第八章激励.ppt

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1、第十章 激励,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到

2、小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人

3、，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,讨论,这个故事说明了什么道理？,猎狗故事的启示,1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对

4、职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,本章主要内容,第一节 激励的基本概念 第二节 内容型激励理论 第三节 过程型激励理论 第四节 激励形式与技巧,第一节 激励的基

5、本概念,一、行为、动机和激励 1、激励 所谓激励，是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。简而言之，激励就是调动员工积极性的过程。,2绩效模型中的激励,组织绩效的基础是个人绩效，个人的工作绩效取决于多种因素，如下式所示： Pf(M，A，E) 式中： P(Performance)个人工作绩效； M(Motivation)工作积极性； A(Ability)工作能力； E(Environment)工作条件。,3需要、动机和行为,人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。 当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望-想满足这种需要，它促使人处于

6、种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学家把这种驱动力称作动机。 动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定。就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。,行为的结果如果未能使需要得到满足，人们会继续努力，或采取新的行为(积极的或消极的)，或调整期望日标。 如果行为的结果使作为行为原动力的需要得到满足，则人们往往会被自己的成功所鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，产生新的行为。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个循环往复、不断升华的过程。如图所示。,满足,需要、动机与行为的关系,思考,相同的需要是否产生相同的动机呢? 动机是由需要引起的

7、，有需要才有可能产生动机。但是，需要常带有较强的客观性，而动机则是纯主观的。同样是解渴的需要，有的人想喝茶，有的想喝水，有的则想吃西瓜，这只能说明动机不同。,4需要强度和动机强度,行为由动机决定、动机来自需要。但不能倒推回来说，有某种需要就有某种动机，有某种动机就有某种行为。 事实上，一个人可以同时有很多需要和动机，但在特定的时空内，这些需要和动机不可能都会引发成行为。其中有一种最强的需要(称为主导需要)，在它驱使下会出现多种动机，在这多种动机中，只有一种最强的动机(称为强势动机)实际产生行为。,二、激励过程,激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要

8、、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,激励的过程模式,三、激励的类型,1物质激励和精神激励 物质激励主要通过金钱、实物等形式实现；精神激励着眼于满足人的精神需要，主要形式是授予称号、颁发奖状、表扬、记功、事迹宣传等。 2正激励和负激励 正激励，就是当一个人的行为表现符合社会需要和组织目标时，通过各种方式来巩固和强化这种行为，是对行为的一种肯定。 负激励，就是当一个人的行为表现不符合社会需要和组织目标时，通过批评、惩罚等各种方式来抑制这种行为并使其不再发生，是对行为的一种否定。,3内在激励和外在激励 内在激励是通过启发诱导方式，激发人的主动精神，使他们的

9、工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。 外在激励则是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱有关行为，提高员工的工作意愿。内在激励着眼于调动人的内因，带有自觉性的特征；外在激励则倚重外因，具有一定程度的强迫性。,第二节 内容型激励理论,内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为. 马斯洛的需要层次理论 双因素理论 成就激励理论,一、马斯洛的需要层次理论,是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是提出最早、影响最大的激励理论。,（一）需要层次理论的主要观点,只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高

10、一层次的需要 在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。 各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已 。,（二）需要层次与管理对策,（三）需要层次理论的贡献,马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。,（四）需要层次理论

11、的不足,马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。 人与人之间需要的先后次序不尽相同。,特别说明,马斯洛在他的晚年对其先前的需要层次理论作了重要的发展。1969年，马斯洛先后发表了超越的种种含义和Z理论两篇文章，超越指的是人类意识最高且最广泛或整体的水平，超越是作为目的而不是作为手段发挥作用并和一个人自己、和有重要关系的他人、和一般人、和大自然、以及和宇宙发生关系。 Z理论是马斯洛在麦格雷戈的X理论和Y理论的基础上，强调超越性需要。基于这种需要的管理就要考虑到超个人的价值的激励作用，假设人具有为比自我更大的目标而献身的需要和自我牺牲的精神。,二、双因素理论,双因素理论

12、是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素保健因素”理论。其主要内容有： 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。 调动人的积极性要从激励因素着手。,保健因素与激励因素,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,传统的“满意 不满意”观念是不确切的,双因素理论的贡献,双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成

13、绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。,双因素理论的不足,赫茨伯格所调查的对象代表性不够。 不同的人（特别是不同阶层的人），对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准 满意与生产率之间没有必然的联系。,成就激励理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括： 成就需要 权力需要 社交需要,三、成就激励理论,成就激励理论,成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱

14、动力,权力需要是管理者取得成功的重要因素. 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.,成就激励理论,成就需要,权力需要,社交需要,成就激励理论,第三节 过程型激励理论,过程型激励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择即激励过程的理论。 弗洛姆的期望理论 公平理论 强化理论,激励过程,一、期望理论,期望理论的基本描述： 激励力=期望值 效价,期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的.,激励力指一个人受激励的程度。 效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。 期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 *

15、V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,期望理论的基本模式,绩效,努力,回报,期望理论的基本观点,绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。 满足取决于内在的报酬和外在的报酬。 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。,二、公平理论,公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西亚当斯于1956年提出来的，是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。 亚当斯认为：职工的工作态度和工

16、作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。,公平理论,员工会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 员工还会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。,公平理论的基本观点,职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。,公平理论的应用,要使职工有公平感，管理者

17、就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。 公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。 怎样才能做到客观上的公平？又如何使人们在主观上感到公平？这有赖于建立“三个体系，一个机制”，即目标体系、分配体系、评价体系和竞争机制。,三、强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。 强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。,强化的类型,1正

18、强化 是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。 正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。 2负强化 指惩罚哪些不符合组织目标的行为，使得这些行为削弱甚至消失。 不进行正强化或减少正强化本身就意味着负强化。,强化的原则,要遵循目标强化的原则。 不能以同样的方式奖励所有的人。 要及时反馈和及时强化。 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。 奖惩结合，以奖为主。 精神奖励与物质奖励相结合。,第四节 激励形式与技巧,一、激励的一般形式 常用方式包括： 工作激励 成果激励 批评激励 培训教学激励,二、激发人们积极

19、性的管理技巧,（一）成功的激励技巧 认清个体差异 使人与职务相匹配 确保个体认为目标是可达到的 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 重视金钱的激励作用 满足一个人发表创见的愿望。,（一）成功的激励技巧,满足一个人创造价值的愿望。 赋予一个人归属感。 满足一个人要求自由的愿望。 赏识人们的努力。 满足人们对获取新经验的欲望。 尊重人格。 参与控制。 让员工负有神圣的使命感。,（二）可考虑的奖励及表扬方法,1、薪酬与奖励。 2、增加责任。 3、对个人和群体实行适当灵活的优惠。 4、职务与地位的升迁。 5、衷心的嘉许与表扬。 6、社交活动。,三、激励是一个系统工程,要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。 激励是一个系统工程的观点告诉我们，管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。,