调整管理双轮驱动促没进企业科学发展.doc

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1、调整管理双轮驱动促进企业科学发展天津中新药业股份有限公司2 01 0年1 0月2 0日各位领导、同志们： 大家好!很荣幸有机会在这里就中新药业近几年在深入贯彻落实科学发展观，改革调整、强化管理等方面的情况向各位作一汇报。 中新药业1997年在新加坡上市，2001年又在上海证券交易所上市，现为新加坡和上海两地上市公司。拥有23家分公司及14家控股公司和8家参股公司，生产经营涉及中成药、中药材、生物医药、化学原料及制剂、营养保健品、医药商业等众多领域。拥有26个剂型718个注册品种，核心产品速效救心丸为国家机密品种，另有中药保护品种21个，独家品种109个，企业资源可谓丰富。 前些年，由于营销模式

2、落后、企业管理粗放等因素，资源优势不但没发挥出来，反而成为内耗的根源，公司自营利润低，工业企业多数亏损，商业企业无一盈利，A股市场上的中新药业戴上了“ST”帽子，S股市场股价长期在低位徘徊。2006年11月，医药集团果断地调整了中新药业的领导班子，我时任医药集团副总经理，临危受命兼任了中新药业董事长。 新班子上任后，首先统一了思想，尽管困难重重，一定要不辱使命，跳出固有思维，真抓实干，讲求方法，落实各级领导对中新药业改革调整的要求。我们围绕困扰企业发展的三大难题销售、管理、用人进行了冷静分析，并对中新药业的内外资源进行了缜密梳理，最终确定了以建立符合市场竞争和科学发展要求的经营管理模式为原则，

3、以提质增效为目标进行改革调整。通过转换营销模式、调整优化结构、强化企业管理、搞活用人机制等一系列大刀阔斧的改革，公司发生了显著变化，实现扭亏为盈。2009年，实现销售收入28.8亿元，同比增长28，自营利润1.44亿，同比增长116；在A股市场，不仅摘掉了“ST”帽子，而且一年之中股价增长2倍多；在S股市场，股价飙升5倍多，被誉为S股中的明星股。今年上半年，销售收入同比又增长3 0，利润同比增长5 1。 一、转换营销模式，重执市场主导权应该说中新药业产品很好，但前几年始终做不大，好产品卖不上好价钱，这也是导致企业亏损的重要原因。拿速效救心丸来说，本是自主研发的独家产品，价格弹性系数小，客户群体

4、稳定，产品知名度高，市场美誉度好，价格本应非常有竞争力，事实却恰恰相反，价格越来越低，库存越来越多。到2006年底，公司库存100万条，社会一级客户库存100万条，二、三级客户库存也有2050万条，够市场一年的销量，企业和客户的资金占用非常严重。最糟糕的时候，速效救心丸的零售价低于出厂价，把“黄金”卖成了“白菜”价。究其原因，主要是中新药业这些年来一直沿用传统的返利推销模式，以返利促进客户多进货，进货越多，返利越多。每当临近季末年终，销售人员为了完成指标，加大让利，增加销售；代理商压价争利，低价囤货，导致库存上升，价格下跌。落后的营销模式，严重影响了企业经济效益，使企业丧失了市场主导权，被经销

5、商牵着鼻子走。基于对速效救心丸这一产品市场地位的信心，班子经过慎重讨论，决定大胆变招。一是由推销变拉销，实行啊“饥饿疗法”。取消大户政策，收回所有让利，统一出货价格，限定进货上限，并对“速效救心丸”生产企业中药六厂进行停产整顿，向市场传递货源紧俏的信号。这期间，华东地区一名经销商怀揣千万元资金来津大批进货，面对这样的“好事”，我们也不为所动，坚持只卖上限。很快，全国的经销商都知道中新药业这回动真格的了，“速效救心丸”的市场价格也重新掌握在“中新药业”人手中。 二是由注重商业调拨变注重终端促销，实行“重心下移”。过去，销售人员集中在省会城市，在商业批发客户之间转悠，所有人力和促销政策都给了各级商

6、业批发企业，出现了“商业大肚子，价格向下走”的局面。这次调整，只留少数业务员维护商业通路，其余人员下沉到县乡和社区，在巩固大客户的基础上，拉动终端销售，提高产品的目标覆盖率。 三是由重商业轻医疗变商业和医疗并举，实行“学术营销”。过去速效救心丸在零售药店的销售要强于在医院的销售，为弥补短板，做大市场，今年我们结合医疗市场的需求特点，推出了专供医疗单位的新规格“速效救心丸”，同时组建专业化的医疗营销队伍，拓展医疗销售。 这一系列营销模式转换组合拳，使中新药业在“速效救心丸”市场主导权的争夺战中获得了胜利，“速效救心丸”的市场价格梯次拉升，逐步回归了正常水平。2009年，销售“速效救心丸”320万

