经销商盈利系统.ppt

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1、经销商盈利系统,2013年7月,前言, 学会建立盈利系统的方法； 了解制定战略的关键因素； 了解组织系统优化的重要性； 了解公司化赢利系统的三件大事。,本课程目的,一、经销商盈利系统概述,运营管理是经销商老板的主要管理活动之一。运营系统的建设和运营的好坏直接影响经销商的整体成本、管理水平和服务水平。因此，构建一套合适的盈利系统，不但可以帮助经销商老板有效掌握业务活动的实时状态，还可以提升工作效益，为企业赢得更好的发展契机。因此，企业化盈利系统对维持经销商公司的正常运转，建立、保持乃至增强经销商的竞争优势起着举足轻重的作用。,在过去的经营中，经销商或凭借自己的聪明，或凭借自己的魄力，或凭借自己的

2、吃苦精神，成就了辉煌的事业，那么以后又该如何维持现状并发展下去？,1、系统化运营的必要性,一、经销商盈利系统概述,随着各项成本的逐渐升高，市场情况越来越不乐观，于是经销商老板出现两种极端： 小富即安，干脆吃、喝、玩、乐； 努力挣扎，但始终突破不了瓶颈。 如何总结出一套盈利系统，迫在眉睫！,1、系统化运营的必要性,一、经销商盈利系统概述,2、盈利系统解析,一、经销商盈利系统概述,2、盈利系统解析定战略,一、经销商盈利系统概述,定战略是经销商公司化盈利系统的“靶心”。所谓定战略，就是制定公司未来的发展战略。作为经销商老板，去年销售额达到2000万或5000万，今年计划翻一番，这就叫定战略。 整体而

3、言，定战略可划分为建立企业文化、进行中长期规划和年度规划三个部分。,2、盈利系统解析建系统,一、经销商盈利系统概述,当运营成为系统的时候，它的力量是任何人都无法阻挡的。经销商如果想把公司运营得更好、能够更轻松地赚钱，就必须打造自己的系统，必须建立营销系统和组织系统。,2、盈利系统解析带队伍,一、经销商盈利系统概述, 对人才要选、育、用、留 选什么人、培育什么人、怎么用人、怎么留住应该留住的人。 5K执行与绩效管理 如何管理员工、梳理人际关系、激发员工潜能。5K是一套企业管理机制，将5K执行好之后，就可以达到“人在千里之外，法眼无处不在”的境界。也就是说，不管管理者在哪里，都能随时了解公司的一举

4、一动。,2、盈利系统解析带队伍,一、经销商盈利系统概述, 打造优势团队。 现代商业竞争的根本就是人的竞争，因此，经销商要以人为本，塑造一支精明的队伍，打造自己的优势团队。,2、盈利系统解析广复制,一、经销商盈利系统概述,做任何事情都有成功的模式。在图1中，中间部分是核心，核心打造完成后，就能形成一种盈利模式。不少经销商老板每天抱怨工作很累、不盈利，原因就在于他们没有打造出成功的运营模式。只要打造出公司的运营模式，剩下的工作就是复制，就变得特别简单。,二、系统化核心定战略,战略制定和战略落地是企业基础管理的一个组成部分，也是一个系统的操作过程。一般而言，制定战略需要从客观实际出发，确定企业发展的

5、现状、未来以及实现长远目标的方式、方法。战略制定出来以后，还要把战略化为目标，把目标分解为计划，把计划化为可以落地的分解动作，并且全程监控，这样才能使企业各部门、各层次人员对企业的战略有清晰明确的了解，才能确保企业战略顺利实现。,（一）制定战略的关键,二、系统化核心定战略,战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。这也是战略计划的形成过程。,（一）制定战略的关键,二、系统化核心定战略,制定战略的三个关键因素 确定方向去哪里 即公司未来的发展方向在什么地方 确定现状在哪里 现在在哪里是一种现状，只有知道自

6、己的现状，才能把握住现在的机会 确定方法如何去 就是实施战略的方法,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,东汉末年的三国时代是中国把智慧运用到极致的一个朝代。如果将历史事件对应到公司管理中，公元207年，一个老板见了一名员工，进行了一次交流。这个老板就是刘备，这名员工就是诸葛亮。刘备会见诸葛亮，是历史上一个老板和职业经理人合作一生的故事，这个故事对今人意义重大。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,东汉末年的三国时代是中国把智慧运用到极致的一个朝代。如果将历史事件对应到公司管理中，公元207年，一个老板见了一名员工，进行了一次交流。这个老板就是刘备，这名员工就是诸葛亮

