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1、质量管理新七种工具简介发布: 2007-6-05 18:12 | 作者: 网络转载 | 来源: 网络 | 查看: 40次 一、新七种工具的产生 日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“老七种工具”的特点是
2、强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：(1) 要注意进行多元评价。(2) 不要满足于“防止再发生
3、”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。(3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。(4) 要注意突出重点。(5) 要注意按系统的概念开展活动。(6) 要积极促“变”，进行革新。(7) 要具备预见性，进行预测。由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求：(1) 要有利于整理语言资料或情报。(2) 要有利于引导思考。(3) 要有助于充实计划的内容。(4) 要有助于促进协同动作。(5) 要有助于克服对实施项目的疏漏。(6) 要有利于情报和思想的交流。(7) 要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。“新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。二、“新七种工具”内容（一）关联图法关联图法，是
4、指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。其中因素B受到因素A、C、E的影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影着因素C和G，这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。关联图可用于以下方面：(1)制定质量管理的目标、方针和计划。(2)产生不合格品的原因分析。(3)制定质量故障的对策。(4)规划质量管理小组活动的展开。(5)用户索赔对象的分析。关联图的绘制步骤：(1)提出认为与问题有关的各种因素。(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。(3)把因素之间的因果关系，用箭头
5、符号做出逻辑上的连接（不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系）。(4)根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。(5)指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：对于各因素的关系是原因一结果型的，则是从原因指向结果（原因结果）；对于各因素间的关系是目的手段型的，则是从手段指向目的（目的手段）。关联图的绘制形式一般有以下四种：(1) 中央集中型的关联图。它是尽量把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。(2) 单向汇集型的关联图。它是把重要的项目或要解决的问题
6、，安排在右边（或左边），把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左（从右）向右（或左）排列。(3) 关系表示型的关联图。它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。(4) 应用型的关联图。它是以上三种图型为基础而使用的图形。日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查恍净卮鹬刑岢隽艘韵率鱿钅浚?/P(1) 确定方针、目标、计划。(2) 思想上重视质量和质量管理。(3) 开展质量管理教育。(4) 定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。(5) 明确管理项目和管理点。(6) 明确领导的指导思想。(7) 建立质量保证体系。(8) 开展标准化工作。(9) 明确评价标准尺度。(10) 明
7、确责任和权限。(11) 加强信息工作。(12) 全员参与。(13) 研究质量管理的统计方法。他们根据以上13项意见相互之间的因果关系，绘制出关联图（图2）。然后根据此图综观全局，进行分析，确定了首先应从第（1）项和第（6）项入手，解决进一步开展全面质量管理的问题。（二）KJ法KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ法不同于统计方法（参见表1），统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思
8、想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。表1KJ法与统计方法的不同点KJ法一般用于以下情况：(1) 认识新事物（新问题、新办法）。(2) 整理归纳思想。(3) 从现实出发，采取措施，打破现状。(4) 提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。(5) 促进协调，统一思想。(6) 贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力。KJ法的工作步骤：(1) 确定对象（或用途）。KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用
9、KJ法。(2) 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集这种资料的方法有三种：直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表2。(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。(4)整理卡片。对于这
10、些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。(5) 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。(6) 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。表2符号说明：常用；使用；不大使用；不使用。在应用KJ法时，若要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；若要把收集到的感性资料，提高到理论的高度，就要查阅文献。（三）系统图法系统图法，是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目
11、的。如此地把要达到的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形（如图69所示），就能对问题有一个全貌的认识。然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。系统图法主要用于以下几方面：(1) 在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开。(2) 在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。(3) 应用于目标、实施项目的展开。(4) 应用于价值工程的功能分析的展开。(5) 结合因果分析图，使之进一步系统化。系统图法的工作步骤如下：(1) 确定目的。(2) 提出手段和措施。(3) 评价手段和措施，决定取舍。(4)
12、 把各种手段（或方法）都写成卡片。(5) 把目的和手段系统化。(6) 制订实施计划。（四）矩阵图法矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群（如R群和L群），把属于因素群R的因素（R1、R2Rm）和属于因素群L的因素（L1、L2Ln）分别排列成行和列。在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“”表示有关系等）。图4为矩阵图法示意图。这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用
13、于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。密切关系 有关系 像有关系图4 矩阵图法示意图（五）矩阵数据分析法矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。（六）PDPC法PDPC法(process Decision program Chart的英文缩写)，又称过程决策程序图图法。它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地
14、提出多种应变计划的一种方法，如图5所示。这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案校员愦锏皆募苹勘辍皇亲咦趴矗鞘孪仍坪谩?/P如图5所示，假定A0表示不合格品率较高，计划通过采取种种措施，要把不合格品率降低到Z水平。先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3Ap的一系列活图5过程策程序图动计划。在讨论中，考虑到技术上或管理上的原因，要实现措施A3有不少困难。于是，从A2开始制订出应变计划（即第二方案）经A1、A2、B1、B2Bq到达Z目标。同时，还可以考虑同样能达到目标Z的C1、C2、C3Cr或者C1、C2、C3、D1Ds的另外两处系列的活动计划。这样，当