7、条，实现利润2亿元，比2006年增加1.3亿元，公司的经营业绩与经营质量都实现了历史性突破。 除“速效救心丸”外，中新药业其它产品普遍存在着扩销增量慢和外埠市场拓展能力不足的问题，为此我们将营销模式转换重点放在了由内销为主变内外销并举，实行“借船出海”。今年，我们引进了城市经销商理念，以此缩短业务半径，由过去的种大田，变成种责任田，同时借助城市经销商的地域资源优势，对地级市场深耕细作；通过控股有终端资源的外地医药直些公司，抢占商业渠道，建立快速终端通路；通过与友好城市签订战略合作协议，推进中新药业产品走向全国迈出国门。我们的目标是力争到2011年末实现本地与外埠市场的销售比例由7：3变为3：7

8、。 二、整合商业体系，再造高效商业流程 与大多数工商混合型企业一样，中新药业旗下也有很多商业分公司，除了医药连锁企业，还有4家较大的工业销售公司，除主营速效的销售公司外，隆顺榕、达仁堂、乐仁堂等企业都有独立的销售公司，每个公司都在外埠设立办事机构，渠道重叠，造成资源浪费。表现最为突出的，是“小、散、乱”的商业体系。在市内，中新药业从事医药批发业务的商业公司就有10多家，各自为战，相互竞争，把本来就微薄的利润都让掉了，造成公司客户丢失，不良贷款和存货大量发生，商业板块多年亏损不见好转。 针对这种情况，我们按照“工业要利润、商业要规模”的调整思路，从中新药业实际出发，明确了“速效龙头板块、工业主体

9、板块、市内商业板块和科技板块”的功能定位。对没有优势或发展前景的企业和投资及时进行调整，将有效的资源优先配置到核心企业，止住“亏损点”。对一些作用不明显，用途难以控制，无法考核的促销费用坚决停止，止住“出血点”。在此基础上，大刀阔斧地进行整合重组。对工业销售，合并隆顺榕和达仁堂的销售公司，成立药品营销公司，主要负责隆顺榕和达仁堂主要产品在全国的总经销。对商业体系，以医药公司为核心整合市内医药批发业务，变“多家并存”为“一家统管”：严格划分各企业的业务范围，实行分类经营、分区经营和错位经营；建立采购、调拨、仓储、配送统一的集中式业务管理系统，实现业务整合一体化运作。经过整合，多年亏损的商业板块2

10、008年大幅减亏，2009年实现销售收入12.8亿元，同比增长4 0，整体实现盈利。到今年8月份累计销售收入同比增长40.8，预计提前2个月完成全年指标。商业板块的高效率运转，促进了中新药业自产药在天津地区的销售，中新工业产品由医药公司做市内总经销又提高了医药公司的话语权，商业板块和工业板块的良性互动，使中新药业发展进入了快速上升阶段。 三、强化集团管控，提质增效上水平 管理粗放是前几年中新药业效益低下的重要因素。当时，企业各级管理机构庞大，人浮于事，效率不高，衔接不畅，资源浪费严重，费用居高不下。2003年至2006年四年，公司的(销售、管理、财务)三项费用率依次为39.34、44.04、4

11、3.04和47.69，三项费用把主营业务利润基本吞噬，致使自营业务连年徘徊在亏损边缘。 这种情况下，强化集团管控是唯一出路，我们果断推出了四大改革措施。一是精简机构人员，瘦身健体。从2007年开始，中新药业自上而下大幅裁减冗员。领导班子带头做表率，班子成员由13名减为7名；公司部室由18个减少到13个，中层管理人员由36人减为19人。通过清理非正常用工、推行特岗退休等措施，公司员工队伍更加精干高效。 二是压缩管理层级，扁平化管理。2006年底，将原六个区公司合并为三个分公司，每个分公司只设4名领导人员，使市内商业减少领导职数12人；2007年，将市内六区与销售中心统一归属新成立的医药公司管理，

12、区分公司只设12名业务经理，解决了层级过多、管理不畅、效率低下等问题。 三是集团化运作，强化执行力。加大内部资源整合，建立成本、利润、科研、中药提取、药材经营、投融资和财务管理等八大功能中心，实行集中统一管控。 四是完善内控体系，加强内部管理。完成对10家分公司的 流程描述和风险控制矩阵，投资212万元建设企业管理信息内控体系，加强对企业管理要素、资源要素及执行力的实时监控。通过加强企业管理，企业成本费用不断降低。2007年三项费用率较上年降低6.59，2008年比上年又降低5.0；2009年又比2008年下降5.7。 四、改革用人制度，增强班子和干部队伍活力 为了确保调整和管理的各项措施落实

