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1、彼得原理：每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就
2、推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。高效中层的10项修炼之提升领导力这里所讲的领导的九项行为艺术，具体包括自知、知人、用人、安人、纳言、治法、处事、教化与修身。其中，自知、教化与修身属于领导者的自身修养，知人、用人、安人为领导者的用人之道，纳言、治法与处事则是一名领导者的管理之道。通过这些，可以使领导者对自身的素质、能力和责权得到充分的认知和提升，同时更能提高一名有着中国特色的领导者的个人品位。自知老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，因为它是很多优良素质的基础，一个人最可怕
3、的就是没有自我认知。隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。另外，孙子兵法云:“知己知彼，百战不殆。”这里我们往往强调知彼，其实，知彼也是从知己的基础上做起的，连自己都不了解的人怎么能够静下心来去研究别人呢？意大利著名政治家马基亚维利，应该算是政治学的开山鼻祖，他曾经说过:“不先了解自己就去领导别人，或者想去领导别人，可说是有勇无谋，必将招致不幸与失败。”这和老子、王通、孙子的自知之说是一致的。如果我们不知道自己的优势在哪里、弱点在哪里，就去领导别人，即使是一支好的队伍也会被带得混乱不堪。TCL集团的总裁
4、是李东生，万明坚是其旗下TCL通讯公司的老总。可以说，他为TCL立下过汗马功劳。2003年，TCL集团净赚16亿元人民币，其中有75来自电话和手机，可见万明坚是整个集体的顶梁柱。但是在2004年年底，万明坚突然离开了TCL集团，离职原因不为人知。万明坚只解释说，在TCL工作很累，应该以健康为重。尽管如此，大家还是猜到一二，因为在万明坚辞职之前，曾与李东生发生多次冲突，而且矛盾相当深。曾有一篇访问稿描述过这一过程。当时李东生手下有两个人，一个是万明坚，另一个是杨伟强。杨伟强是新加坡国立大学EMBA的学生，他掌管着TCL的电脑业务，万明坚掌管的是电讯业务。两家公司都曾经出现过问题，但李东生给杨伟强
5、的调整时间较多，而给万明坚的时间较少，但调整不好，万明坚只能走人了，这好像不公平。因此记者就问李东生:“为什么您给杨伟强比较多的时间调整，却不肯给万明坚时间调整呢?”李东生的回答也很简单，他说:“我愿意给杨伟强时间调整，是因为杨伟强知道他犯了什么错，问题出在了什么地方。我不愿意给万明坚过多时间，主要是他认为自己没有问题。而这正是问题所在。如果公司认为你有问题，你却认为自己没有问题，那便是没有自知之明，这就很难在一个企业中立足。”在此，我们不是讨论万明坚辞职的真正原因，只是借助李东生访问稿的内容来说明一个领导者自知的重要性。当你不承认自己有软肋的时候，上司是容不得你的，你也很难再去领导下属。每个
6、人都有软肋，所以没有什么值得隐瞒的，应该将自己的软肋交代出来，然后看看是否可以做出互补。在管理过程中，我认为最难处理的人就是自我感觉太好的人，因为自高自大，很难与他人合作。也许他有自己的逻辑，这种逻辑往往在多数人眼中是不对的，但他还是要追求自我。所以，中外古今的先哲们都在强调自知的重要性。知人对于观人或知人，唐太宗所著的帝范中有一段经典论述:“贵则观其所举，富则观其所养;居则观其所好，习则观其所言;穷则观其所不受，贱则观其所不为。”即如何来认识一个人呢？主要包括以下几点:首先，我们要先看一个人富贵之后会做些什么事，如果富贵之后便贪图享受，不思进取，那此人便不可重用。因此，富贵对人是一种考验，能
7、看出一个人的心志高低。在管理过程中，如果一名下属取得了某项成绩或得到了某种奖励，就看他日后是否有沾沾自喜、飘飘然的习性，有此习性的人是心志不高、难以委以重任的人。其次，看一个人住的地方，大概就可以知道他喜欢什么东西。确实，通过某人的住所是可以看出此人的生活习惯和平时喜好的。“习则观其所言”，是指如果这个人最近在学习，通过和他的谈论就可以看出他对所学内容的理解程度，或者看他所写的文章，就可以得知他学识的广博程度和对问题的研究、认识深度。例如一般企业在面试时，经常对应聘者提出“你最近在看什么书”或者“你最近有什么培训”等问题，通过应聘者的回答便可以看出他的学识和口才。最后，当一个人穷困潦倒或者贫贱
