第三章培训与开发重点划分.ppt

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1、第三章 培训与开发,辽宁美术职业学院 主讲：张愉菡,本章内容 第一节：培训体系的构建与运行 第二节：员工培训的分类与设计 第三节：员工培训的形式与选择 第四节：培训经费的核算与控制,命题规律,1、员工培训的定义、功能、特点、原则和要求，企业员工培训体系的结构设计、有效运行，培训的作业流程是常考的知识点。 2、岗前培训的分类、基本理论、内容、实施方法和步骤，员工手册的构成是本章的重要命题点。 3、在岗培训的具体要求、设计、计划的制定，脱产培训的类型是必考的知识点。 4、讲授法的优点、缺点、方式和实施要点，研讨法的类型、优点、难点、形式、方法和实施要点，课堂培训影响因素，教室布置的决定因素，以及课

2、堂培训的准备和教室布置，现场培训的内容、对象、方法及具体形式，适应性现场培训和以改善绩效、培训人才为目的的现场培训的程序和方法都是重要命题点。 5、自学的组织形式和人事部门对自学管理方法，培训成本的含义，构成，信息的采集，项目成本的核算和收益的分析是本章的重点命题点。 6、培训经费的预算方案的编制，以及培训项目收费标准的核算，编制培训预算方案的注意事项是本章的命题采分点。 7、在岗培训的类型、内容、实施用表，培训合同的签订，自学的适用范围，自学的优缺点都是应该熟悉和了解的知识点。,命题点1 培训体系的构建与运行,一、员工培训的基本理论 (一)员工培训的定义 员工培训是指组织为了实现其战略发展目

3、标， 满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,(二)员工培训的功能 1从组织全局角度看： (1)培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现； (2)提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务。 2从员工个人角度看： (1)改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质； (2)确认员工职业发展通道，促进自我价值的实现。,(三)员工培训的特点 1员工培训是一个完整的组织管理系统，它具有目的性、 计划性和针对性，与绩效管理系统等其他子系统之间存在 密切的联系。 2员工培训是一种企业人力资本的投资行为，可以对它 的成本和收益进行衡量。 3员工培训是

4、创造智力资本的基本途径，是企业赢得智 力资本竞争优势的重要手段。智力资本由专业知识、基本 技能、高级技能和自我激发的创造力等项目组成。 4员工培训是持续的学习过程，是构建学习型组织的企 业文化的基础。学习型组织是指员工不断学习新知识、新 技术并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。,(四)员工培训的原则 1战略性原则 2长期性原则 3按需培训原则 4实践培训原则 5多样性培训原则 6企业与员工共同发展原则 7全员培训与重点培训结合原则 8反馈与强化培训效果的原则 9注重投入提高效益的原则,(五)员工培训的要求 1高层管理者的支持 2培训机构的设置 培训的规模、培训的活动场所、培训的时间、培训的

5、师 资配备等。 3合格的培训师资 4足额的培训经费 培训经费是员工培训与开发的重要保障。缺乏足够的经费， 员工培训与开发工作就难以得到真正的落实，就会出现半途而 废、因陋就简、顾此失彼等现象。因此企业在对员工进行培训 与开发工作之前，必须落实培训经费并使这些经费得到合理有 效的使用。 5齐备的培训设备设施 培训设施是指黑板、幻灯、投影仪、电视、网络传递系统、 案例分析场所、教学实验基地等使培训得以顺利进行的基本物 质条件，它是员工有效培训、提高技能和职业素养的重要保证。 6完整的培训工作记录,命题点2 流程的基本概念,流程的基本概念 (一)流程 流程实质上就是工作的步骤和结构，它包含了事情进行

6、的始末，事情发展变化的过程，既可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。,(二)企业流程 企业流程是指为完成某一目的(或任务)而进行的一系列有现实逻辑关系活动的有序集合。任何一个企业都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程等。企业流程主要包括 以下要素：工作内容、工作方式、工作承担者和工作连接方式。根据企业所有人员的工作性质来划分，可分为营运活动和管理活动两大类，即营运流程和管理流程。 1管理流程 管理是一项非常复杂的工作，它包含着为完成目标而进行的一系列活动，就其活动性质来划分包括计划、组织、指挥、协调和控制等。 2营运流程 营运活动是指企