13、到位，我们深化了企业用人制度改革。 一是加大领导班子适应性调整的力度。对素质和能力不适应岗位要求的干部，实行降职或免职。对长期打不开局面、企业没有实质变化的领导班子，坚决调整。推行正职提前两年、副职提前五年退二线制度，先后有15名领导干部从领导岗位上退下来，为优秀年轻干部腾位置。打破“官本位”，对3名有技术专长的领导干部，改任“特聘专家”，发挥其所长。二是围绕产业布局选任主要领导。以一把手选任为重点，先后对6家骨干企业的主要领导进行了调整。着眼于强化工业销售，先后3次对销售公司的领导班子进行了调整。三是围绕再造商业流程配强管理团队。选派市场意识强、管理经验丰富的干部，充实到医药公司担任主要领导

14、；针对商业长期亏损、人才匮乏的现状，从工业企业抽调5名知识水平较高、工作能力较强的年轻骨干，充实到商业领导和中层管理岗位。至2009年末，我们调整企业领导班子65户(次)，调整领导干部245人(次)，涉及党政正职68人次、公司中层52人次，有54名优秀年轻干部走上领导岗位。企业用人制度的改革，加快形成了优胜劣汰、奖勤罚懒、激励约束的机制，不仅为中新药业各项改革提供了组织和人才保证，也激发了班子和干部队伍的活力，为中新药业的可持续发展积聚了后劲。 回顾中新药业三年多的改革发展历程，我们有四点体会。一是企业的发展离不开团结的领导班子，中新药业的发展实践充分证明了这一点，销售、管理、用人三大难题的破

15、解绝不是一两个人能够办到的，一定是班子成员齐心协力，共同努力的结果。二是找问题时要超脱，解决问题要务实，特别是企业处于困境时，一定要打破传统思维模式，解放思想，而干事创业一定要求实、务实、扎实。三是一定要按企业规律办事，我们旗下的药材分公司原经营方式严重脱离市场机制，导致库存商品质次价高，06年出现亏损。07年，我们按照中药行业规律对药材分公司重新定位，以对内稳定并降低工业成本，对外灵活经营并实现盈利为目的，以蓄水池原理设计并推出了新的药材经营方案，再造药材经营流程，不仅解决了工商企业间长期的争执，也使药材经营重新走上了良性发展的轨道。四是实践证明调结构、促转变、增实力，必须坚持调整与管理双轮

16、驱动，作为企业经营者，做的是管理。不理光管，就管死了。要理字当先，管字跟上。 近年来，尽管中新药业与自己的过去比有了很大提升，这也都是在市委市政府、国资委、经信委、医药集团等各级领导的帮助下取得的，但是我们清醒地认识到，与国内的先进医药企业比，与各级领导对我们的要求比，与广大股民和员工的期望比，中新药业还有很大差距。因此2009年扭亏后，我们积极与北京同仁堂、天津天士力等主业相近的国内先进医药类上市公司对标，瞄准高标准提出了新的发展定位，即“做业绩一流的上市公司、全国性的知名品牌、中药现代化的领军者。”按照这一发展定位，进一步推出“资本扩张，大品种，品牌带动，项目拉动，自主创新”五大战略。力争

17、用23年时间，从销售收入、盈利能力、每股收益、总资产、总市值等方面全面提升公司价值，跻身一流上市公司行列。 以上汇报不妥之处，敬请指正。深化精细管理加强资本运作全面提高国有经济发展水平天津市医药集团有限公司2 01 0年1 0月2 0日各位领导、同志们： 根据会议要求，下面，我就集团推进提质增效所做的工作和取得的进展作一汇报。 近年来，医药集团在市委、市政府的领导下，以提高科学发展实力为目标，围绕加快转变发展方式这一主线，坚持“发展第一，质量先行，效益优先，成本可控”的经营原则，通过明确产业发展格局、调整优化治理结构、实施精细化管理、狠抓产品经营和资本运营等一系列工作，使集团经济发展的质量和效

18、益得到全面提升，主要经济指标连年保持两位数增长。截至今年九月底，集团完成销售收入”143.4亿元，同比增长21.3；实现利润13.79亿元，同比增长，24.9；利税21亿元。其中，国有及国有控股企业完成销售收入90.9亿元，同比增长23.2，占集团整体销售收入的63.4；实现利润7.26亿元，同比增长38.2，占集团整体利润总额的52.6；利税11.3亿元。预计“十一五”期间，集团销售收入将由2006年的115.3亿元提高到189亿元，增长64个百分点；实现利润将由2006年的4.39亿元提高到16亿元，增长近3倍。其中国有及国有控股企业的销售收入将由2006年的70.5亿元提高到115亿元，

