制：兼取集中、分散制优点而成。

8、凡属共同性或采购金额较大者，均集中公司采购办理，小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各工厂执行。总公司X X 部 采 购 部 X X 部 X X 部A 工 厂 B 工 厂 C 工 厂采 X X 总 X 采 X X购 X X 务 X 购 X X课 课 课 课 课 课 课 课五.采购授权(一) 内部授权:采购主管秉承上级主管或公司制度,在一定金额内有决定采购之权限.超过此一权限,仍需呈请上级主管核定.据此,采购主管可能对其管辖的较低偕主管再予授权,此称内部授权.内部授权可缩短采购作业流程,争取时效,并使高级主管专精于价值高的物品采购,以及有时间从事人员督导与政策厘订、作业改善事宜。 1-5

9、（二）外部授权： 除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行项目计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊(譬如非专业采购部门之议价技巧较差).业务接单(计划生产) 业务MRP 计算机开立请购单(PR) MC询价 PUR报价 PUR议价(比价) PUR分配 PUR开立订购单(PO) PUR交货 W/H进料检验 IQC进仓 W/H付款 A/C 1-6貳、 采购作业之执行一. 采购目的与策略一、 采购目的（一）维持正常的产销活动1. 制造业制造业（anufacturing Compa

10、nies）的生产过程,是从原料的投入开始.若无适量、适质的原料、物料之适时供给，将使庞大的机器设备及土地厂房投闻置散，生产中断；而现场的作业员亦因停机待料，形同呆人，致业者损失不赀.因此,采购的目的,在以合理的方式获得(Procurement)所必需的工业品(Industrial Goods)及技术服务;以维持生产活动不坠.1. 买卖业买卖业(Selling Commpanies)的交易活动,是以进货(Purchase)为起点,然后进行转售(Resale),基本上是先进后出的型态.因此,采购的目的,在于买方如何掌握来源,按期获得事先所订购的货品,使交易达成,获取买贱卖贵的利益。买空卖空，名利双

11、失。 （二）降低企业的产销成本虽然各行各业不同，是购料支出约占制造成本的50%以上殆无疑义,进货支出占销货成本的百比率更可高达90%以上.因此,如何选用正确的采购策略,达到降低产销成本,提高企业竞争能力,实为采购的积极目的.直接原料 53 50.3 单位:百万元直接人工 12 12制造费用 11 11营销费用 16 16利润 8 10.7销售收入 100 100 2-1如上表,若直接原料之购入成本降低5%(53百万元*95%),则利润增加2.7百万元.若获利率维持不变(8%),为获得同额利润增加,则销货收入需达134百万元(增加34%);或直接人工必须降低22%,或制造费用降低24%;或营销费

12、降低17%.显然,降低5%之购料成本比提高销货收入34%容易得多.二、 采购策略如前所述，采购目的在维持正常的产销活动及降低企业的产销成本。因此，如何选用采购作业策略，寻求适合的品质、充分的数量、合理的价格，以达到采购目的，兹分述如下：（一） 数量策略1 现用现购（零星采购）（1） 优点： a.定节省仓储与资金成本 b. 产品变更时，不发生呆料（2） 缺点：a. 采购作业费用较多b. 分批采购,无法获得数量折扣C. 无库存数量,货源短缺即行停工(二) 适用状况:1. 按订货生产的企业2. 供应来源畅旺不断 c. 价格看跌之物品3. 易腐蚀物品4. 预购备用(1) 适用状况: 2-2a. 生产稳

13、定的企业b. 存量管制的物品c. 耐久性物品且储存空间小者d. 固定购入成本3投机采购（1）适用状况： a. 物品价格看涨 b. 预期来源短缺 c. 财力雄厚的企业4. 长期合约（1）优点:a. 期约交货,来源稳定b. 量值巨大,交易条件较佳（2）缺点：a. 价格协商不易，合约形同虚设b. 合约数量固定，难以配合生产调整 （3）适用状况a. 主要原料及必需品，长期使用者b. 品质或规格标准化之产品c. 竞争者众多d. 价格有计算公司或合理市价依据5短期合约(1) 适用状况a. 非经常需要物品b. 补充临时性短缺数量 6.多家供应 （1）优点： a.卖方竞争，交易条件较佳业b b.来源分散，不虞