7、业运作过程中非管理人员从事的各种活动，也就是除管理活动外的活动，如日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。,(三)企业培训流程 企业培训流程是指企业员工培训组织实施活动有序 的排列，它是企业的人力管资源管理流程的一部分， 属于企业的管理流程。,命题点3 企业员工培训系统的结构设计,企业员工培训系统的结构设计 培训系统的设计是一项系统性的技术，这项技术可以保证员工个人和企业获得履行岗位职能所必须的知识、技能和劳动态度。 现代企业员工的培训系统应当由培训需求分析，培训规划，培训组织实施和培训效果评估等四个子系统组成。,(一)培训需求分析 培训需求分析是整个培训的首要工作。培训需求分 析系统

8、包括两项基本功能： (1)明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。 需要进行培训的员工主要分两种情况，一是由于工作岗 位发生重大变革，而需要对该岗位的所有员工进行的技 术、知识、能力等方面的培训；二是由于员工个人原因， 如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门的培训。 (2)制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的 具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。,(二)培训规划 在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容， 选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。,（三）培训组织实施 首先

9、根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员，接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障。最后实施培训考核。,(四)培训效果评估 该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息， 包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足， 对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。,命题点4 企业员工培训系统的有效运行,(一)合理划分部门职责，将子系统功能落到实处 1培训需求分析系统功能

10、的细化 培训需求管理是对培训需求分析全过程的管理，主要包括需求意向 和申报、需求分析和需求确认。 (1)需求意向和申报。需求意向和申报是由理想需求与现实需求，或者 预测需求与现实需求存在差距的部门或岗位提出的。 (2)培训需求的分析。 (3)培训需求的确认：培训需求的确认是指经过培训需求分析后，根据 企业工作和发展的需求确认是否真正需要培训，培训什么内容，什么时 候培训更适合，并依此制定出培训计划。这项工作一般是由人力资源部 的培训主管负责完成。 (4)培训的组织管理的功能细化 培训的组织管理系统的任务就是负责组织、协调企业整体培训工作。 它是一个以管理为主要职能的部门或者岗位，其中心任务就是

11、组织协调 组成培训体系的其他部门或者岗位，共同完成企业的培训工作，满足人 力资源的配置需要。,(二)后勤保障部门对员工培训的支持 场所确定和布置、培训设备和器材的准备、培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿保障等。 (三)培训人员及其相关资源的配置 培训教师是保障培训系统运行的最主要的支撑点， 培训教师一般由两部分组成，一部分是企业内部人员； 另一部分是企业外部特约或特聘人员；培训教材的选用、编写，以及课件、教具的配置。,命题点5 企业员工培训系统的作业流程,需求确认 1需求意向的提出。 相关人员根据企业理想需求与现实需求或预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管

12、部门或负责人。 2需求分析 (1)排他分析：绩效差距的产生可能是由多种因素造成的，如工具、结构等， 并非都是出于人的素质和能力的原因。所以要对产生差距的原因做全面的分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为的因素就要排除培训或者否定培训意向。 (2)因素确认 即便是由于人为的因素而产生的绩效差距，也不是都能通过对现有人员的培训，就能彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费的时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确认哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。 3确认培训， 就是确认哪些岗

13、位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。,(二)制订培训计划 1 确定培训内容。 2确定培训时间。 3确认培训方式。 4确定受训人员。 5选择培训教师。 6费用核定与控制。,(三)教学设计 1培训内容分析。 2选择购买、编辑教学大纲和教材。 3受训人员分析。 4 选择确定培训方法。 (四)实施培训 1 培训。 2考核受训者。 3培训奖惩。 (五)培训反馈 1培训教师考评。 2培训管理的考评。 3应用反馈。 4培训总结、资源归档。,命题点6 员工培训的分类,根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训； 根据培训目的，员工培训可分为过渡性教育培训、知识更新培训

14、或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训； 根据培训对象在公司中的地位，员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训； 根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训和在岗培训； 根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训； 根据培训组织形式，员工培训可分为正规学校、短训班、 非正规大学和自学等形式。目前最常用是第一种分类方法。,一、员工培训的分类,(一)岗前培训 所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。这种培训组织性和规范性强，物质条件好，

15、有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常是在企业开办的新员工培训班内进行，主要采取课堂教学、开办讲座等方法进行，但它不适合于技术性强、对操作经验要求高的岗位。,(二)在岗培训 在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度， 在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。较为常用的方法有工作指导法工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。,(三)脱产培训 脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外