8、不堪之时，我们要看他还有什么事情是不愿意做的，如果他有“贫贱不能移”的高尚品质，那才是真正的“男子汉”。所以，有时一些人被逼到死角时，才能看出他的真实品质和为人境界。在企业管理中，领导者对可塑之材的培养便可采用加压的方式，对其施加压力，将很多工作任务都交给他，对其施压、施压再施压，如此才可以看出一个人的真实水平和胜任能力。另外，企业在经营中会碰到很多挫折，这时也可以看出员工或领导对重担和压力的承受能力，企业中的很多人才都是临危之时才得以显露出来。因此，企业发展遇到挫折也不一定是坏事，毕竟乱世出豪杰，这正是人才凸现的绝好时机。明末大思想家吕坤的呻吟语中也有一段类似的话:“大事难事看担当，逆境顺境
9、看襟度;临喜临怒看涵养，群行群止看见识。”“大事难事看担当”，例如公司中发生大事或难事，我们就能够看出到底哪一位员工有担当重任的能力;“逆境顺境看襟度”是指我们要看一个人在碰到顺境之时，是否张狂，是否亢奋，碰到逆境之时是否能够坚持;“临喜临怒看涵养”，是指如果碰到喜事或令人发怒的事，就可以看出这个人到底有没有涵养；最后“群行群止看见识”，是指在一个团体或团队的行动中，可以看到一个人是否有明确的见识和自主的判断力。用人有了自知与知人，怎样来用人呢？“贤主劳于求贤，而逸于治事。”这句话出自吕氏春秋，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。如果你花很多时间用于管
10、理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。例如刘玄德三顾茅庐，终于得到诸葛孔明辅佐，孔明上任之后，整个蜀军的面貌焕然一新。因此，求得一贤能够比得上领导者的亲治。曹操也有一句话说得好:“治平尚德行，有事赏功能。”当天下太平的时候，我们应该崇尚各种德行，但是当国家或企业处于多事之秋，我们就应该论功行赏，谁的功劳大，谁就可以做大官，此时不宜再讲究德行了。也就说，太平盛世，我们应该用儒家，多事之秋，我们就应该用法家;一方面赏功劳，一方面尚德行，就是要懂得用人之道。国家太平之时，需要任用一些能够管理国家的人，等到国家处于多事之秋，就要任用那些能够解决问题的人。因此，不同的时候，要用不同的人才。就
11、具体任用什么样的人才而言，曾子有一句话最为经典:“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”“师”代表老师，或者代表能力比我们强的人，重用这种人，那就可以称王;“用友者霸”，是指能够团结我们的同辈，就可以称霸一方;“徒”就是唯唯诺诺、阿谀奉承之徒，如果起用这种人，那必亡无疑。因为世上没有全才，所以用人一定要用在某一方面比自己能力强的人。下面是根据中国的一些古语古训总结出来的用人四项基本原则:第一，亦师亦友。最理想的状态就是能够任用亦师亦友之人，不但能够帮你建功立业，还能从他身上学到知识，而且双方又能彼此平等对话。刘备用诸葛亮便是亦师亦友的方式;第二，水至清则无鱼。既然要用人，就要容忍对方的一些瑕疵，人无
12、完人，对任何事物都不要从最理想的角度去看。如果某位下属已经是80分了，你还不满意，那就是苛求。应该让他人来弥补这位下属的20分，只有这样，才能发挥团队合作的最大效益;第三，适才适所。应该把人才放在适合他的位置上，充分发挥其强项，体现出此人最大的价值;第四，用人不疑。常言道:用人不疑，疑人不用。其实这有些太过理想化了，在现实中不一定如此。用人也应该疑，但不是怀疑他的人格，而是要注意他到底有没有这项能力，所以要不断地对其进行检验。安人安人就是要创造一个良好的环境，让人才能够安定下来。也就是说，企业不但要用人，重要的是能留住人。对此，素书中有一首诗写得好:地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者大禽不
13、栖，林疏者大兽不居。意思是指如果我们的企业环境不好，就不可能引进好的人才。如果我们想要找到大物、大鱼、大禽和大兽，必须使得我们的地厚、水深、树茂和林密。将地、水、树、林做好，也就是营造出一个良好的企业环境，那么这些大物或者是人才才会被吸引过来。而良好的环境包括企业文化、理念、制度、对人才的管理等多方面因素。具体到怎样来安人，西方的观点比较注重实效:让部下工作于鼓励之中，就会使其充满自信;让部下工作于容忍之中，就会使其学会有耐心;让部下工作于赞美之中，就会使其学会感谢他人等等。领导者应该多些理解，少些抱怨;多些宽容，少些指责;多些信任，少些猜疑等等。当然，这些不一定每个人都能够做到，但是只要领导