7、。刘备会见诸葛亮，是历史上一个老板和职业经理人合作一生的故事，这个故事对今人意义重大。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,1.三顾茅庐定战略 刘备见到诸葛亮之前，处境十分艰难。他的出身并不好，靠编草鞋、卖草鞋为生，桃园三结义后，刘备不甘心混一辈子，于是决定造反。 随着连年征战，年纪不断增大，等到孩子出生时，刘备仍然“屋无一间，地无一垄”，不免有点灰心。这时来了一位高人，告诉刘备：“你要想打天下，有两个人，你得到一人可以安天下。其中一人叫凤雏庞统，还有一人叫卧龙诸葛亮。” 刘备听完后，决定去找诸葛亮。经过三顾茅庐，诸葛亮才开门接见，在茅草屋里聊天，留下了千古绝唱隆中对。,（二）案

8、例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,2.确定核心人谋 【原文】亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。” 这句话的意思是，诸葛亮对刘备说：“从董卓开始，各路豪杰、军阀出现，多不胜数。曹操与袁绍相比，出身低而名声差，但是曹操最终把袁绍打败了，不是靠苍天，而是靠人谋。”在这段话里，诸葛亮一语中的，点出了袁绍、曹操大战的核心在于人谋。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,3.确定方向荆州和益州 【原文】 “今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤

9、能为之用，此可以为援而不可图也。” 意思就是，“如今的曹操已经不是昨天的曹操了，他已拥有百万大军，最可怕的是他能挟天子命令诸侯。而孙权占据江东很久了，加上手下有周瑜、黄盖这些能人，所以不能攻打孙权，只能互相帮衬”。诸葛亮这是在告诫刘备：如今暂时不能向曹操、孙权发动战争。这就是一种定位。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,3.确定方向荆州和益州 【原文】 “荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？” 意思是，诸葛亮说：“荆州交通发达，最重要的是荆州的掌权者没有本事，这是老天爷想要送给将军你的，你想要这块地吗？”,（二

10、）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,3.确定方向荆州和益州 【原文】 “益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。” 意思是，“四川被称作天府之国，是汉高祖成就帝王之业的地方，现在四川的掌权者本事不高，导致聪明的人都希望有一个厉害的统治者”。 诸葛亮足不出户就能纵览天下大局，告诉刘备：虽然不能攻打曹操、孙权二人，却可以占领荆州、益州二地。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,3.确定方向荆州和益州 【原文】 “将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内

11、修政理。” 意思是，“你是皇族血统，是有信义的人，你现在要做的是占领荆州、益州，再跟西边和南边的少数民族搞好关系，然后与孙权合作对抗曹操”。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,3.确定方向荆州和益州 【原文】 “待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴。” 在这段话里，诸葛亮甚至连退路都做好了规划。 整篇隆中对只有两百字左右，就把未来30年的计划定位好了。所以，经销商在经营公司、从事商业活动时，也要先谋而后动。规划好后再去执行，就会达到事半功倍的效果。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统

12、化核心定战略,4.确定优势人和 在讲到谋定后动时，诸葛亮拿出一幅图，告诉刘备：“此西川五十四州之图也，将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。” 在这句话中，诸葛亮指出：曹操的核心竞争力在于天时，孙权的核心竞争力在于地利，刘备的核心竞争力在于人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后再谋求在中原发展。这就是一种中长期规划。刘备最后建立蜀国，就是按照这段话进行的。,（二）案例分析隆中对的启示,二、系统化核心定战略,经营公司、从事销售也是一样的道理，当品牌比别人差，资金比别人少时，就要依靠团队的力量加强竞争力。做生意最忌讳眼光短浅，今天只想今天的事，永远不想明天的事

13、，结果常常是“脚踩西瓜皮，滑向哪里是哪里”。经营公司一定要有计划，然后再去行动，即“先计划你的工作，再工作你的计划”。只有这样，才能在较短的时间内，以较少的资金获得较高的收益。,三、战略落地的秘诀,所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当经销商制定出一个清晰而科学的战略之后，还应该按照一定的步骤来实现它。,三、战略落地的秘诀,1.战略决定命运 通过隆中对的案例，可以得出一个结论：不是性格决定命运，而是战略决定命运。但是，在现实生活中，很多老板总是把别人的成