16、有关的教育部门或专业培训单位进行。脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。,命题点7 岗前培训,(一)岗前培训的特点 1基础性培训。 2适应性培训。 3非个性化培训。 (二)岗前培训的意义 1新员工进入群体过程的需要。 2打消新员工对新的工作环境不切实际的期望。 3满足新员工需要的专门信息。 4降低文化冲击的影响。 5避免企业管理人员过多地行使权威。,(三)岗前培训的注意事项 1使用检查表，检查表应分类列举所需的所有设备，如投影仪、电视、录像机以及受训者所有的资料。 2地点的选择。培训员应根据择优选址”的原则， 预先察看培训

17、地点并在计划中加以确认。 3确认，具体内容包括：主题、日期、时间、费用、就餐以及课前阅读和作业等信息。,三、岗前培训的内容 （一）岗前培训的影响因素 1企业的生产经营特点。对生产中存在危险的企业，如采煤企业，安 全教育是其岗前培训中必不可少的内容。 2企业文化。岗前培训往往有企业文化色彩，如日本丰田公司注重团 队精神，沟通技巧是其岗前培训的重要内容。 3新员工的素质。新员工素质的高低有时候会影响岗前培训的内容， 如有的企业大量雇佣民工，由于民工文化素质普遍较低、缺乏法制观 念，因此针对这些新员工的岗前培训，遵纪守法教育是一项不可缺少 的内容。 (二)岗前培训的常规内容 岗前培训内容主要有规章制

18、度、企业概况、产品知识、行为规范和共 同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。 (三)岗前培训的专业内容 1 业务知识，除专业知识外，从事某项业务所需要的其他知识。 2技能，从事某项工作应具备的特殊技能。 3管理实务，指某项管理工作的程序、方法、标准等。,员工手册的构成 1.概括介绍本公司； 2.企业文化； 3.组织结构； 4.部门职责； 5.政策规定； 6.行为规范。,一、岗前培训的实施方法 (一)二阶段培训： 一般分为全公司培训和工作现场培训。全公司培训，又称为集中培训，即所有新员工，无论将从事什么工作，都接受同样内容的培训，培训内容一般是公司概况、行为规范、生产过程之类，方法主

19、要有集中授课、现场参观、实习等。工作现场培训，一般在新员工到岗后进行，是指新员工在事先确定的岗位上熟悉具体业务，掌握特定的技能，这种方式主要适用于企业管理层次少，部门业务分工细，人员较少，下属企业的组织结构、业务、人员等基本相同的情况。 (二)三阶段培训： 一般由总部培训、分支结构或部门培训、工作现场培训组成。总部培训要使新员工了解公司状况，公司的各部门及未来的工作岗位，公司产品的性能、包装价格，市场销售情况的分析以及市场上同类产品及厂家的情况。分支机构培训的重点在于新员工未来实际工作技术的学习。工作现场培训即为见习期，是在一位资深员工的指导下从事未来所负担的工作。,命题点8 岗前培训的设计,

20、1制定岗前培训计划：培训对象、目的、内容、培训时间和地点。 2编写岗前培训提纲 (1)企业介绍：公司组织架构及其主要职能；本年度公司的经营方 向和重点。 (2)企业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等。 (3)人力资源管理制度说明：薪酬制度；工作绩效考评制度；公司培 训条例；劳动保险制度和有关税收政策；公司考勤制度介绍和公司 福利介绍等。 (4)其他管理制度：生产运作管理、安全管理、物流管理和保密规定 等。 (5)设施条件说明：OA管理介绍、交通路线与办公设施。 (6)将新同事介绍给各部门经理、主管。,(二)岗前培训的实施 1准备培训资料 (1)员工上岗培训计划； (2)员工上岗培训通知

21、； (3)受训员工基本情况表； (4)受训员工上岗培训安排表； (5)受训员工上岗培训提纲； (6)按培训内容编写的培训资料或提纲； (7)员工手册。,2岗前培训的会务准备 (1)岗前培训开始时，由高层经理人员致欢迎词，介绍公司的信念和期望：公司历史及概要，公司的传统、规范与标准，公司的组织指挥系统，公司的方针和理想，公司在同业中的地位，公司的经营思想，公司的发展趋势与目标， 公司具备的优势和面临的问题，以及员工可以对公司具有的期望和公司对雇员的要求 (2)由人力资源部门进行一般性的指导。 (3)由新员工的直属上司执行特定性的指导，包括公司的经营活动、经营网络、商品构成、部门功能、新员工的工作

