二篇战略分析与制定ppt课件.ppt

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1、1,战略管理研究的代表与著作,波特(M. Porter) 竞争战略 1980年 威廉大内 Z理论 1981年 波特(M. Porter) 竞争优势 1985年 杜拉克(P. Druck) 创新与企业家精神 1985年 彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年 迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年 沃纳菲尔特(B Wernerfelt) 基于资源的企业观 1984年 普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和哈默(G. Hamel) 公司核心能力 1990年 罗伯特(Robert) 战略纯而简 1993年 伯森科 战略的经济学 1996年,2,战略管理过程模型之一,3,企业运行环境,战略制定,战略管理

2、过程 模型之二,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,4,战略管理的过程 模型之三,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,5,战略管理任务 确定拟做什么, 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,6,战略管理任务 主要活动及开展方式, 五项基本活动 构想战略愿景与使命 设定目标 形成战略 实施战略 评价与控制, 战略先行还是逐渐显现？ 先立志，再创业：先有目标再做大 先创业，再

3、立志：做大过程现目标 干中学，学中干：目标呈动态调整 基于对不同环境假设 企业化：寻求机会 适应性：解决问题 混合型：视情处理,7,战略管理过程的特点, 长久性 各项活动之间界限的模糊性 战略活动与其他管理活动的不可分离性 时间需要的大量性 挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施,8,战略活动是个人的还是团体的责任?,日益需要团队，因为： 战略性问题跨越部门的界限 可以利用不同背景的人的思想 更多的人能够对战略作出贡献,9,讨论,如何解决“在战略实施之前环境就已经变化了”这一问题？即如何处理战略的长期性、相对稳定性与环境的多变性、快变性之间的矛盾？企业是

4、否有可能实行“柔性战略”？,10,战略为什么需要变化?,因为需要不断对以下变化作出反应： 市场条件的变化 竞争对手的新行动 新技术的出现 顾客偏好的变化 政治和法规的变化 新机会的出现 突发的危机,11,该问题暴露了传统战略管理过程分为三个阶段的弊端,特别强调： 1造成战略制定与战略贯彻脱节的基本假设是：信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是经常实现不了的假设，它毁掉了战略进程中精心制定的战略。 2认为战略管理是顺序按步骤的过程是很危险的，这种危险使人们可能在现实中找不到战略管理存在的元素。因此也就会认为他所在的组织中的战略管理没有发生。,12,3案例研究教学法虽然可以把大量的

5、经验带入课堂，但是，从所教授的战略制定过程中寻找自己公司的战略也是十分危险的。如果案例研究教学法留给管理人员这样一个印象：管理人员为了制定战略可以呆在办公室里查阅文件和思考，而让别人去履行战略；这样就会给管理人员及其组织带来危害，鼓励了肤浅的战略，而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力。 4在一个不稳定、复杂的环境中，战略贯彻与战略制定之间的区别以下面两种形式而消失：“战略的制定者”必须去贯彻战略，同时“战略的贯彻者”也必须参与制定战略。换句话说，思想和行动要紧密联系在一起，同步前进。,13,问题与思考, 有人说小公司无战略，你认为呢？ 战略管理的核心是什么？ 电脑、汽车、石化公司谁更需要战

6、略管理? 战略管理与日常管理有什么不同？ 战略家是否天生的？,14,表1-1 有关战略的词汇,15,第二篇 战略分析与制定, 企业使命与战略目标 竞争环境分析 识别组织的竞争地位 资源、核心能力与战略能力分析,16,第二篇 战略分析与制定,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源、能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利益相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？,1

7、7,战略分析思考基准（补充）,战略思考：四个隐含假设 长期稳健经营：眼前与未来 人类潜能开发：做人与做事 和合发展观念：竞争与合作 多个角度思考：视角与见解,18,假设1：长期稳健经营, 平衡长期与短期关系：危急病人抢救。 战略能力是一种耐久力：新产品开发。 长期概念会因人、因环境等情况而异。 不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变，战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。,19,假设2：人类潜能开发,科学、经济学、管理学兴趣重点比较 科学感兴趣的是物，而不是人。 经济学感兴趣的是商品及其行为。 管理学感兴趣的是人与人之间的行为。 做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法

8、宝：心态，变责人为责己）：心态、行为、结果。,20,假设3：和合发展观念, “和”是指“天时、地利、人和”的和，“合”是指团队合作的合。 “天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。 和合发展不排除竞争的可能，关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。,21,假设4：多个角度观察, 区分观察角度与出发点（前提假设）的不同，不要简单地进行我对你错的划分。 不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清，需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。 借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识，而不是简单信息的堆积（信息与知识的区别有点像字典和语言）。 通过变换角度，改变人们对事实及资源