14、中断 c.市场情报较多，有利于掌握趋势 (2) 缺点：a. 分散采购，损失数量折扣b. 买卖双方缺乏依存关系,没有供应责任c. 增加交货管理的负担子 (3) 适用状况: a. 主要原料,需用数量庞大b b. 卖方无法提供长期供应承诺 7.独家供应 (1) 适用状况:3 a.买卖双方利害与共b.来源管制或独占事业产品(三) 成本策略1. 国外采购:a.外国产品国内无法制造b.外国产品国内仿制品品质不佳c.外国产品国内无独家代理商,但金额较大或经常性需用物料d.外国产品国内有独家代理商,但国内售价偏高e.国内供应数量不足f.国外价格比国内售价偏高2-42. 国内采购: (1). 适用状况: a.外

15、国制品国内有代理商,但金额小且非经常性需用者 b.外国制品因紧争需用者,而国内代理商有库存品d. 内、外购品质到厂价相同时，以国内采购优先 （2）.优点: a.库存水标准低 b.交易过程,手续简便 c.售后服务较佳 3.联合采购 (1)优点: a.统筹供需,实施计划性采购 b.联合采购,成本降低,价格优惠 c.促进同业合作,达成经济外交 (2)缺点: a.采购作业程序,手续复杂 b.采购时机,条件未能配合个别需要 c.政策性采购未能符经济利益 (3)适用状况 a.进口管制下发生紧争采购 b.卖方市场,买方势单力薄 4.个别采购 (1)适用状况:a. 自由竞争之企业 2-5b. 有独立采购能力之

16、企业5.统筹采购(1)优点：a.价格一劳永逸，节省重复作业时间及费用 b.价格安定,交货迅速 (2)缺点: a.价格及交易对象固定,采购功能降低 b.使用部门直接叫货,采购预算较难控制 (3)适用状况 a.经常性需用品,种类繁多 b.价值不高,价格安定 c.品质容易认定 6.批购 (1)适用状况 a.非经常性需用品 b.价值高,价格变动频繁者 c.品质认定困难 7.直接采购 (1)优点: a.品质保证 b.免除中间商mark-up c.交货准确迅速 d.建立长期供需关系 e.售后服务较佳 2-6 (2).缺点 a.无法零星采购 b.承办交货过程的手续复杂 (3).适用状况 a.大宗原料 b.精

17、密制品,需要技术服务 c.买卖双方交易频繁 8.间接采购 (1).适用状况 a.零星交易 b.标准化制品 c.买卖双方交易条件不同(三).品质策略 1.自制采购 (1).优点 a.控制品质与符合特殊设计需要 b.确保数量及交货进度 c.保守技术机密 d.提高产销量值,减少税利支出 e.控制进货成本 (2).缺点: a.需求不足,制造成本偏高 b.增加投资支出,技术能力并非专精 (3).适用情况: 2-7 a.专利品或机密零件 b.需用数量庞大,财力雄厚 c.供需双方关系不良 d.利用闻置设备 e.禁止外包2.外包采购(1)适用状况: a.缺乏自制设备或产能不足 b.专业化产品 c.来源众多,成

18、本合理 d.临时性需求增加二. 价格、品质与交货之控制(一) 价格之控制 1.价格之意义 物品或劳务之交换价值之货币表示之特定数值即是价格.基本上来说,价值高者,价格亦较高;反之亦然.但是价值是主观的效用认定,相同的东西对不同人,在不同的时间或地点有不同的效用,因此价格也会因人、因地而波动变化。2.价格的决定方式(1) 成本加成法(Cost Plus Pricing)此即供货商以其提供之物品或劳务,所必需的成本总额(包括材料、器具损耗、人员制作或服务时间、运销、管理费用及税捐等)，加计预期的利润成数（mark-up）而订定。此一定价方式，即俗称的将本求利。但是卖方削价求售时，它的订价可能只吸收