22、职责、工作的地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。 (4)举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。 (5)安排岗前培训的会场培训员应在培训实施时提前到位检查地点，确保各项准备的顺利进行。 3实施培训。即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行培训。 4考核考试。考试适用于对知识、技能的考察，如果想知道新女工对管理实务是否掌握、实习是否有收获，应进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表；另一种是让新员工写心得报告，指导者根据心得报告做出评价。 5颁发上岗证或上岗通知书。,(三)岗前培训内容与效果的跟踪 调查的内容包括： 1岗前培训活动是否适当

23、。教育场所、文件资料和表达方式等是否使新员工得到了关于公司的正确印象。 2培训内容是否容易理解。如各种职业和各种背景的新员工在一起接受岗前培训，那么就需要了解岗前培训活动的内容和风格是否普遍适用，是否容易理解和接受。 3岗前培训是否有激励作用。培训活动是否强调了员工对于公司的重要性，接受岗前培训后，员工是否能够感到公司关心他们的事业和他们的家庭。 4岗前培训活动的成本大小。如果岗前培训的结果达到了预期的目标，就可以对岗前培训的效果与培训费用支出进行比较，对培训成本收益做出评估。,命题点9 岗前培训,一、在岗培训的类别 (一)转岗培训：是指对已批准转换岗位的员工进行的， 旨在使其达到新岗位要求的

24、培训，转岗的原因主要有组织原因和个人原因。 组织原因：企业经营规模与方向的变化、生产技术进步、机构调整等因素往往引起现有员工配置的改进。 个人原因：一般有两种情况，一是员工不能胜任现在的工作，需要重新安置；二是员工因某方面的才能或特长而受到重视，需要另行安排。,(二)晋升培训 1以员工发展规划为依据 晋升目标是员工发展规划的重要内容。员工现状与晋升目标要求之间的差距就是个人培训需求。个人培训需求是制定晋升培训计划、指导晋升培训的依据。 2培训时间长、内容广 3多种培训方法并用 这是由培训内容的多样性决定的，知识培训可采用课讲授，能力、个性的培训则是应采用实践锻炼和模拟练习。,（三）以改善绩效为

25、目的的培训：指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。其特点为： 1以客观、公正的绩效考核为依据。 2以一对一指导为主要方法。 3任职前培训的延续。 （四）岗位资格培训：许多岗位需要通过考试取得相应资格证才能上岗，而且资格证一般几年内有效，过期后员工需要再接受培训并参加资格考试。,二、在岗培训的内容 （一）在岗人员的管理技能培训：分析判断能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、观察与知觉能力 （二）在岗人员的专业技能培训：财务会计培训、行政人事培训、采购培训、质量管理培训。 （三）培训迁移的有效促进：培训中学得得经验对其技能的影响，合理确定培训目

26、标、精选培训教材、有效设计培训程序等。 三、在岗培训实施用表:员工培训计划表、培训课程表、培训反馈表、培训课前准备检查表、人员情况调查表。,四、培训现场的具体要求 1、保证教学环境良好 2、保证教学设备齐全 3、合理地食宿条件 4、为外出参观、考察提供足够的车辆 5、解决专、兼职教师的交通问题 6、交通顺利，保证学员来去方便。,一、在岗培训计划的制定 （一）调查企业目前从业员工现状，为了确定企业中哪些 员工需要培训，调查时一般采用让员工或其主管填写调查 表的方式。 （二）确定培训的项目和内容：包括直接记录法和组织分 析法等。 （三）培训的准备工作：培训讲师、培训方法、培训仪器 设备等。 （四）

27、确定培训指导负责人：接受并带领员工参加培训， 掌握培训的进展速度。,(六)培训计划制订的责任，采取自下而上的方法： 首先企业下属机构或部门分别制定自己下一年度培训计划；其次，其将指定的培训计划上报人事部； 最后人事部召开下属机构或部门培训负责人会议， 确定公司年度培训计划。 (七)在岗培训费用管理:指从事在岗培训工作的一切经费，主要包括教材编写、聘请讲师、租用培训场地等费用。,命题点10 转岗培训设计,1.转岗培训的程序 (1)确定转换的岗位。员工的领导根据其具体条件并在征求本人的意见后提出建议，由人事部门确定。 (2)确定培训内容和方式。培训内容根据员工将要从事的岗位的具体要求确定，培训方式