14、者能够多达到其中一项，部属就会多高兴一分，也会多乐于工作一分。纳言纳言就是要求领导者广开言路，博采众议。姜子牙所著的六韬中有这样一句话:“以天下之目视，则无不见也;以天下之耳听，则无不闻也;以天下之智虑，则无不知也。”作为一个领导者，我们不要只用自己一个人的眼睛，也不要只用自己一个人的耳朵或者头脑，我们应该善用天下人的智慧。只有用天下人的眼睛帮我们看，我们才会将所有的东西都看到。同样，用天下人的耳朵和头脑，我们就能够听到更多、想到更多。其实这句话的意思就是要我们广听他人的意见，即纳言。“治国之道，劝之使谏，宣之使言，然后君明察而治情通矣。”这句话出自东汉的潜夫论，是指要管理一个国家，或者一个单
15、位、企业，我们就应该广泛接受大家的意见，同时也应该大胆地向上级反映自己的意见，提出真正的谏言。“宣之使言”，如果我们要做广泛的宣传，那就一定要形成文字，形成一种言论来推而广之。“然后君明察而治情通矣”，如果能够这样做，作为君主的人将会明察秋毫，因为上下之间信息的传达已很通畅。对于纳言，荀子也有一句话:“主道利明不利幽，利宣不利周。”什么是“利明不利幽”？明即透明，幽即幽暗。也就是说，做事情就应该透明化，应该光明正大，不应幽幽暗暗，有所隐讳。“利宣不利周”，是指领导者应该广泛地推广其言论和宣传，而不只是在小范围内流传。例如，领导的一些思想不能只灌输给中、高层领导，而是要将其扩散开来，要让每一个人
16、认识到，要深人人心，如此上下才能共同行动起来，促使企业进步、发展。治法治法一般都是法家与兵家的思想，儒家基本上不讲究治法。例如孙子有云:“令之以文，齐之以武。”“令之以文”是指我们要颁布法令的时候，一定是白纸黑字写得清清楚楚。“齐之以武”就是如果对方不听从的话，我们就可以用武力使他屈服。当然，用到企业当中，“文”代表规章制度，“武”则代表处罚条例。六韬中姜子牙也说过这样一句话:“杀一人而三军震者，杀之;赏一人而万人悦者，赏之。”如果我们杀一个人，三军会为之鼓舞、震动，那么这个人就应该杀;如果我们赏一个人，万人都会因此而感到欣慰，我们就应该赏他。所以，该杀该赏，就看是否能够使三军为之一震，或者万
17、人为之而悦。另外，荀子也有一句话叫做“令行禁止，王者之事毕矣”。作为一个君主或领导者，对不良的行为就要发布命令去强行禁止，只有这样，国家或企业的制度才会完善，好的风尚才会形成。处事关于领导者的处事之道，淮南子中有一句话:“公正无私，一言而万民齐。”一个领导者最关键的就是要公正无私，如果被人怀疑你在徇私，那么你的魅力定会衰退，你讲的话也不会为人所信。所以，按照淮南子所讲的，如果领导者公正无私、一言九鼎，则一言而万民齐。领导者处事的技巧和方法有很多，诸葛亮有句名言:“智者先胜而后求战，暗者先战而后胜。”我们无论做什么事情，都要有所准备，有所计划，等考虑到大有胜算时再去求战。“暗者”就是疑者，疑者先
18、战而后求胜，他是先打，打完之后再看有没有取胜的机会，这种方式往往要冒很大的风险，而且成功率也很低，除非是迫不得已而为之。“谋贵众，断贵独”，这句名言出自辛弃疾。“谋贵众”就是当我们在考虑问题的时候，应该借助众人的力量，广泛听取和接受大家的意见;“断贵独”这里不是指独断专行，而是指要当机立断。当我们独断的结果与大家的意见一致时，便是从善如流;即使我们最后的想法与大家的意见相左，但作为领导亦应该大胆做出决定，因为有时也需要力排众议。关于处事，韩非曾有云:“因任而授官，循名而责实。”法家讲究务实，强调名正言顺。因此，这句话是指官位不会被随便授予，因为有责任、有任务，我们才会授官。对于法家，无功受禄是
19、很没有意义的事情。“循名而责实”是说你的官名有多大，你就应该负起实实在在的责任，而不能只挂一个官名而又不负责任。与韩非相对，兵家的孙子也有一句话说得好:“治众如治寡，分数是也。”我们怎样做到管理一百人与管理十个人是一样的，或者管理一万人就像管理一百人一样?关键在于“分数”，即组织结构和管理制度，如果我们有很好的组织结构和管理制度，无论管理多少人都会具有同样的效果。教化与治法相对，教化一般都是孔孟之道，或者还有一部分道家的观点。例如，孟子有云:“善政民畏之;善教民爱之。善政得民财，善教得民心。”如果我们把国家管得很好，善于应用法律来治理国家，那么人民将会惧怕我们;如果我们抛开刑法，而是好好地教化
20、万众，人民将会爱我们。因此，如果通过法律来管理国家，得到的仅是财富;但是通过教化来管理人民，得到的将是民心。你是要得到民心，还是要得到民财呢？当然是民心比民财要重要得多。儒家思想很排斥法家，他们认为不能事事都要按组织与制度来考虑。其实这两家思想对现代企业管理都很有帮助，我们要依情况而定，或是各自参半。对于教化，老子也有“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化”的名言。老子认为很多规律都是自然、客观存在的，只要掌握规律，即使我们无为也是无不为。所有的王侯如果能够发现这些规律，并能够始终坚守，那世间万物将会自化，也就是说很多问题都能够通过内部得到解决。孔子如是说:“道之以政，齐之以刑，民免而无