19、增长63个百分点；实现利润将由2006年的0.89亿元提高到7.8亿元，增长近8倍。从今年3月开始，国有及国有控股企业销售收入和实现利润总额首次超过合资企业，所占比重超过整体指标的50，一改过去合资企业经济效益好于国有企业的经营局面，国有企业经济运行质量和效益得到全面提高，整体经济发展速度好于预期水平，四年翻番工作目标有望在三年内实现。集团位列2010年中国500强企业第370位，位居医药制造业第3位。一、以精细化管理为基础，探索具有医药集团经营特色的管理模式在推动企业实现科学快速发展的过程中，医药集团紧密结合实际，着力在降本增效、苦练内功上下功夫，不断创新管理模式。2007年以来，为转变高投

20、入、低效益的粗放式经营局面，集团在国有及国有控股企业中实施精细化管理，走集约化发展道路高企业盈利能力和发展水平。集团国有及国有控股企业的净资产收益率从2006年的0.95提高到2009年的17.11，主营业务利润率从2006的15.54提高到2009年的29.22，总资产报酬率从2006年的1.64提高到2009的8.17，三项费用率从2006年的16.72降低到2009年的15.38。一是创新财务管理模式，在开源节流上下功夫。 加强应收账款管理。针对部分企业单纯重视提升产品销量，忽视应收账款不良增长，从而导致出现呆帐、坏账的现象，从2007年开始，集团在国有及国有控股企业中实施严格的应收帐款

21、管理，并将其纳入年薪制企业经营者的年薪收入考核中。集团对应收账款指标实行原值考核、刚性管理，通过每月的财务 分析对企业应收账款、应收票据、其他应收款等指标进行动态监测，发现异常及时提醒，督促企业采取有效措施加以改善。今年前九个月，应收账款所占销售收入比重同比下降2，“销售 增长，应收可控”的科学管理模式初步形成。 强化资金管理。积极与金融机构建立良好关系，在低利率规模上保证并稳步增加集团公司整体授信额度规模，为企业提供了高效、高质、低成本的资金服务，多数企业如集团本部、中新药业、太平公司2009年以来始终享受基准贷款利率下浮10的优惠低利率，节省了大量财务费用，保证了企业现金流的通 畅和生产经

22、营的正常运行。 实施符合企业发展实际的预算管理。集团大盘子预算指标的制定与企业计划指标、考核指标紧密衔接，鼓励企业关注自身经济发展质量。从2007年开始，集团将三项费用率作为考核企业经营者年薪的重要指标，按有效性和效益型安排预算和审核控制，提高审核权限，三年多来，各企业高度重视销售收入增长的有效性和费用投入的效益性，采取原材料招标采购和比质比价按预算采购方式，千方百计节约降耗，压缩成本费用支出。 在深化企业精细管理的过程中，集团国有经济发展水平不断提高，国有及国有控股企业盈利能力显著增强。以生化公司和京万红公司为例，2006年以前，两公司始终处于微利运转局面，年利润不足十万元。实施精细化管理以

23、来，两公司主要经济指标飞速增长，仅今年前九个月，已分别实现利润2123万元和1107万元，同比增长达102.1和36.2，高于年度均衡进度。2009年底，津康公司、太平公司结束了连续多年主营业务亏损的局面，分别实现利润221万元和121万元，中药饮片厂扭转了十年亏损的经营局面，实现了82万元利润。集团亏损面和亏损额度全面下降。 二是创新产品经营模式，在销售市场的深度挖掘和开拓上下功夫。 通过对现有产品进行科技质量测评和销售市场前景的深度挖掘，集团构筑起大品种培育体系，确定了包括重点培育的23个大品种在内的80个监控品种。为推动大品种营销计划的顺利开展，集团从投资收益中划拨专项资金，设立广告专项

24、基金，帮助企业选择覆盖率较高的国家级和省市级媒体，对大品种产品进行广告投放。仅今年前九个月，集团已向专项基金投资6000万元，为清肺消炎丸、清咽滴丸等重点品种在天津电视台黄金时段投放广告，为深入开拓明年销售市场奠定良好基础。通过四年多的精心培育，集团目前已拥有芬必得、速效救心丸、寿比山、血府逐瘀胶囊等13个年销售收入过亿品种，比2006年扩大了一倍多。预计今年底速效救心丸的销售收入将超过5亿元，实现了该国家保密品种销售史上新的突破。 三是创新科学管理模式，在建设现代化、规范化的信息系统上下功夫。 按照国资委提出的构建“五个中心”目标，集团着手构建起覆盖全集团的现代化、科学化决策系统。“十一五”