19、一部份成本而非全部成本（overall cost）. (2)市价法（Market Pricing） 2-8此即价格系以供需双方的关系而订。当卖方市场（Sellers Market）,价格趋高，供货商可能获取暴利,只要一个原打,一个原挨,交易仍然顺利成立.反之，卖方市场(Buyers Market)时，供应商也会血本无归。由于供需变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落，甚至出现一日三市的现象。(2) 投资报酬率法(Rate of Return Investment) 此即价格系按投资额的预期报酬率，加计其它成本而定。这是经营者理想的订价方法，除非对销售能作有效的管制，例如独占事业或专利品，否则

20、难以适应市场竞争。3. 价格的种类(1) 到厂价(Arrival Plant Price)与出厂价(Exfactory Price) 二者主要的差异在于运费及保险费之负担.以国际贸易而言,前者相当于CIF,后者类似FOB.(2) 现金价与期票价二者主要的差异在于卖方是否包含延迟付款的利息费用.现金价可使卖方免除交易风险,买方享受现金折扣(cash discount);期票价可使卖方提高营业额,使买方获得资金周转.(3) 净价(Net Price)与毛价(Gross Price) 二者主要的差异在于卖方是否必须负担交易上所引发的费用,以及佣金.Net price without any reba

21、te or commission,就是净价的表示方法之一.(4) 现货价(Spot Price)与合约价(Contract Price) 二者主要的差异在于价格的议定方式.前者是每次交易由供需双方重新议定价格;后者系依双方先前议定的价格进行交易.合约价必须有计算方式或定期修订,才能维持公平、长久的买卖关系。(5)订价(List Price)与实阶(Real Price)二者主要的差异在于价格的有无优惠.通常为了避免经常调整实际售价,以较高 2-9的订价或牌价维持不变,而以折扣率的升降来反应市场的供需变化.或以数量折扣(Quantity Discount)来促进购买量. 4.成本估算(Cost

22、Estimation)与底价(Ceiling Price)对于金额较大的物料采购或工程发包,甚至服务,必须深入了解各项材料费用、加工费用、模具费、包装、运费及税捐等。这些成本分析资料，可由工作经验或向厂商请教取得，亦可透过专业人员（如建筑师、电气技师、技术服务社等）或公会（如纸器公会、建筑师公会等）取得。再参酌核配之预算及需求水准，编订底价。5.议价与比价(1)杀价这原则一一以公平合理为原则,避免盲剑客作风.(2)报价单分析 a.货比三家不吃亏;若有合格厂商3-5家报价,将相当有利于议比价.b.不要只看总价:要把每份报价单按相等的基础来比较.包括材料规格及数量、施工方法及工时，运输方式、货币、

23、价格类别、完工期限等。c.化整为零:将成品分解成数个组件,由不同的厂商分别报价.再由各单项最低价者承制,公司负责组合;或以各单项最低价之总和为底价,由其中一厂商全部承包.(3) 议价技巧a.独家供应:以预算或底价为说服借口,或采用成本加成法与之议价,避免漫天开价.b.多家供应:以造成供过于求竞售气氛着手,并先从报价较高的厂商开始议价,了解其降价的底线,再与报价最低者议价.(4) 价格管制方式 a.分段作业:为有效地控制价格,可将发询价单(inquiry)、收报价单（offer sheet quotation）、比价、议价，以及决标分由不同人员负责，避免Account officer制度下造成一

24、手遮天的弊病,不过此种方式以采购案件很多的企业才行得通.b.设定降价目标:决标后的价格,应迅速回的给业务部门,作为计算sales order损益之参考, 2-10并成为是否必须进行cost down的主要依据.c.征询同业情报:就采购人员,同行是亲家,若能经常交换价格情报,将会产生互利的效果. (二)品质之控制1. 品质之意义品质系指对物品或劳务使用效果的评价,也就是好或坏的认定;或是满足程度的高或低.品质要从抽象的价值变成具体的形式,此即以规格表明之.换言之,规格是确实表明物品或劳务品质上的一切条件,包括物品之成份、尺寸、形状、强度、精密度、耗损率、不良率、色泽、维护等各种特性、劳务之服务R

25、esponse Time及次数、地点、方式等。 2. 品质的决定方式 从全面品管(Total Quality Control)之意义而言,品质的决定,源自市场调查,再经产品设计、制程分析、品质管制方法，乃至包装运送.因此,品质的决定下列因素:(1) 行销性（Marketabklity） 应根据市场的分析,设计品质符合需求的产品及材料规格,达到商品化（merchandising）的目的。(2) 适合性(Suitability):最好的品质,并不一定是最合适的使用价值.因为Over Quality常使生产与销售未能配合。因此，必须针对用途定品质。(3)供给性(Availability): 品质之决