21、耻;道之以德，齐之以礼，有耻且格。”其中第一句是孔子针对法家所讲的，如果我们“道之以政”，用法律和刑罚来统治国家，人民会因此而害怕，因为一有错误便会受到制裁和处罚，这会使人民有很大的羞耻感。但是如果以道德和礼教来管理人民，人们不但不会有羞耻感，还会认认真真地将不良行为戒掉。另外，老子在道德经中也言道:“圣人处无为之事，行不言之教。”掌握事物的规律，然后按照规律行事就可以了，也不用讲太多的话，只是身教就可以达到教化的目的。修身修身也是儒家思想所提倡的。孔子有云:“身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”另外，儒家思想还非常讲究“格物”与“致知”，就是要我们去发现事物发展的道理，然后不断扩充
22、和改进我们的知识。有了“格物”与“致知”的基础之后，再来讲究“修身”、“齐家”、“治国”与“平天下”，事物均是如此一步一步发展来的。孔子又云:“公生明，廉生威。”作为一个领导者，一定要公正，公正之后自然会比较清明;同样，廉洁而不受贿赂才会产生一种很强的威望和威严。举个例子，当我们手心向上时，是向别人要东西，手自然会比较软;假如我们是手背朝上，手就会比较硬。所以，清洁廉政自然会带来威严。关于修身，礼记中也有一句话说得好:“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”这十五个字现在被中山大学拿来做校训，因为它道出了一个人修养的全过程。所谓“博学之”就是我们要尽量地学习，增加、积累我们的知识;“审问之
23、”，是指有不懂的东西就要问，不能不懂装懂;“慎思之”，是指我们要仔细地思考，然后才能去做;“明辨之”，也就是知道什么是是，什么是非;最后“笃行之”，就是要认认真真地把学到、想到的东西加以落实。孔子也有相关的一句话，叫做“学而不思则惘，思而不学则殆”，如果你学了很多东西而不思考，会是一片迷茫;如果你只重思考而不重学习，不但不会得到新的养料，还会很累。所以“学、问、思、辨、笃”这五个字就构成礼记中修身的精神，当然这也是一个领导者提高自己修养的一个好办法。“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”对于经理人来说，首要的品质无疑是卓越的领导力了。 据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织
24、领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家，有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才。如何获得领导力，是每个管理者不断自我探求的目标，也是我们关注的命题。管理者要学会“情感激励”近几年，“感情留人”似乎被人说滥了。但对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励
25、人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、沟通、赞美、关心是情感激励的主要方式。 （1）尊重尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出，渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。根据崔学鸿的一份调查显示，高达78.2%的被调查者希望管理者：工作时像领导，非工作时像朋友；52.8%的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义。 （2）信任其激励深度大，
26、维系时间长，“士为知己者死”就说明了信任的巨大激励作用。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。” （3）沟通邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓，也是很可能被管理者忽视的激励方式。韦尔奇认为，比较完美的企业领导者应该用70%的时间与他人沟通，剩下30%的时间用于分析问题和处理相关事