25、期间，集团累计投入1200多万元，先后建成了财务管理、经济运行管理、人力资源管理、数据信息中心等信息化系统，实现了网络协同办公，有效提高了基础管理水平，实现了企业物流、资金流、信息流的集成和统一。以财务管理系统为例，国有及国有控股企业已全部实现了财务信息网上运行。在保障财务信息安全、可靠的同时，深化了合并报表功能、分析经活动功能和财务预警功能，各项财务数据均可即时查看，医药集团迎来了“鼠标一点，信息全有”的专业化信息时代。 二、以实施资本运营战略为突破口，探索实现集团跨越式发展的创新之路 未来十年，将是医药产业发展的“黄金十年”。在新一轮医药产业快速发展的浪潮中，加快实施资本运营战略已成为医药

26、企业迅速壮大产业规模、赢得市场竞争的必由之路。集团根据产业发展趋势，结合自身特点，在产业经营的同时，加大资本运营的力度，推动集团实现跨越式发展。 一是并购重组优势企业，在完善产业链上下功夫。围绕“四大板块”，立足现有产业基础资源，全面优化投资结构，集中精力并购具有核心竞争力的优质工业企业和具备较大规模的商业企业，完善上下游产业链布局。2008年，集团成功收购了河北省医药商业物流龙头企业德泽龙公司，壮大了现代商业物流板块，使之成为集团打通华北地区商业物流链条、扩大河北省及周边省市销售份额的前沿阵地。2009年，投资控股了技术水平达到国际领先、国内一流的专业眼科器械公司天津迈达医学科技有限公司，为

27、集团通过并购获得核心技术，进军高端医疗器械市场起到了良好的示范效应。 二是加快企业上市、融资步伐，在发挥资本运作功能上下功夫。 为打造板块融资平台，加速化学药板块和绿色中药板块发展，继中新药业公司上市后，今年4月，力生公司成功上市，募集资金达20亿元，使集团国有及国有控股企业资产总额从121亿元一跃升至141亿元，资产负债率下降了11个百分点，极大增强了集团投资和板块结构调整能力，提高了集团的市场信誉 度和整体竞争力。准确把握时机，八月底集团以较高价格顺利减持4.77中新股权，获得5亿元收益。与金融机构开展深度合作，降低财务费用和财务风险。2008年以来，集团每年发行总额为10亿元的短期融资债

28、券。今年7月份，集团成功发行三年期中期票据15亿元，同时出资11亿元认购天津农商行10股权， 为医药集团的可持续发展提供了强有力的资金保障。几年来，集团在产业发展的同时，通过加强管理和资本运作，提高了经济发展的质量和效益，增强了集团的整体实力。但是与国内外先进同行相比，我们的产品研发水平还不够高、工业规模还不够大、好项目大项目还不多。下一步，我们要继续以经济效益为中心，借力“行业对标提质增效”活动，查找与对标企业哈药集团的差距与不足，坚持用改革创新的思维谋划发展，用实在的招法推动发展，用科学的管理实践发展，进一步提高发展的质量和效益，推动集团发展成为最具竞争力的高水平现代化的制药企业，为天津经

29、济的快速发展做出新的贡献。 以上汇报不妥之处，请批评指正。坚持改革创新转变发展方式促进生产资料流通业转型升级天津市物资集团总公司2 01 0年1 0月2 0日尊敬的各位领导，同志们： 按照会议要求，下面，我就物资集团近年来抓改革、转方式，促进企业转型升级的情况做一汇报。 物资集团是主要从事生产资料流通的企业，经营品种包括金属、能源、矿产、化工、现代物流等。这些年来，物资集团在市委、市政府和国资两委的大力支持下，坚持把调整结构，转变发展方式做为重中之重，提出并实施了集团“深耕一条供应链、开发国内外两个市场、发展三资经营、强化四项管理措施，发挥五个保障作用”(简称“一二三四五”)的工作举措，实现了

30、快速发展。2009年，提前三年实现了经营规模超千亿的奋斗目标，名列中国企业500强第53位，连续5年保持中国生产资料内外贸易批发、零售业第一名，并进入09年度“世界著名品牌500强”的行列。今年19月份，完成销售收入1089亿元，同比增长47.8，实现利润4.1亿元，同比增长42。集团在发展过程中，积极创新发展思路，大力实施三方面改革，使企业焕发出强劲的生命力，实现了从传统流通向现代流通的跨越。 一、改革传统的经营方式，向“供应链”经营管理方式转变 近年来，集团用供应链先进理念，引领经营方式的转变，形成了天物集团“上伸下延、整合资源、强强联合、优势互补、多方共赢”的供应链管理方式，改变了传统的

31、“一买一卖”简单贸易方式，沿着产业链条不断延伸服务范围和内容。钢铁经营从单纯代理销售上伸到为钢铁企业提供铁矿石、铁合金、焦炭等辅料供应，产品销售下延到加工配送、加工出口；化工产品经营，从单一品种买卖发展到与生产企业联盟，上伸组织供应铬、锰、焦煤等原材料，中间延伸包销或销售供应商化工衍生产品，形成煤化工、铬锰化工等系列产品经营。汽车经营则从汽车销售商向汽车改装制造、拆解、转口的两端延伸，形成了新车销售、二手车置换、维修装饰、汽车改装、进口转口等产业链条。同时，我们把贸易和物流相结合，发展了金融、物流、信息等服务功能，增强了集团的市场竞争能力。通过供应链管理模式，物资集团由过去单一的销售商或供应商

