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1、精益生产-改造世界的机器,丰田汽车社长渡边捷昭 通用汽车会长理查德瓦格纳,通用vs.丰田,自从1931年击败福特汽车后，美国通用汽车就稳坐全球汽车老大，至今历73年风雨而不动，堪称西方不败。 2006年日本经济新闻报道的数字显示，本年度丰田公司的净盈利将达到1.2万亿日元(约合104亿美元)，比上年增加2%，连续第四年创下新的历史纪录。 产品质量更是日本车的优势所在，早在上世纪70年代丰田就已经超越通用，后者不得不虚心到日本取经学习做好质量管理。 最让美国三大车商（通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒）汗颜的是，2004年丰田净利润达到102亿美元，超过三家利润总和。 当这样的老大滋味不好受。“我们早
2、已处于劣势。在我心里，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒露心声。,精益生产的由来,上个世纪八十年代，日本汽车制造业的迅速崛起。80年代初，James Womack和长期共同研究此问题的合作者撰写了改变世界的机器一书，详细介绍了日本丰田汽车公司生产方式,并且把这种生产方式定义为精益生产。,战后丰田公司到美国取经,1800s 晚期,20世纪20年代,精益生产的精髓 消除一切浪费,lean production,所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；,新产品开发周期可减至l2或2/3；,生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110；,工厂占用空间可
3、减至采用大量生产方式工厂的1/2;,成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；,产品质量可提高3倍。,精益生产的优点,5S,准时制生产(JIT),价值流分析,消除浪费,持续改进,全面生产维护,快速切换,团队建设/员工参与,精益生产的主要内容,对利润的理解,“只有退潮时， 你才知道谁在光着屁股游泳。”,对浪费的理解,增加价值,机器预热 打开照明设备 打开设备箱,“增加价值” 与及“浪费”,制造过剩的浪费 不良品的浪费 库存的浪费 动作的浪费 流程的浪费 搬运的浪费 等待的浪费,生产过程中的七大浪费,生产过程中的七大浪费 -制造过剩的浪费,制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的中间准备
4、了过多的量.,1973年石油危机确立了大野耐一的超市式生产方式。 开始时遭到了大多数人的反对 （员工，供应商）,生产过程中的七大浪费 -不良品的浪费,及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。,生产过程中的七大浪费 -库存的浪费,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,生产过程中的七大浪费 -动作浪费,吉尔布雷斯夫妇关于动作研究的方法,生产过程中的七大浪费 -流程的浪费,扣针制造业的例子 没有分工协作的时候，一个工人一天只能做几个扣针 。 通过分工，把制造过程分为抽铁线、拉直、切截、削尖线的一端、磨 一端以便装上圆头、装圆头、涂白色、包装、然后由一些工人分别完成以上一种或
5、几种操作。,多余的制造环节,生产过程中的七大浪费 -搬运的浪费,裁剪,缝纫,包装,空盒,共同作业上, 有劳逸不均衡的现象 生产线的产品切换 缺料 上游延误 机器设备发生故障 材料备齐等文件 开会占用太多时间,生产过程中的七大浪费 -等待的浪费,持续改进(KAIZEN),持续改进是日本管理方式的基本哲学支柱，也是达到完美的基本方法。 持续改进是比优秀更高的境界，通过持续改进的哲学，持续改进系统和解决问题的工具，日本企业在长达30年时间内不断地进步。 它们的格言是：不断地追求完美。,它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法
6、，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 持续改进的主要方法：PDCA循环,持续改善的方法：PDCA循环,计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问题；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤。,实施(do)，执行计划。,检查(check)，执行结果与预定目标进行对比，检查执行情况,处理（action），巩固成绩，把成功经验纳入标注化程序，遗留问题进入下个循环。,准时化生产,“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”. 通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最
7、小的生产系统。,just in time,准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作 无库存生产方式（stockless production） 零库存（zero inventories） 一个流（one-piece flow） 超级市场生产方式,看板管理,看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具 。,看板使用原则,打造学习型组织,有一个人人赞同的共同愿景； 在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序； 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率的相互沟通； 人们抛弃个人利益和部门
8、利益、为实现组织的共同构想一起工作。 所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。,丰田公司的学习型组织,我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。 丰田汽车公司2001年文件丰田模式,团队式管理,精益生产的实施步骤,意识改变，认清浪费 观察企业现有状况，进行标准化 运用优化流程 不断提高 更有效的车间布局 员工更多的参与 长期的改善,的一些工具,流程图描述 分析（五个为什么） 动作研究和 循环,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,谢谢各位！,