15、前面的活动计划遇到问题、难以实现Z水平时，仍能及时采用后面的活动计划，达到Z的水平。当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的E、F系列的活动计划，付诸实施，以求达到最终目标Z。（七）箭条图法箭条图法，又称矢线图法。它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。箭条图法的工作步骤：(1) 调查工作项目，把工作项目的先后次序，由小到大进行编号。(2) 用箭条代表某项作业过程，如、等。箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周
16、表示。各项作业过程的时间的确定，可用经验估计法求出。通常，作业时间按三种情况进行估计：乐观估计时间，用a表示；悲观估计时间，用b表示；正常估计时间，用m表示。则经验估计作业时间(a+4m+b)/6这种经验估计法，又称三点估计法。例如，对某一作业过程的时间估计a为2天，b为9天，m为4天。则，用三点估计法求得的作业时间为 (2+4x4+9)/6=4.5(天)(3)划出箭条图。假定某一箭条图如图6所示。（4）计算每个结合点上的最早开工时间。某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。例如，从图6的结合点，就有三条路线：这三条路线的时间之和，
17、分别为9，8，7。所以，结合点的最早开工时间为9，通常可写在方框内表示。其他各结合点最早开工时间的计算同理。(5)计算每个结合点上的最晚开工时间。某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间，如图6中的结合点。从终点到有三条路线：这三条路线的时间差，分别为3，4，5。所以，结合点的最晚开工时间为3。通常可将此数写在三角形内表示。其他各结合点的最迟开工时间计算同理。(6)计算富余时间，找出关键线路。富余时间，是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少的结合点，就
18、是关键工序。把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来，就是这项工程的关键路线。如图6中就是关键路线。质量管理的十三项步骤和八项原则发布: 2007-6-05 18:11 | 作者: 网络转载 | 来源: 网络 | 查看: 8次 八项质量管理原则为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。原则1： 以顾客为中心组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。1、 组织实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时
19、一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则2： 领导作用领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。1、 组织实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则3： 全员参与各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。1、 织实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则4： 过程方法将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。
20、在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。1、 实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则5： 管理的系统方法针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：1、 实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则
21、时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则6： 持续改进持续改进是组织的一个永恒的目标。1、 实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则7： 基于事实的决策方法对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。1、 实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现原则8： 互利的供方关系通过互利的关系，增强组织及其供
22、方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。1、 实施本原则的主要利益2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施3、 本原则在标准中的体现十三个步骤TAG: 管理 质量 质量体系建立的步骤发布: 2007-6-05 18:16 | 作者: 网络转载 | 来源: 网络 | 查看: 16次 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个
23、阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。一、质量体系的策划与设计该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。（一）教育培训，统一认识质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训：1通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；2通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。3通过质量体系要素讲解
24、（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合，理论与实际结合。第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。（二）组织落实，拟定计划尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全
25、体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其主要任务包括：1体系建设的总体规划；2制订质量方针和目标；3按职能部门进行质量职能的分解。第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购
26、部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：1目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？2要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。3要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。（三）确定质量方针，制定质量目标质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：1与总方针相协调；2应包含质量目标；3结合组织的特点；4确保各级人员都能理解和坚持执行
27、。（四）现状调查和分析现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：1体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。2产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。3组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。4生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。5技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。6管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。对以上内容可采取与标准中规定的
28、质量体系要素要求进行对比性分析。（五）调整组织结构，配备资源因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和
29、人员配备，根据需要应进行适当的调配和充实。二、质量体系文件的编制质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调几个问题：1体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可交叉进行。如果前期工作不做，直接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。2除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，失提出草案，再组织审核，这样做有利于今后文件的执行。3质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要，素，逐个展开为各项质量活动（包括直接质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各职能部门。质量活动项目和分配可