32、，成为现在的能够提供采购、物流、金融、销售、加工、信息等综合服务的集成服务商，降低了生产企业的物流综合成本，提高了生产企业市场反应能力，在产业链条中的地位和话语权大大增强，企业规模和效益得到快速提高和有效保证。现在，供应链模式形成的经营量已占集团总规模的40以上。近期，我们正在谋划与渤海钢铁集团开展的供应链合作，该项目将发挥生产、流通各自优势，为我市冶金行业的快速发展提供稳定的资源基地和销售网络，仅供应环节就预计实现销售额320亿元。下一步，我们还计划以供应链管理模式为核心，构建一个大物流概念，并进行上市融资，实现在资本市场上经营新突破。 二、改革经营格局，向利用两个市场服务“两大”转变 从2

33、008年开始蔓延全球的金融危机，虽然给我们经营带来严重影响，但也给我们带来了国外资源成本降低、许多流通企业退出市场的机遇。面对不利形势，集团发挥经营网络遍布国内外的优势，及时调整经营策略，准确把握市场动态，扩大国内紧缺的资源性产品进口，依靠铁矿石进口和化工产品进出口带动外贸规模的稳步增长，扩大了集团在国内资源市场的份额。在引进来的同时，我们加快国际化发展步伐，在重点贸易区域和资源基地直接设立经营机构，逐步推进本土化发展战略。现已建立境外公司8个，初步实现国内外两个市场相互补充的格局。我们还积极发挥境外公司窗口作用，通过使用NDF、即期远期信用证配合使用等外贸金融工具，利用预期汇率差、不同币种利

34、率差等扩大外贸效益，形成了集团依托国内市场开发国际市场，两个市场优势互补的竞争优势。2009年集团实现进出口贸易额15.4亿美元。今年19月份实现2 2亿美元，全年有望突破2 5亿美元。 2009年初，为应对金融危机带来的严峻经济形势，市委市政府开展“保增长、渡难关、上水平”活动。我们按照高丽书记二三产业联动发展的要求，在市领导的帮助和支持下，发挥我们在销售网络、信息服务和运用金融工具等方面的优势，运用供应链合作方式，利用国内外两个市场，为我市天钢、冶金、渤化、一轻、二轻等大企业和地铁、文化广场、于家堡金融区等大项目服务，并建立了战略合作关系。不仅扩大了集团的经营规模，而且为推进生产社会化探索

35、了一条新的路子。2009年集团服务“两大”累计完成销售收入105亿元，有力保证了提前三年实现千亿目标。今年上半年，集团与大企业大项目合作已完成销售收入103亿元，在巩固发展我市大型企业的同时，加快了与央企和跨国公司的合作，服务“两大”已经成为集团发展战略的重点。实践证明，服务大企业、大项目是集团推进经营结构调整、扩大经营品种、提升服务水平的有效途径，也符合供应链发展的特点。 三、改革经营组织模式，向现代综合商社事业部制转变 随着供应链管理模式的不断完善发展，我们认识到专业化经营、规模化发展和集约化管理，是流通企业降低成本，提高核心竞争力的必然趋势。根据集团建设综合商社式的现代流通企业集团的目标

36、，从2006年开始，集团以金属板块为起步试点，将原来集团三家经营钢材的公司进行整合，成功组建金属事业 部。改变了原来三家企业独立经营、各自为战，各方面资源无法共享，甚至形成系统内部无序竞争，制约钢材经营业务发展的状况。我们根据工作需要还聘请了国内知名的汉普管理咨询公司，对金属事业部的组织架构和管理流程进行设计。通过组织结构调整、资源基地整合、营销网络建设和产业链上伸下延， 实现了金属板块的功能提升。通过运用ERP资源管理系统，实行集中采购、总部统一管控等手段，有效防控了资金和经营风险，聚合效应充分显现。 按照金属事业部的模式，2 0 09年集团又相继组建了机电汽车事业部和化轻事业部，进一步增强

37、了集团规模化竞争和专业化管理的能力，集团金属、汽车、化工三个品种经营在业内的地位不断提高，影响力日益增强。 以上是我们坚持改革创新、转变发展方式的一些做法，通过几年来的发展实践，我们感到，企业发展必须紧紧抓住主业不放松，围绕主业进行结构调整，转变经营方式和格局，培育企业核心竞争力，才能确保企业永续发展。 虽然这几年物资集团实现了快速发展，但是与国内外同行业先进企业相比，还是存在一些“短板”。今年7月份以来，按照国资委的部署，集团和浙江物产开展了对标，找到了自身存在的薄弱环节。今天我们到中新药业企业现场学习，又让我们学到了不少新思路、新招法。下一步随着对标活动的不断深入，我们将加强整改，扩大对标