28、则根据培训内容和受训人数等因素确定。 (3)实施培训。转岗培训与岗前培训在内容上的差别是， 转岗培训更偏重专业知识、技能、管理实务的培训。 (4)考核考试。培训结束后应对受训者进行考试或考核， 考试、考核合格，由人事部门办理正式转岗手续。,2转岗培训的方式 (1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。 (2)接受现场的一对一指导。 (3)外出参加培训。 (4)接受企业的定向培训。,(二)晋升培训设计 1任职前训练阶段。本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职的基本条件。可采用派出学习、参加本企业的理论和专业培训班、参加指定的实践活动等。

29、 2任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时问一般为任职后的12年。在这l2年内， 对受训者进行一些专门的培训，这些培训项目之所以放在任职后，是因为受训者有了一定的领导经验后再接受这类训练效果更好，同时，培训后可以立即加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容。培训的内容应根据工作的具体要求设计，如：目标选择训练、工作评估训练、激励训练、逐日反馈训练和时间管理训练等。,(三)以改善绩效为目的的培训程序 1对员工的绩效进行评价。一般而言，绩效评价每年进行一次或者每年讲行一次总评。 2进行评估面谈。在评估面谈中，考核者向被考核者说明考核结果，双方就绩效改进的方向达成一致。 3制订

30、绩效改进计划。绩效改进计划是在一定时间内实行的，改进员工绩效的一系列措施，包括做什么、谁来做和何时做。一个计划只针对一个项目。 4培训。培训应在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行，如有多个计划，要视情况决定培训的顺序或能否将几个计划同时实施。 5对培训效果进行评价。如果绩效有改进，说明培训收到了效果，否则就没有收到效果。,(四)岗位资格培训设计 1确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限。一般是技术知识要求严格或责任重大的岗位，确定资格证的期限要考虑技术发展的要求。 2确定岗位资格考试、考核的内容。考试、考核内容应根据工作说明书(或岗位规范)、技术等级标准确定。由于技术进步和知识更新

31、的速度很快，考试、考核内容应及时调整。 3确定培训内容。培训内容应当与考试、考核内容相对应。 4实施培训。培训应当在资格证有效期限之前进行。由于资格证是分批颁发，所以培训也是分批进行。 5考试、考核。实行“考试、考核一颁发上岗证一考试、考核一换证”这种管理方法，其目的是激发员工学习新知识、新技术的积极性，保证员工素质与岗位要求相吻合。 6重新颁发上岗证。,(五)管理人员教程培训设计，从第四级到第一级所获技能依次提高。,1四级培训：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工。 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。 培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、 掌握满足

32、客户需求的团队协调技能。 培训日程：与工作同步的一年培训，短期研讨会1次和开课讨论会1 次。,三级培训：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。 培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会2次和为期两天的开课讨论会1次。,二级培训：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。 培训目的：开发参与者的企业家潜能。 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

33、。 培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会2次。,一级培训：总体管理教程 培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；至少负责两个职能部门者。 培训目的：塑造领导能力。 培训内容：高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。 培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会2次。,命题点11 脱产培训,脱产培训的类型： 1从实践上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训，前者是指离开工作或工作现场几天至三个月的培训，如参加短训班，参加研讨会和出国短期考察等；后者是指离开工作或工作现场三个月以上时间的培训，如到高等院校进修本科、研究生或MBA，

34、出国进修等，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。 2从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训，前者是组织根据培训计划选择有培养前途的工作者或业务骨干外出参加培训， 这种培训针对性很强，培训的内容往往是组织当前最需要的知识、技能，它是企业员工培训的重要形式之一；后者是指员工个人根据培训计划或自身工作需要， 选择适合自己的培训，如参加高等院校或专门机构举办的短训班等培训形式。,3从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训，前者以取得学历证、资格证为目的，如读MBA、外贸公司的报关员参加考试前培训等；后者以补充或更新知识、掌握新的技能为目的，如高等院

35、校或专门培调机构举办的培训等。 4从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱产培训，前者是指对不同阶层的员工进行脱产教育培训，包括对各类管理阶层员工的培训， 也包括对新员工的岗前培训，还包括对骨干员工的脱产轮训等；后者是指按不同专业对各类员工进行脱产培训，包括对不同员工进行全面质量培训、安全生产培训、专业新发展培训和技能培训。,一、脱产培训的审批，员工填写脱产培训申请表，报 人力资源部门审核并须经主管经理审批。 二、培训效果的评估 脱产培训效果的评估一般有两种方法：一是根据受训者是否获 得证书进行评估。二是通过调查表或报告书进行评估，这种方 法适用于非证书培训。 三、培训合同的签订