27、务。对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才，调查研究，争取支持，汲取智慧的最佳手段。对人才来讲，管理者与他沟通，是关心他，信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获得工作信息的主要渠道。在沟通的过程中，人才提高了理论水平和策略水平,进而养成独立工作的能力，同时也满足了他们社交的需要，无形中拉进了管理者与员工的距离，加深了他们的友谊。因此，沟通是情感激励的重要方式。 （4）赞美赞美是企业管理的一种有效方式，在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情。
28、二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。三是可以体现管理者的个人修养。四是可以树立管理者的个人威信。五是可以创造良好的企业文化。赞美也要讲究方式方法，如要真诚、及时、具体、如实，讲艺术。 （5）关心有人说“管理就是严肃的爱”，要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，必须是管理者想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题，解决他们的后顾之忧。这是很强的感情投资。关心包括许多方式，如：带薪休假；病假激励；全勤奖励；提供健身器材；组织业余文化活动等等。通过这些方式，可以为员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情
29、愉快，努力工作。习惯是企业文化 好的习惯是生产力塑造员工习惯来打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，
30、只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员
31、工行为习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我
32、的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。从这里我们还
33、看到：（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？共同的习惯越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；
34、一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越
35、容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。八个与企业相关的行为习惯一、追求效率有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你
36、手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。二、主动回话在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。三、恭敬恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也
37、是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。【案例】小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是10
38、0多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。四、上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如果认为向老板做完汇报就没事
39、了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。五、得理不饶人我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样
40、都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。六、官本位和事本位不同在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，