38、成果，抓好提质增效工作，促进集团又好又快发展。 以上汇报不妥之处，请批评指正! 争当世界第一打造千亿集团 推进企业加快实现二次腾飞天津钢管集团股份有限公司2 01 0年1 0月2 0日各位领导、同志们： 按照会议要求，我就钢管集团近年来推进改革发展和加强管理所做的工作作一汇报。 近年来，钢管集团认真贯彻落实市委市政府的一系列决策部署，紧紧围绕实现钢管主业世界第一、集团销售收入千亿元的“两大目标”，抢抓机遇、超前工作，以跨越式发展跻身世界钢管行业前三强，实现了公司第一次腾飞。金融危机以来，公司的经营发展遇到了前所未有的困难和挑战，特别是行业产能过剩、出口严重受阻，市场竞争更加激烈。面对严峻挑战，

39、我们始终坚定信心，迎难而上、以进避退，加快结构调整，推进科技创新，强化管理改革，使企业在激烈的竞争中稳步发展，继续保持了在行业中的领先优势和地位。我们的主要做法是： 一、抢抓机遇加快发展，不断调整优化产业结构 在严峻形势下实现“两大目标”特别是成为千亿集团，仅靠钢管主业满足不了公司大发展的需要。为此，我们在坚定不移地做强做大钢管主业的同时，进一步调整优化产业结构，着力提升其他产业发展水平，实现多领域的发展，不断增强集团综合实力和抗风险能力。 一是持续优化集团产业格局。我们通过合资合作、引进战略投资者、低成本扩张等方式，相继发展并不断壮大了铜材、板材、设备制造、国际贸易和物流等新的产业，其中铜材

40、公司已发展成为北方地区最大的铜线杆生产企业，赛瑞公司已发展成为华北地区最大的机械加工制造企业。目前，钢管主业以外的其它产业产值已超过30以上，形成了多产业交替拉动、协调发展的良好局面。 二是不断延伸钢管主业产业链。钢管主业更加注重内涵式的发展，延伸从原料到下游产品的产业链，提高配套加工和服务能力，提升产品附加值和盈利水平。深化与战略供应商的合作，三百万吨废钢基地项目已经启动，建设华北地区最大的废钢储备、加工、配送中心，增强废钢资源掌控能力。大口径管材深加工及特殊管材热处理项目将于年内开工建设，进一步提高高压锅炉管、管线管等专业管材的深加工和热处理能力，满足用户个性化需求。 三是积极推进设备制造

41、产业发展。我们坚持以设计为先导、以定型成套产品制造为依托，通过加大自主研发力度、整合上下游资源等，除冶金产品外，不断提高开发水电、风电、超大型机加工以及大型锻件等产品加工制造能力，实现了机电一体化目标。特别是大力开拓外部市场，份额已占到了7 0以上，成为众多国际知名设备制造企业在华首选供应商。 四是加快国际化发展步伐。积极实施“走出去”战略，搞好全球布局布点、加快海外投资建厂步伐，印尼管加工项目已经建成投产，正在积极谋划北美、中东和非洲等地区的海外建厂，提高全球市场掌控能力。同时，积极应对国外反倾销反补贴，大力开发新兴市场，无缝钢管出口区域已经达到近百个国家和地区，贸易量和出口额连年保持国内行

42、业第一。五是超前制定高水平的发展规划。最近，我们研究制定了公司“十二五”发展规划，明确提出实施“两步走”战略、推进“二四一”工程，打造服务于能源工业和新城市建设、引领世界无缝钢管生产技术发展、最具国际竞争力和影响力的钢管制造基地，成为国际知名的跨国集团。到“十二五”末，管材、 铜材、板材总体规模达到1000万吨，其中管材规模800万吨；集团力争进入世界500强，实现第二次腾飞。 二、坚持科技自主创新，提升企业核心竞争力 科技水平是产品世界第一最主要的标志，是核心竞争力最主要的体现，发展的主要支撑。为此，我们把创新摆在突出的位置来抓，大力实施“科技兴企”战略，依靠科技创新，增强核心竞争力，打造差

43、异化优势。 一是加大科技投入完善研发平台。我们投资3亿元引进国际 最先进的试验设施和检测设备，建成世界上装备最先进、技术手段最齐全的管材研究中心和世界唯一的全流程、全尺寸的中试基地，配备了大型有限元分析软件、炼钢材料数字模型分析软件、工艺过程数字模型和物理模型分析软件等，为科技创新提供了有力支撑。 二是产学研结合完善研发机制。不断健全以国家级技术中心为主体，各生产单元为依托，高等院校和科研院所、重点客户为战略合作伙伴的技术创新体系，与东北大学、中国石油大学、西安管材研究所等建立战略联盟关系，实施重大科研课题联合攻关，借助外脑和社会力量加快科技创新步伐。 三是集聚高水平的科研开发团队。从世界范围