9、的认识与看法，从而导致工作态度、思路及行为的改变。,22,战略自我超越 自我超越16字, 改变假设：变通。清除成见， “万事观念先行”，而观念受假设影响。“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之。” （论语722） 观察倾听：接受。 “兼听则明，偏听则暗，不听则浑。”鲁冠球：多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。 感悟运用：力行。心动不如行动。 “图难于其易，为大于其细。”“不读书愚而可哀；只读书迂而可惜；读而后作，作而出新，是大智慧。” 交流提高：升华（超越、贡献）。 “有教而学”向“不教而学”。互动积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事，行不言之教

10、。”,23,第二章 企业使命与战略目标,企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确定企业在社会中所扮演的角色，企业的性质，应从事的业务，即弄清企业的使命。企业外部环境分析和企业内部条件分析为战略目标的制定奠定了基础。为了确保战略目标的实现制定战略目标时需要充分利用企业所具有的优势和资源，有效地利用外部环境所提供的机会；同时，战略目标应避开外部环境对企业所造成的威胁，对企业的弱点应加以避免或采取积极改进的态度。,24,战略管理过程,25,愿景、使命、目标与行为的关系,26,1、业务选择的根本,讨论题： 1、决定企业生产什么的最终因素是什么? 2、企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3、

11、用户为什么要购买你的产品? 4、生产同样产品的两家企业, 为什么一家能成功, 另一家则可能走向失败?,27,2、业务选择的根本：用户理念,用户导向的基本理念： “用户需要什么？” “我能为用户提供什么？” “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,企业与用户关系的界定： 顾客是上帝； 顾客永远是对的； 顾客总是对的 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） 顾客是衣食父母； 顾客是给我们发工资的； 尽量让顾客满意。,28,常见顾客理念 顾客到底是什么？,顾客永远正确（态度） 第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看第一条或者参照第一条执行。 顾客完全满意（目标） 顾

12、客是上帝，错了也是对（观念） “尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。” 宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。,29,常见顾客理念 顾客到底是什么？（续）,顾客是傻瓜，什么也不懂 顾客是刁民，经常不讲理 顾客是奴隶，围着企业转 顾客是老师，最解需求意 帮顾客解难，让顾客满意 e.g.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食” 以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难。,30,常见顾客理念 顾客理念核心是什么？,平等：顾客也是人，信赖成朋友。 双向：顾客和企业，共惠解难题。 “己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所为” + “

13、己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。20世纪60年代初期，哈佛大学泰勒李维特（Ted Levitt）营销短视症，转引自：美舒尔兹，田纳本，劳特朋整合营销传播（中译本）内蒙古人民出版社，1998年：第10页。 只有回头客才是真顾客； 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。 顾客忠诚度是企业生存之本。 （仅仅有满意度是不够的，满意并不一定选购。）,31,3、用户价值导向理念,满足顾客价值 -随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；

14、价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,32,4、企业的立身之本,企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！ 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,33,战略愿景（Strategic Vision）和使命（Mission）, 公司的愿景（远

15、景）和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）,34,战略愿景的特征, 描绘企业未来的战略事业 界定未来5-10年的业务组合 企业特殊的、而非一般的 为企业提供一种特殊的身份和路线 远景不是盈利 真正的使命和远景是“我们将做什么以获利” 需要管理者具有预见能力,35,战略愿景和使命的作用,指出企业长期和近期面对的管理课题,指导管理决策，为未来做好准备,唤起企业内外人员/人士的

16、响应,经营业务 未来市场定位 未来服务的顾客群 将成为什么类型的公司,36,（1）保证整个企业经营目标的一致性。 （2）为配置企业资源提供基础或标准。 （3）建立统一的企业风气或环境。 （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。 （5）有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。 （6）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效等得到评估和控制。,制定愿景与使命陈述的重要性,37,战略愿景和使命的对内外沟通作用,外部人员 对企业使 命的响应,理解企 业使命,远景与 使命沟通,理解 使

17、命,员工对使 命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企 业 形 象,企业命名,口号,公开声明,战 略 远景 使 命,企业文化,哲学 理念,自我 概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,38,战略愿景的主要内容,发展的方向 希望达到的经营地位 计划形成的能力 打算服务的顾客需求,39,构思战略愿景的方法,围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求 引导需求，公司的社会责任 思维张力，独特而可行的构思 预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力 获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用,40,好的战略愿景满足的三个条件,要能得到全体员工的认同 全体员工要能参与分

