国家级精品课程公司战略.ppt

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1、公司战略,第六章,第五章 公司战略,名人名言,明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。 杜拉克,本章的主要内容,公司战略的种类 各种战略的优劣势比较 案例分析 战略分析工具介绍,本章思考讨论题,1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略. 4. 请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。,？,定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品

2、和服务来满足社会（没有创新）,稳定型战略,外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险,定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力,特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,发展型战略,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退

3、出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 .,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 .,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场

4、的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,发展战略,密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,企

5、业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透 市场开发 多元化 （相关或不相关）,当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子 销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和

6、的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化,定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现

7、有的渠道具有高的边际收益,定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子 汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益,定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控

8、制权 如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 企业可以通过纵向一体化实现垄断,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,企业纵向一体化战略的劣势（加）,经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 上下游由于关系固

9、定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有

10、直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,多元化的动因,内部动因 ：,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品 强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品,具有相关业务的公司,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务

11、的公司,多元化战略的优势,相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部发展,就这样,合并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发

12、展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,竞争优势,合并,收购,发展战略,收购,企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益,收购,收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷

13、新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报,互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两

14、家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转变过程。 在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了

15、Lotus发展因特网的规划。,成功收购案例,另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus 的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型 产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场 景某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员 的场面并没有出现。 IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应 付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus 急需扩大其市场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价 行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了 600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常 的促销活动的费

16、用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。 这次活动使Domino成为IBM因特网战略的法宝，同时 Domino也成为最受认可的Web品牌之一。,成功收购案例,IBM许诺不会埋没Lotus的技术人员，他们说话是算数 的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究 人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母 公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将 IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新 版本的Notes。 两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产 线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。 Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应

17、 用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有 20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将 它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵 的创造精神吗？,成功收购案例,没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的 创始人Mitchell Kapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在 1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新 的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统 文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那 种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、 黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的 重组之后，IBM

18、以一种全新的姿态展现在人们面前。 “实际上，这两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并 没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。 IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同时自己也获得了 应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和 因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析,成功收购案例,家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、 Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产 大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。 IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能 力，而Lotus则拥有IBM所缺乏的运营效率

19、。现在，市场 对IBM的认识发生了巨变， IBM的股票从合并之初的“抛 锚”状态一路攀升。Lotus的员工从IBM的分红计划中获得 了丰厚的回报，同时IBM的形象也彻底得到了改变。,成功收购案例,可选战略方法/联合与联盟,战略联盟,TCL与台湾致福合作 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟、百事、七喜与肯德鸡 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争,战略联盟的类型,互补型联盟,减少竞争型联盟,响应竞争型联盟,减少不确定型联盟,多元化联盟,协同效应型联盟,特许经营,网络战略,网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业,“网络” 多种形式联盟的总称，特别是： “簇” 供应链 纵向或横向，

20、实力对等或不同规模的 例：日本的共生组织keiretsu，美国的研究与开发协会,三种类型的网络：,可选战略方法/内部开发,可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择,定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性；,紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场

21、，企业总体利益受到损伤,防御战略,收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,定义 通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润,例子 尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一

22、个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的,定义 变卖公司的分部或部分资产,例子 中石化等,剥离,公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足,定义 变卖公司所有的资产，转化为切实的价值,例子,清算,当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦

23、狗,金牛,业务组合分析 BCG组合矩阵基本框架,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,例：一家自行车公司,普通,相对市场份额 高 低,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,狗,玩 具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以用

24、于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低,明星产品 ?问题产品 $金牛产品 狗类产品 ,饼 干,糖 果,雪 糕,月 饼,酒 店,餐 厅,健 康 食 品 代 理,面 包,嘉顿公司业务项目,整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):, ,香港嘉顿公司产品整顿案例,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投

25、资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,

26、失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑,行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍,强 中 弱,竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,发展,选择,撤退,业务组合管理：GE矩阵,行业吸引力竞争能力分析法,发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展 选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略 收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略,