26、定应考虑供应来源或技术上的可行性,以维持长期、便利的取用。(4)经济性(Economy):品质取用之代价应符合企业追求利润的前提,避免追寻工程上的成就,缺乏实际的商业价质.3.品质的种类 以规格表明品质的型态极多,兹列如下: 2-11(1)厂牌或商标(2)形状或尺度(3)化学成分或物理特性(4)生产方式或制作方法(5)市场等级(6)标准规格(CNS、JIS、ASA、DIN)(7)样品(8)蓝图或规范(9)性能或效果(10)用途4.品质的管制方式(1)掌握品质情报: 采购人员必须掌握材料之品质状况,并透过与厂商洽谈或市场资料收集,寻求价美物廉之代替品或扩大来源.不但可提高采购工作绩效,另方面可提

27、供产品设计、制造、品管部门品质改善（upgrade/downgrade）的意见。(2)实施价值分析： 为使品质符合企业经营之目的，应定期对某些重要物料进行价值分析，一分钱一分货、物尽其用，避免浪费。(3)制订公平价格: 规格之设定应以符合主要效能与用途为准,避免指定厂牌或特殊条件,这样才有很多厂产商报价,达到公平竞争的目的.(4)确立验收标准:进料品管(IQC)应有明确、客观的验收标准，避免买卖双方争议。重大工程发包或机器设备制作，采购或检验人员在发包或制作途中，应亲临检视施作方式，以确保 2-12不致偷工减料，影响品质。(三)交货之控制1.交货之意义 采购之目的即在于物品或劳务之取得,而交货

28、则是完成采购契约的关键因素,所谓交货,一般仍指物料自卖方移转至卖方占有、使用，并要求以最合理方式，于需要的时间与使用地点完成。2.交货的决定方式(1) 采购作业时间:即自收到请购单至订货或签约所需的时间,此与采购制度与作业效率有关.(2)卖方准备时间: 即承制厂商自备料、加工制作所需的时间，此受卖方的制作能力与信用状况之影响。(3)运输过程:如海运或空运、托运或自备运输工具、国内贸易或海关管制等，对交货时效均有关系。(4)确立验收标准: 进料品管(IQC)应有明确、客观的验收标准，避免买卖双方急议。重大工程发包或机器设备制作，采购或检验人员在发包或制作途中应亲临检视施作方式，以确保不致偷工减料

29、，影响品质。(三)交货之控制1.交货之意义 采购之目的即在于物品或劳务之取得,而交货则是完成采购契约的关键因素,所谓交货,一般仍指物料自卖方移转至买方占有、使用，并要求以最合理方式，于需要的时间与使用地点完成。2.交货的决定方式(1)采购作业时间: 2-13 即自收到请购单至订货或签约所需的时间,此与采购制度与作业效率有关.(2)卖方准备时间:即承制厂商自备料、加工制作所需的时间，此受卖方的制作能力与信用状况之影响。(3)运输过程: 如海运或空运、托运或自备运输工具、国内贸易或海关管制等，对交货时效均有关系。(4)稽催方式:即建立交货追查制度,掌握供应动态,严格督促其交运进度.(5)检验收料时

30、间:明确的验收标准及收料手续,将使验收顺利,待验数量减少.3.交货之跟催(Follow-Up)工作供货商之管理方式往往无法与订购者之需求配合,致常有延误交货期限以及品质不符的情形.故订购之后,必须有跟催工作,其步骤如下:(1)订购后请供货商提供生产计划或工作日程表,据以掌握并督促其进度.(2)按时电话查询进度或由采购或品管人员前往视查,或由供货商提供目前实际完成状况之报告.(3)设定交货期限若干日正式预告供货商,并于交货当日取出订单,准备接货.(4)买方将目前累计交货的结果(包括品质或数量),以报表或灯号告示供货商,促其改善或停止交易.4.交货之管制方式适时、适量的交货，消极方面可防止停工断料