36、企业派员工外出接受长期培训，往往需要支付较多的培训费用， 因此企业一般会要求员工学习结束后继续工作若干年。为确保 双方的利益，受训者要与单位签订培训合同。,命题点12 影响课堂培训效果的因素,一、影响课堂培训效果的因素： 1.教师的教学水平； 2.培训内容是否充实，是否符合学员的需要； 3.教学方法； 4.学员的学习态度。 二、教师布置的决定因素： 1.参训者人数； 2.不同的培训活动形式； 3.课程的正式程度； 4.培训者希望对课堂的控制程度。,命题点13 讲授法,讲授法：教师按照准备好的讲稿系统地向受训者 传授知识的方法。 优点： 1、易于操作。 2、经济高效。 3、有利于教师作用的发挥

37、缺点： 1、单向式教学。 2、缺乏实际的直观体验。 3、培训的针对性不强。,命题点14 研讨法,研讨法以教师或受训者为中心 研讨法以任务或过程为取向 研讨法的优点： (1)多向式信息交流：教师与学员间、学员与学员间相互交 流、启发。 (2)要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力，学员 必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语 言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。 (3)加深学员对知识的理解：加深了学员对原理知识的理解， 提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。 (4)形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当 的方法。,研讨法的应用 研讨法的分类： （一）集

38、体讨论：是指在教师的组织下，学生就某一主题展开讨论的形式。 （二）分组讨论：是指将学生分为若干小组，就某一问题展开讨论的形式。这种形式适合于学生人数较多的情况，可以使每个人都有发言机会。 （三）对立式讨论： 是指将学生分为意见对立的两组，双方针对某一命题进行讨论的形式。采用对立式讨论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见的机会相同。 研讨法的方法： （一）演讲讨论法：是指由培训组织者聘请一位专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论的方法。适合于已学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。 （二）管理原理贯彻法：是指通过研讨方式让受训者了解管理的基本原理和知识，并将

39、之贯彻到实际管理中去的方法。这种方法的实施对象应当是具有一定管理经验的管理者，通过研讨使他们更深刻地领会管理的原理与应用。 （三）强调理解讨论法：是指通过讨论来达到掌握和巩固理论知识的一种方法。它一般不单独使用，而是与讲授或事前自学相配合。 研讨法的实施要点 1、对研讨题目和内容的要求。题目具有代表性、启发性、难度适当、应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、对指导教师的要求。 （1）明确讨论要求 （2）引导讨论过程 （3）创造讨论气氛 （4）总结讨论结果 3、指导老师制订讨论计划,准备讨论资料。,命题点15 案例分析法,案例分析法指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题法案的方法，它可以被看作

40、是一种特殊的研讨方法。 （1）分析型案例：通过案例分析和讨论，找出问题解决方案； （2）说明型案例：用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论进行解释。,案例分析法的操作程序 1培训前的准备工作：根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，选择适当的案例，制定培训计划，确定培训时间、地点。 2培训前的介绍工作：培训者自我介绍；案例分析法的基本内容、特点；案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果；本次培训课程的计划安排；学员的自我介绍；学员分组。 3案例讨论：先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解

41、决问题的方案。 4分析总结:培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。 案例编写的步骤 (1)确定培训的目的。 (2)搜集信息。 (3)写作。 (4)检测。 (5)定稿。,特点； 1、目的是提高学生的分析问题和解决问题的能力，学生需要在 课外去完成案例的知识准备。 2、主体是学生； 3、方式是学生通过对案例的分析，从中总结出某些规律，即由 案例引出理论，本质上是一种归纳学习方法。 4、揭示了人的行为的动因。 5、案例分析法他本身并不产生迁移的作用。 6、案例分析法很难有一个准确的答案。 7、案例分析法可以让学生掌握解决问题一些基本方法和程序。

42、,命题点16 专题讲座法,定义：针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。 适合于：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性,课堂培训的方法与培训准备,课堂培训的准备： 1、制定培训计划 2、根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲。课堂培训的课程分为固定课程和灵活课程，其中固定课程需编写培训大纲。 3、编写或选择教材。教材可以到市面上购买，也可以自己编写，对于一般的理论培训，可以采用前一种方法；对