14、功归功于性格。他们经常说：“那人做得好，是因为他的性格强。”但是事实真的是这样吗？ 其实不然。从创业期的一无所有到部分拥有到小富，这个过程需要依靠性格。但是，当公司已经衣食无忧，还想崛起的时候，性格已经不能起到没有太大的作用了。比如，当公司发展成20人、30人、50人、100人，甚至更多的员工时，管理者如果一路往前冲，突然回头时就可能发现无法带动员工了。因为众口难调，个人的性格魅力无法满足众人的要求。这时就要凭借战略战术才能成功。 因此，定战略、搭班子、带队伍是公司运营的三件核心事情。,三、战略落地的秘诀,2、如何实现战略落地 战略化为目标； 战略是长远性的、全局性的、根本性的方针和谋略，是企

15、业长期的发展方向和范围。目标是实实在在的计划，是高瞻远瞩的计划。 目标化为计划； 目标化为计划就是要把目标细化成可以执行的、具有可操作性的计划。如果销售目标是年销售额达5000万元，但是5000万元只是一个数字而已，需要把它变成工作计划才能实现这个目标。,三、战略落地的秘诀,2、如何实现战略落地 战略化为目标； 战略是长远性的、全局性的、根本性的方针和谋略，是企业长期的发展方向和范围。目标是实实在在的计划，是高瞻远瞩的计划。 目标化为计划； 目标化为计划就是要把目标细化成可以执行的、具有可操作性的计划。如果销售目标是年销售额达5000万元，但是5000万元只是一个数字而已，需要把它变成工作计划

16、才能实现这个目标。,三、战略落地的秘诀,2、如何实现战略落地 计划化为分解动作； 定下目标之后，还要将计划变成可以分解的动作。 也就是说，要把计划分解到每一个月、每一个星期，甚至到每一天、每一个人的身上。所谓“千斤重担人人挑，每人脑里有指标”，只有这样才能确保战略实现。,三、战略落地的秘诀,2、如何实现战略落地 加强全程监控。 很多老板制订了计划和目标，分解了落地动作，但是到年底突然检查时，目标却仍然没有实现。这种情况非常普遍。 管理的核心是检查，检查就是监控。作为经销商，如果没有监控，企业活动就会失控。一旦企业活动失控，企业目标、企业计划、企业战略就变成一纸空文，没有任何意义。,四、组织系统

17、优化,1、组织系统优化的重要性 相对而言，在企业组织系统相对稳定的情况下，改变或调整企业内部某些要素，也能增强企业的竞争力。企业运营状况的好坏，是否能高效率地运营，与企业组织系统的结构紧密相连。 事实上，一个优秀组织系统的建立是有模型的，是有章可循的。在这里，送给大家一个建立企业组织系统的铁三角模型，如图1所示。,四、组织系统优化,1、组织系统优化的重要性 在图1中，以业务流程为基础、管理的跨度和层次要适中、责权利对等这三大要素构成了企业组织系统的铁三角。这种铁三角的内部关系最为稳定。,四、组织系统优化,2、以业务流程为基础 建立组织结构的第一个要素是以业务流程为基础。 （1）简化流程 任何一

18、项公司活动都是由流程构成的，只不过有的流程较短，有的流程较长，有的流程环节较少，有的流程环节较多而已。总体来说，流程越简单，环节越少，执行起来就越容易。 作为经销商老板，一定要把复杂的事情简单化，尽可能将业务流程简化。如果流程能用三步解决，绝对不分五步；能一步到位的流程，绝对不用两步完成。,四、组织系统优化,（2）梳理流程 在建立企业组织系统之前，首先要了解公司原有的所有流程，包括订货流程、入库流程、出库流程、运输流程、销售流程、服务流程、财务流程等，只有梳理完这些流程，才能找出组织系统的错漏之处，才能建立更加清晰、更加明确、更加有利于公司运营的新的组织系统。 对于公司来说，梳理流程的时机也有