31、，积极方面可降低库存数量，减少周转资金。其管制重点：(1)规划备运时间（Lead Time）: 以配合使用日期,作为交货日期之设定;为配合交货日期,必须估算订购日期;为估算订购日期,必须考虑请购日期. 2-14(2)销售、生产、采购密切配合协调：产销计划及早定案，请购规格及图样详细完善，临时变更极力避免。(3)寻求合格厂商发包或订购，并实施期中跟催制度，必要时派员驻厂督促。(4) 联系其它供应来源，以应不时之需(5) 签订买卖合约，加重违约罚款或解约责任。 2-15三、采购之人际关系改善及部门协调(一)采购部门和其它部门功能这关系(Interdepatrmental Relations)一个成

32、功的企业最重要的因素是对公司作整体的管理,这需要协调公司的每一功能以对公司作最大之贡献,这些重要的功能包括:1. 研究发展(R&D)2.采购3.生产(manufacturing)4.行销和销售5.财务和会计 以采购而言,最能直接为公司作成本之节省,且直接影响生产所需原料之供应.但是采购功能的发挥,除了有赖高素质的采购人员,尚且城公司内部其它部门之密切配合才可以.以下论述采购与各部门功能之关系.1.采购和一般管理: 采购部门所有成员对公司每日营运和其利润有着直接的贡献,因此对采买人员有着很大的期望.因为采购占了销售成本一个极大之比例,而管理最终目的是追求利润极大化,自然对采购之专业训练及经验培养

33、非常重视.2.采购和销售: 除非有利润,不然公司不可能存在.采购部门帮助销售部门以尽可能最低之成本使产品维持具有竞争性的价格.而相对的,销售部门告知销售目标给采购部门,使其能有效率的排定采购计划,进而回报其售价及顾客的信息,作为到此为下次降低成本的行动方针.3.采购和生产控制:为了确保原料平稳的控制,这两个部门需要交换信息.生产控制部门通知采购部门它的需求计划,使采购部门有充份的备运时间(lead time)寻找供货商,议价、检验购买原料之品质，而采购必须通知生产部门其所需要之前置时间。 3-14.采购和品质控制: 采购人员必须熟悉品质的标准,以便从供货商处购买到所需要的东西.采购者由于直接与

34、供货商接触,能帮助检验员(inspector)建立供货商所能配合的一套检验标准.而品管部门亦应将检验结果告知采购人员,藉以剔除不合格的供货商.5.采购与生产: 采购提供生产所需之原料,二者必须密切配合,但是二者却有不同之立场,原则上,生产人员强调原料之充分以防止停工断料.而采购人员希望降低存量以减少成本.6.采购和工程（Engineering）: 工程部门最主动要负责公司所使用产品之设计及规格。工程人员人产品可知那些原料可符合规定，而这些原料可能有多种替代品或较多供货商，决定如何购买就是采购人员的职责所在。7.采购和仓储:假如此二部门是互相独立的,两者之间必须是非常密切的.在存货的项目中,通常

35、是由仓储部门根据使用速度及数量开出请购单。因此，他们必须设计最低存量及订购点。但对于退货、呆料、缺料、采购人员必须协助仓储人员处理.8.采购与运输: 在许多小公司这项功能是直接附属采购部门。但有些公司这是独立的单位，隶属采购主管或物料管理者。有些公司，这部门完全脱离采购或物料管理部门。基本上，运输这项功能是要确保物料及零件能于最适当之时间，最低之运输成本及最适当之地点送达。就某种意义上而言，这是高度专业化之采购形式，也就是采购运输（服务）。9.采购与会计: 每一项采购交易需要会计之记账、制作付款凭单、索取凭证或发票、到最后付款。在许多公司，这项工作的一部份是由采购部门来进行，如发票稽核工作。这两个部门必须密切合作，因为采购需要资金及牵涉到折价的问题。 3-210.采购与法律: 每一个采购人员都需要有法律知识,这使他能够了解他自己和所属公司之关系:使他了解当他以公司名义进行采购活动和必须担负之法律责任.除非他知道尊重法律上的约束,他可能在不知不觉中使公司陷入长期之诉讼或赔偿大量金钱.11.采购及公共关系: 采购人员和公司其它部门人员比较,必须接触更多外界人士;就某种意义上而言,采购本身就是