43、于针对性很强的培训， 应采用后一种方法。 4、选择和培养培训教师。企业的培训教师有三类：一是聘请的高等院校教师，擅长理论方面的培训；二是企业的业务骨干，擅长具体业务、技能方面的培训；三是企业内部培训机构的教师，除一些国外知名企业外，企业内部培训机构教师只能进行知识、技能方面的培训。 5、准备培训场所和设备。场所和设备是培训的硬件。大企业一般都有培训中心，有专用教室；中小企业大都会用会议室作为临时教室。培训设备分为一般设备和专用设备。 6、准备必要的材料，如培训记录、考勤表等。,教室布置方法,（一）传统布置法 （二）臂章型布置法 （三）环型布置法：是典型的以学生为中心的布置方法。 适用于应用研讨

44、或案例法的教学。 （四）圆桌会议和圆桌分组布置法：人数在15人以下， 优势：是比较适合大型的团队培训；有利于培养团队意识，可以在桌与桌之间进行沟通，不离开位置就能组成新的小组，培训师可以在各桌之间巡视，并且加入任何一组。 不足：学员们不容易看到培训师，并且在观看投影时都得转动一个角度；在演讲时，这种布置方式鼓励了私下的谈话，削弱效果。 （五）U型布置法：适用于摸拟练习法 （六）V型布置法：可以为培训师和学员提供最佳视角，也 最便于沟通，但参加培训的人数不宜于太多。,讲授法的应用,（一）灌输式讲授：即单向式讲授，教师在讲台上讲解，学生在下面听讲、记笔记。 （二）启发式讲授：即教师和学生间有互动，

45、教师在讲授时先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。 （三）画龙点睛式讲授： 教师先将相关的讲义、辅导材料发给学生，让学生课前有充分的时间预习，上课时教师只针对重点和难点进行讲解，并回答学生的问题。这种方法使学生的参与性和自主性大大提高，提高学生的听课效率，而且学时数要比前两种方法明显减少。 讲授法实施要点： 1.对讲课内容的要求；2.对讲课教师的要求； 3.保持学员兴趣的措施；4.与其他方法结合使用。,命题点17 现场培训,一、现场培训的内容： 企业概况、企业文化、企业的行为规范、企业的规章制 度、产品知识、岗位专业知识、岗位具体的能力、岗位 具备的技能、管理实务、

46、思想道德。 二、现场培训的对象： 1、从学校毕业的新员工。 2、有相关工作经验的新聘用人员。 3、与现在从事的工作完全不同的员工。 4、企业的后备人才。 5、需要改善绩效的员工。,三、现场培训的方法 现场培训方法又称实践法，指受训者在工作场所边干边学的培训方法。 优点：一是经济。二是实用、有效。 具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。,（一）工作指导法 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。 工作指导法的优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训。 培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、

47、防止的问题和错误。 （二）工作轮换法 定义：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验的培训方法，可以让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。 工作轮换法的优点： (1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解； (2)使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置； (3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。 工作轮换法的不足：鼓励通才化，不适合职能管理人员,（三）特别任务法 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训。其具体形式如下： 1委员会或初级董事会：为有发展前途的中层

48、管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般“初级董事会”由l012名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬、部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，为其提供分析高层次问题的机会。 2行动学习：让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。45名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。,（四）个别指导法 定义：通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。个别指导法的优点： (1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； (2)有利于新员工尽快

49、融入团队； (3)可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感； (4)有利于企业传统优良工作作风的传递； (5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 个别指导法的缺点： (1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式； (2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响； (3)指导者不良的工作习惯会影响新员工； (4)不利于新员工的工作创新。,企业现场培训分类 一是以让员工适应新岗位为目的的现场培训。 二是以培养人才、改善绩效为目的的现场培训。 适应性现场培训的程序 （一）确定培训项目。具体方法： 1、工作说明查阅法。2、培训需求调查法。 （二）编写现场培训指导书。 （三）确定现场培训的指导者。 （四）培训结束后对受训者进行考试或考核。 （五）颁发上岗证。,以培养人才、改善绩效为目的的现场培训 （一）确定培训需求。 根据员工的发展规划、绩效改进计划和自我申报来确定培训需求。 （二）制定个别指导计划书：1.上下级充分讨论后， 上级