18、享这个伟大的任务 能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能,41,评估战略愿景的五个问题,梦想性：是否能感受到是一个引人入胜的梦想？ 目的性：是否能感受到企业存在的目的与价值？ 时代性：是否符合时代的需求？ 可行性：是否具有实现的可能性？ 易解性：是否很容易被大家理解？,42,课堂练习,试为一个你熟悉的企业（或机构）写出它的愿景，然后根据五个方面（梦想性、目的性、时代性、可行性、易解性）来评估你所写的愿景。,43,企业使命：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业哲学和企业宗旨。 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确

19、的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。 彼得德鲁克,什么是企业使命（Mission)？,44,道者，令民与上同意也，故可以与之死, 可以与之生，而不畏危。孙子兵法 得道多助，失道寡助。成语 道可道，非常道。道德经 替天行道农民革命军的永恒口号,使命道,45,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,使命陈述的作用,46,体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?

20、反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,使命陈述的措辞,47,使命陈述的特性： 笼统有助于产生和考虑多种可行的目标和战略； 有效调和不同利益相关者的矛盾。 长期稳定任务陈述应该100年不变。 使命陈述的误区： 认为使命陈述只是文字游戏或修辞艺术。 使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张。 使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自

21、然的行动准则。,使命陈述的特性与误区,48,1用户（customers）：公司的用户是谁？ 2产品或服务（products or services）：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3市场（markets）：公司在哪些领域竞争？ 4技术（technology）公司的技术是否是最新的（或最适用的）？ 5对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6观念（philosophy）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7自我认识（self-concept）：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8对公众形象的关切（concern for public i

22、mage）：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9对雇员的关心（concern for employees）：公司是否视雇员为宝贵的资产？,使命陈述的九个要素,49,企业哲学,企业哲学：一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起任何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 特征： 一旦形成，就会发挥指导作用 始终如一的坚持和信仰 环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一,50,企业哲学,企业哲学的构成：由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成。 Sample：松下电器的经营哲学 纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和

23、提高人们的社会生活水平，要使家电象“自来水”那样廉价和充足 基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来增长；2获利使对社会做贡献的结果；3在市场上公平竞争；4全体雇员参与经营 内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗；5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意,51,企业宗旨,企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。 误区： 过为狭隘的企业宗旨：束缚管理人员的经营思路，会丧失许多企业的发展机会 过于空泛的企业宗旨：不具备指导企业发展的实际意义 企业的经营宗旨应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产

24、品，然后再为它寻找市场。,52,确定企业宗旨的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。,53,宗旨应突出产品对用户的功效,不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不

25、要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。,54,立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。,不同导向下宗旨表述的差异,55,使命陈述操作,宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行 使命定义示例 窄：

26、 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备,56,狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较,公司 化妆品公司 复印机公司 化肥厂 石油公司 电影厂 空调器厂,狭隘的宗旨 我们生产化妆品 我们生产复印机 我们生产化肥 我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调,合适的宗旨 我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们提供舒适的环境,范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特色。 范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。,57,使命陈述的思考,

27、社会的功能,为社会创造财富 解决社会就业，提高职工生活水平 发展社会生产力技术进步、造就社会人才 不断满足越来越高的人民需求，引导需求 保护生态环境 社会伦理道德的保证 不妨碍社会政治目的的实现,贡 献 性,合 法 性,企业的功能,58,使命陈述的思考,自身功能,在竞争中生存、盈利和成长 满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。,59,对企业功能的正确理解 长远性思考 事业领域宽或窄的思考 经营模式（决策型或耕耘型）的思考 全部公开或部分隐含的思考 独特性思考 简洁、明晰、易记忆,使命陈述的思考,60,决定企业使命的因素,内部要求者,外部要求者,企业使命,董

28、事会 管理阶层 股东 雇员,顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众,61,愿景与使命陈述举例,McDonalds的业务界定 一张有限的菜谱 质量一致的美味食品 快速到位的服务 卓越的客户关怀 便利的定位和选址 全球性的市场覆盖,Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.,62,愿景与使命陈述举例,英特尔公司(Intel) 英特尔公司为计

29、算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。Intel的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。 微软（Microsoft) 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,63,愿景与使命陈述举例,Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over sho

30、rt distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.,64,愿景与使命陈述举例,惠普公司 设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能,65,愿景与使命陈述举例,大唐电信的使命 以领先的技术、完善的服务，努力发展成为世界一流的电信设备供应商和服务商。,66,愿景与使命陈述举例,联想的使命：“四为”,为客户：提供信息