30、采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。4为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前应制订“质量体系文件明细表”，将现行的质量手册（如果已编制）、企业标准、规章制度、管理办法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进行比较，从而确定新编、增编或修订质量体系文件项目。5为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的协调。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要经过自上而下和自下而上的多次反复。6编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。既要从总体上和原则上满足 ISO9000族标准，又要在方法上和具体做法上符合本单位的
31、实际。三、质量体系的试运行质量体系文件编制完成后，质量体系将进入试运行阶段。其目的，是通过试运行，考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题，采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：1有针对性地宣贯质量体系文件。使全体职工认识到新建立或完善的质量体系是对过去质量体系的变革，是为了向国际标准接轨，要适应这种变革就必须认真学习、贯彻质量体系文件。2实践是检验真理的唯一标准。体系文件通过试运行必然会出现一些问题，全体职工立将从实践中出现的问题和改进意见如实反映给有关部门，以便采取纠正措施。3将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计
32、不周、项目不全等进行协调、改进。4强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。所有与质量活动有关的人员都应按体系文件要求，做好质量信息的收集、分析、传递、反馈、处理和归档等工作。四、质量体系的审核与评审质量体系审核在体系建立的初始阶段往往更加重要。在这一阶段，质量体系审核的重点，主要是验证和确认体系文件的适用性和有效性。1审核与评审的主要内容一般包括：（1）规定的质量方针和质量目标是否可行；（2）体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚；（3）组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确；（4）质量体系要素的选择是否合理；（5）
33、规定的质量记录是否能起到见证作用（6）所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何。2该阶段体系审核的特点是：（1）体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性结合起来进行；（2）为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组进行正式审核外，还应有广大职工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题；（3）在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时对发现的问题进行纠正，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核；（4）在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；（5）充分考虑对产品的保证作用；（6）在内部审核的基础上，由最高管理者组
34、织一次体系评审。应当强调，质量体系是在不断改进中行以完善的，质量体系进入正常运行后，仍然要采取内部审核，管理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。TAG: 的 建立 体系 质量 步骤 五种全面质量管理工具发布: 2007-6-05 18:10 | 作者: 网络转载 | 来源: 网络 | 查看: 6次 解决日常业务问题的质量管理实用技巧。随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培
35、训、能达到何目的、注意事项和使用程序。鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。培训：会议召集人需要接受培训。能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。
36、会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战
37、来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis）该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最
38、关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。例如，某洗衣机制造商出现质量危机。
39、在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。质量功能分布图（QFD）这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方
40、面有必要进行培训。能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此
41、，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。关联树图这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。注意事项：如果你
42、选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。方案效果分析法（solution effect analysis）这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。培训：无需正式培训，但如加以辅助很
43、有用。能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方
44、案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。TAG: 工具 管理 全面 质量 五种 质量管理八大原则发布: 2007-6-05 18:10 | 作者: 网络转载 | 来源: 网络 | 查看: 2次 本译文表述的虽然是ISO9000:2000系列标准下的质量管理原则，但这些原则与CMM/CMMI标准的管理原则是相通的。特别是CMMI标准，综合了三个源标准，也借鉴和融合了当今适用的管理理论和实践，包括ISO9000等其他的标准的管理思想。各软件企业所服务的行业不同，企业性质不同，组织战略不同，实施ISO9000标准，推行CMM/CMMI标准也就会有不同的实施方
45、法。但管理原则应该是一致的。所以，本人翻译了ISO官方网站上的这篇文章，希望对广大企业理解和实施CMM/CMMI/ISO9000标准有启发和帮助。Introduction介绍This document introduces the eight quality management principles on which the quality management system standards of the revised ISO 9000:2000 series are based. These principles can be used by senior management as
46、 a framework to guide their organizations towards improved performance. The principles are derived from the collective experience and knowledge of the international experts who participate in ISO Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance, which is responsible for developing and maintaining the ISO 9000 standards.本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原则。这些原则可以作为一个框架，指导高级管理者改进组织的绩效。这些原则来源于参与ISO技术委员会ISO/TC176质量管理和质量保证的国际专家组的集体经验和知识。技术委员会负责ISO9000标准的开发和维护。The eight quality management principles are defined in ISO 9000:2000, Quality manag