44、多渠道引进行业技术领军人才，采取柔性机制，聘请中国工程院院士、外籍专家等担任高级顾问，指导研发方向。同时，发挥博士后流动站作用，积极引进高端人才进站工作。强化科技人才队伍培养和引进，形成了200余人的专业研发队伍，研发人员50以上具有硕士及以上学位，形成了高水平的研发团队。 四是实行“特区”政策健全激励机制。建立科研项目竞争机制，项目攻关奖励制度化，对在科研工作做出突出贡献的给予奖励，定期评选科技标兵、内部专家、尖子人才等，激发研发人员的积极性、创造性。同时优化配置科研资源，强化科研工作总结和效果评估，提高新、特、难品种和高附加值产品的开发与生产效率。公司先后获国家科技进步二等奖5项，省部级以

45、上科技奖39项，成为全国首批创新型企业。 五是不断增加高端高附加值产品比例。实施差异化、高端化的新品研发战略，坚持“生产一代、研发一代、储备一代、筹划一代”，做到人无我有、人有我精。根据市场需求，加大在核电、建筑、军工、船舶、海洋工程等领域新品的研发与推广，从以生产石油套管为主，转变为既生产石油套管又生产其他高端专业管材，目前高端专业管材的比例已经达到30以上。今年以来，高端高附加值产品特殊扣的产量已经突破10万吨，TP140V石油套管下井深度达7828米，创该类套管世界纪录。三、加强管理深化改革，不断完善集团化管控体系 随着公司集团化、国际化发展的加快，我们感到在体制机制和集团管控上越来越不

46、适应。为此，我们对标借鉴国内外同行先进企业的成功做法，按照“放开、搞活、管住”的原则，不断完善管理体制，健全集团化管控模式，为公司大发展提供坚强有力的保障。 一是整合资源实施板块式管理。根据各子公司的行业特点，规划了钢管产业、铜材板材与设备制造、国际贸易与海外实业、后勤服务保障等四大板块，建立起“以资产为纽带，按板块运营”的管理模式。各板块在集团授权范围内独立运行、自主经营、自我发展，充分发挥协同作用，做到了对所属资源的有效整合，实现了统一规划发展、统一研究市场、统一销售采购，大幅度降低了运营成本，提升了市场反应敏捷度。 二是明确集团与板块的职责分工。集团公司承担“发展、管控、协调”的职责。发

47、展职责，就是搞好集团整体战略规划，谋划开发新的主业，为各子公司的发展服务。管控职责，就是监督各子公司经营，确保不出大的问题。协调职责，就是实现集团内资源共享，协调解决子公司经营管理上的重大问题。各板块承担“经营发展、安全稳定”的责任，重点是在保证安全稳定的前提下，抓好当前、谋划好长远发展，对本公司及下属企业的资产保值增值负全责。清晰的分工给予了各板块更大的自主权，也使集团有更多的精力去谋划大发展。 三是进一步完善集团管控手段。按照集团化管控模式，理顺管理体系。横向上，健全完善战略投资、薪酬与考核、审计、干部考核、价格管理等11个支撑董事会、经营管理层的委员会，按照上市公司标准，强化独立董事工作

48、机制，完善议事规则，以便更好地决策好、管理好公司大事。纵向上，成立战略、财务、人力资源、技术等四个管控中心，加强政工、纪检、安全生产三个系统，按七条线进行管理，形成一体化、标准化的集成管控方式。在此基础上，健全完善管理制度，细化管控业务流程，使各项管控业务制度化、规范化，提高精细化管理水平。同时，按照“扁平高效、利于管控、适应发展”的原则，完善各板块内部机构设置，规范各公司法人治理结构，确保规范高效运作。 四、以人为本关爱职工，不断增强企业凝聚力战斗力争当世界第一，打造千亿集团，必须建立一支团结和谐、有凝聚力和战斗力的职工队伍。我们始终坚持以人为本，分类指导，加大关心职工生活的力度，让发展成果惠及职工，充分调动职工的积极性创造性，保证企业战略目标的顺利实施。 一是不断提高职工的福利待遇。健全职工工资增长与企业效益挂钩的机制，根据企业效益增长情况，逐年提高职工收入水平。尽管今年形势依然严峻，但我们继续为全体职工增加工资，对派遣人员转签劳动合同；投资更换通勤班车，建立“绿色食品”供应基地，实行全员集中供餐；按最高缴存比例