31、技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为社会：服务社会文明进步; 为股东：回报股东长远利益； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。,67,企业愿景：致力发展成为国内一流并具有国际竞争力的电力能源集团。 企业使命： 为社会提供优质的电力能源，助推广东经济全面发展； 为出资人持续创造价值； 为环境创造可持续发展的生机； 为经营者和员工提供实现价值的平台。,YD集团,愿景与使命陈述举例,68,为华南理工大学工商管理学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。 各人为自己企业写一份企业使命书。,课堂练习：,69,核心价值观 定义：核心价值观指导公司所有行动的根深

32、蒂固的原则，也是公司的文化基石（Lencioni, 2002）; 核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的（Collins and Porras, 1994）。 企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自身的独特性（identity），使自己有别于竞争对手； （2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。,补充内容：核心价值观,70,Collins James, and Porras Jerry, Built to Last ：Success

33、ful Habits of Visionary Companies New York: Harvard Business Press, 1994. 詹姆斯柯林斯，杰瑞波拉斯企业精神，贯彻始终 （又名基业长青）,1994年，詹姆斯柯林斯和杰瑞波拉斯,这两位来自斯坦福大学的管理学家，一直在找寻着那些建立和保持一个杰出企业所需的重要的品质。这些品质被他们称作“理想企业的成功品性(successful habits of visionary companies) ”。他们文中所涉及的18家企业都是自1925年来，以十二项指标衡量的经营业绩远在同期证券市场企业之上的。,71,他们提出：“核心价值观就是企

34、业内最根本的、恒久不变的原则精炼的指导思想；它不会因特定文化和运作实践而受干扰；也并不为财务所得或短期利益而妥协。”柯林斯和波拉斯认为价值观是引领企业如何运作的永恒指导原则而且是在比战略目标更深远的层次上，对企业中的每一件事物都产生影响。,72,以惠普公司(Hewlett-Packard)为例，价值观包含了对社会的一种强烈责任感。对于迪斯尼公司(Disney)來说，企业价值观就是“创新、梦幻、想象力”和传播四海的“积极的美国价值观”。(p.72) 柯林斯和波拉斯写道：“那些达到长久成功的企业都拥有自己的核心价值观(core value)和核心目标(core purpose)，而且在企业为适应外

35、界变化，不断地调整战略和实际措施的时候，它们都是恒久不变的。”他们认为这是诸如惠普、强生、宝洁、默克和索尼等公司成功的关键所在。,73,核心意识形态是事物阴的一面。阴是永恒不变的，并和阳相互补充。阳就是对未来的设想。,柯林斯和波拉斯在这里为我们推荐了一种能够不为纷呈事物所迷惑的、直达核心的概念性框架。他们的模型由两大部分核心意识形态(core ideology)和未来设想(envisioned future)构成。(p.72),74,核心意识,预见未来,共同愿景(shared vision),情景描述,大胆目标,核心价值,核心目的,阴,阳,75,他们解释核心意识形态是事物阴的一面。这是界定了公

36、司代表了什么，为什么会存在。阴是永恒不变的，并和阳相互补充。阳就是对未来的设想，就是公司立志成为什么样的企业，应去实现和创造什么这是需要通过不断的变化和发展去支持的。(p.73) 核心意识形态就像是一种粘合剂，逐渐将企业分立的各部分合为一体。任何一种有效的有关未来的眼光必须包含核心意识形态。该形态包括了两个部分核心价值(一系列指导性原则和信念)和核心目标(企业存在的最基本理由)。(p.73) 英Stuart Crainer, The Ultimate Business Library,2000. 斯圖爾特克萊納著 項東譯競爭的資本，中國青年出版社，2002年10月，pp.71-73.),76,

37、现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区：其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。,补充内容：核心价值观,77,案例 “沟通、尊重、诚信、卓越”，这些词语一个个掷地有声，简洁明了。这就是安然公司2000年年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无意义。对比一下，你的公司的核心价值观是否也类似这些词语？ 尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的核心价值

38、观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。,补充内容：核心价值观,78,西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country） 通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。 沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。 惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HP Way）。HP Way体现为五个方面：（1）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗

39、员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,核心价值观举例,79,福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。 摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。 SONY公司：做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。 海尔的核心价值观：真诚到永远。 联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。 华为的核心价值观：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活。 TCL的核心价值观：为顾客创造价值；为员工创造机会；为社会创造效益。,核心价值观举例,80