41、整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。本文转载至中国企业学习网SUXUE.COM七、主动一点管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。八、全局观念全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。下属常犯的错误我们在这里谈错误，不是说每个人都会犯这么多错误，你可能会犯其中的一条或者几条，甚至你一条都不会犯。这些道理其实很简单，我们也都知
42、道，但做的时候，我们却经常做不到，为什么？关键是没有重视，脑海中没有深刻的印象。所以，在这里我们来加深一下印象。错误之一 敢做不敢当这其实是责任的问题。关于责任，是一个老生常谈的问题，但也是一个不得不谈的问题。不同的人谈这个问题肯定会有不同的内涵，不同的深度，不同的角度。我们知道要承担责任，都知道承担责任在工作中首当其冲，但为什么经常在这方面出问题？因为，我们的人性是有弱点的，人都具有自我保护的天性，一出问题就有一种逃避的本能驱动。所以，我们需要不断地克服我们人性中的弱点，不断提升责任意识。案例1：深圳有一家香港公司的办事处，只有一位主管和一位职员。办事处刚成立时需要申报税项，由于中国的国情特
43、色，当时很多这样性质的办事处都没有申报，再加上这家办事处没有营业收入，所以这家办事处也没申报税项。两年后，在税务检查中，税务局发现这家办事处没有纳过税，于是被罚了几万块钱。香港老板知道这件事后，就单独问这位主管：“你当时为什么没有申报？”主管说：“当时我想到了税务申报，但那个职员说很多公司都不申报，我们也不用申报了。另外，考虑到可以给公司省些钱，我也就没再考虑，并且这些事情都是由职员一手操办的。”老板又找到这位职员，问了同样的问题。这位职员说：“不申报可以为公司省钱，我们又没有营业收入，而且其它公司也没申报，我把这种情况同主管说了，最终申不申报还应由主管决定，主管没跟我说，我也就没报。”老板很
44、快就把这位主管炒了。“这些事情都是由职员一手操办的”，这是这位主管说的话。不言而喻，该主管犯了一个常识性错误，按照香港某大哥的话说，犯了天下男人都容易犯的错误。本应是他承担的责任却推卸给了一名普通员工，这样的下属每个老板都不会喜欢。如果这位主管说，对不起，老板，这是我的责任，然后适当地把当时的情况解释一下。如果你勇敢地承认错误，老板一般是会原谅你的。案例2：我们公司很多的文件都是通过电子邮件传递，但电子邮件确有收不到的情况。其实都知道，这种收不到的情况并不多见，可有的人就是占这个空子。我一个同事打电话给分公司的某个员工，问：前天给你发了个邮件，要你把新员工的简历按要求填写发过来，你做了吗？该员
45、工如是回答：邮件？我没有收到啊！什么时候发的啊？那你再发一次吧。其实是忘记做了，或者根本没有看邮箱。于是，女同事只好又发一次，一边发心里一边骂，这个家伙太不像话，全国人民都收得到，就他收不到。发了以后打电话过去，分公司的这位员工说下午就回复。下午这位同事再打电话过去，问：我没有收到你的邮件，你发了吗？员工回答：发了，发了，中午就发过去了，你没有收到吗？那我回去再发一次，我正在和一个客户谈回款的事情。言外之意，是你没收到，不是我没发，不关我的事，我现在很忙。其实，你不提醒他，他根本就忘了这件事，说不定该员工在KTV房大声欢唱“今夜你会不会来”。这不是在说笑话，这种事情对做业务的来说都是很常见的。
46、有一次，我在办公室听到一个文员给一个业务员打电话，问业务员现在哪里。业务员回答：我现在车上。这时我听到那个女孩子很生气地大声说，为什么我每次给你打电话，你都说在车上啊！？那个文员经常要给业务员打电话查岗，然后要业务员用座机回电话，通过来电显示看他有没有在他负责的那个区域。如果没有在那个区域，又没有请假，那就对不起罚款。所以，有的业务员如果不在所负责的区域，一接到查岗电话，都说在车上。至于什么时候能回复，那要看车跑得有多快。我们都知道，业务员很多都自由惯了，散漫惯了，甚至老油条一个，找个理由连想都不用想，随时可以脱口而出，但这样对自己的成长是很不利的，习惯了，就很难改的。我们都很会讲理由，是理由专家，其实这是一种推卸责任的表现，一种敢做不敢当的伎俩。这样的事情要想办法避免，人都有这样的逃避心理，经常这样，就会形成定性思维，以后有什么事情都会这样去辩护。台湾的余世维说得好，世界上有两种人，一种人是不停地表现，一种人是不停地狡辩，如果你是第二种人，那我告诉你，你会很麻烦。心理学上，有一个概念，叫自利偏差。就是人们倾向于把自己的成功归于内部因素，把自己的失败归于外部因素。我成功是因为我付出了汗水。有人对爱迪生说，你是天才。爱迪生回答说，天才是 99%的汗水加1%的灵感。一部分人把失败都归咎于客观环境我没有那个机会，竞争对手太厉害了等等，一大堆理由。我们要去克服这个现象，不要