40、,空洞的价值观没有任何“价值”，要让价值观落实到实处，必须遵循四大基本原则： （1）了解价值观的真正内涵 （2）积极追求真实的价值观 （3）深思熟虑地确立价值观 （4）将核心价值观融入一切,制定核心价值观的原则,81,一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： （1）不断满足并超越顾客的需求； （2）追求复杂竞争环境下的可持续发展； （3）为员工、企业、社会和股东创造价值； （4）置身全球市场。,制定核心价值观的原则,82,（1）确立并遵循一套强有力的价值观需要很大的勇气，采用合适的价值观会带来阵痛：一部分员工有一种被遗弃的感觉；公司在战略与运营上的自由度受到限制，员工的行为受到约束；经理

41、们稍有违反就会招致严厉的批评；公司员工必须时刻保持警惕，等等。如果不愿意接受真正的核心价值观带来的阵痛，你就不必费尽心思去构想自己的价值观宣言。 （2）高层管理者必须明白：确立好的价值观犹如酿造美酒，绝不可仓促完成。 （3）核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个程序雇用方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准、辞退政策等。 （4）确立和实施一个好的价值观体系需要付出艰巨的努力，大多数公司不愿意去自找麻烦。因为价值观如果实施不当，将会破坏一家公司的文化。,制定核心价值观的注意事项,83,设立企业目标,设立目标 把使命和远景转化为特定的业绩目标 使得企业善于创造和目标集中

42、如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满,战略管理的第二项任务,84,企业目标,目标是企业宗旨的具体化，它由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 目标是一把尺子，它丈量一个组织的业绩和成长。 从公司整体观点看，需要有两类差别很大的业绩尺度：财务业绩和战略业绩。,85,DISCUSSION,提高生产率是不是企业的目标？ 提高市场占有率是不是企业的目标？ WHAT IS THE FIRMS GOAL?,86,目标的类型,注重改进企业的财务业绩,注重提高企业的竞争能力和长期经营地位,财务目标,战略目标,$,87,财务目标的例子,财务目标：短期、绝对、自

43、我纵向比较 例子： 每年以15%的比率提高每股收益 把投资收益率从15%提高到20% 每年提高每股股息5% 努力使股票增值 保持正现金流量,88,战略目标的例子,战略目标：长期、相对、同行横向比较 例子： 提高企业的市场份额 在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手 实现较低的整体成本水平 提高企业的品牌形象 在国际市场上取得强有力的地位 达到技术领先 成为新产品开发的领导者 获得有吸引力的增长机会,89,设置战略目标,战略目标：使宗旨、愿景、任务陈述具体化，企业希望达到什么程度。 经过努力目标是可以实现的 可以被量化 结合时间维度 减少了矛盾 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看

44、，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。,90,战略目标的特征,可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客接受。 可检验性：具体明确，尽可能定量 可实现性：要适中 可挑战性：能激发潜能，要努力才能达到,91,目标制定的思考目标表述SMART,S明确Specific、可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能达到Attainable、可接受Accepted R 有关联Relevant、能记录Recorded T 可追踪Traceable、有时限Time-bound 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑

45、效度与信度）,92,目标制定的思考目标表述实例剖析,“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。 “增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。 “2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？,93,目标制定的思考不符合SMART是否也行？,用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！） 宗教引导信徒的许

46、多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！ 传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！ 人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上,94,战略目标的特征及其制定原则,特征： 可接受性 可检验性 可分解性 可实现性 可挑战性,制定原则： 关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 稳定性原则,95,影响企业愿景、使命与目标制定的因素,外部因素,内部因素,已建立起来的与外部利益相关者的关系 某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观）,企业规模 企业内权力结构 一些客观原因,组织内各层

47、次的期望目标不同 资源与时间上的约束 有效性与效率间的矛盾 低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾,96,影响企业愿景、使命与目标制定的因素（续）,企业家素质,心理素质 行为动机 业务能力与开拓能力,原有使命与目标的惯性,97,战略目标样本,98,战略目标（长期目标）举例,99,耐克公司的企业目标,保护和改进耐克的地位，成为美国 运动品牌第一位 在增长的健身市场上增强发展动力 增强企业在妇女需求产品方面的研发努力 探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场 指导并管理企业不断增长的国际业务,100,麦当劳的企业目标,去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务 取得 20% 的资产收益率 取

48、得每年10%的净销售增长率 每股平均收益每年保持15%的增长率 保持资产负债率低于40%,101,GE 的企业目标,在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。,102,3M 公司,每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近4年推出的产品。,103,福特汽车公司的企业目标,通过以下行动满足顾客： 高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作,104,使命、目标表述总结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 能够体现企业特色，反映企业家个性。 结合企业环境、实力，提升企业存在意义。 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,105,公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系,