19、讲究。以家居建材行业为例，如果家具经销商雇佣了三四十名员工，则需要每年梳理一次企业流程。因为无论企业人数、业务关系还是市场环境，每年都会发生变化，所以每年都需要梳理企业流程。,四、组织系统优化,（3）流程再造 很多经销商老板发现运营情况没有往年顺利，原因在于没有树立良好的企业流程，没有及时改进企业流程。如果经销商老板每年用两三天的时间与企业高管开会探讨，减掉多余的企业流程，补充必须的流程，进行流程再造，就能提高工作效率。 当然，梳理流程不能忽视必要的细节，如果期望一步到位，把重要的细节简化掉，就不会梳理好流程。因此，流程梳理要简化，但不能盲目地简化。为了追求简单而简化企业流程，这也是不对的。,

20、四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 建立组织系统的第二件事情是管理跨度和层次要适中。 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定相应的管理跨度。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。 管理跨度构成组织系统的横向结构，管理层次构成组织系统的纵向结构。在组织条件不变的情况下，管理跨度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。,四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 案例 工厂的管理跨度 一家企业在福建卫浴行业中名列前茅，这家企业内部有三千多名员工，其厂长是从工人、组长、车间主任、副厂长

21、一步一步升上来的。 一次在酒桌上，我问这位厂长：“你们现在有多少个车间？每个车间有多少管理者？” 厂长说：“我们现在有N个车间，高层车间主任管理几百人，基层车间主任管理几十人。” 我问：“那薪酬是如何分配的呢？” 厂长回答：“因为管理要分类别，如果管理者的工作简单，比如安装，就可以管理很多人，但是工资不一定比销售主管的工资高。”,四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 从上述案例可以看出，车间主任的管理跨度是不一样的。工厂中有高级管理者、中层管理者、基层管理者，各级管理者选择多大的管理跨度，应视实际情况而定。一般而言，基层管理者的“神经末梢”只有七八个。 这时要注意，人的精力、智力、脑力有限，

22、一个人在一段时间内做一件事情最容易成功。因此，在企业运营过程中，要尽量让一个人在一段时间内做一件事情。很多老板总是抱有侥幸心理，让一个员工在一个时间内做多件事情，往往最终效果不如让员工做一件事情。,四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 从组织管理角度看，考量一个国家的成熟程度，主要是看它的社会分工：社会分工越粗糙，这个国家越稚嫩；社会分工越精细，这个国家越成熟。 公司在发展过程中一般会经历四个阶段 一人多能； 一人专能； 多人专能； 系统运营。,四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 当然，我们也不能忽视人文对公司管理的影响。分配工作任务时必须与人文结合，必须结合具体的人员，选择具体的方式。

23、在这种情况下，可以把缺乏动力的人放在公司发展的第二个阶段，把动力十足的人放在第一个阶段，这样比较容易得到成功。,四、组织系统优化,3、跨度及层次要适中 就管理层次而言，最简单的就是“老板员工”的二层结构。这种结构的执行力最好，执行效果最快。 随着公司规模扩大，就可以设置中间管理模式为“老板经理员工”。这时公司的办事速度就相应放慢了。因为员工必须先找经理，经理再找老板，无形之中就有两个循环。 如果公司发展得更大，就可以用“老板总监经理员工”的四层结构进行管理。 管理层次越多，信息流、时间流就越长，办事的工作效率则更慢。原来半天能解决的问题，可能现在一天都解决不了。因此，我们必须把大组织变成小组织

24、，一级一级分化，实行单元作战。,四、组织系统优化,林彪的管理战略 林彪打仗时，提出了两种特别“牛”的打法，称为“三猛一原则”。 在辽沈、平津、淮海三大战役中，林彪首先建立“三猛原则”，即“猛追、猛打、猛冲”见着穿黄大衣就打，见着开汽车就打，一路冲过去。 结果士兵拿着机关枪冲上去，打着打着往往发现身边一个人都没有了，处境非常危险。于是林彪马上提出建立“三三制”，即“猛追、猛打、猛冲”之后，三个人一组再往里打。无论冲到哪里，都是三个人，互相呼应，十分勇猛。 林彪把管理单元缩小，采用三三制犄角之势，形成了第四野战军的独特风格。因此，无论辽沈战役、平津战役，还是淮海战役，第四野战军都能所向披靡。,四、

25、组织系统优化,公司作战与此案例类似，无论企业有几个分公司，在分公司运作时永远不要超过四层管理结构，即“老板总监经理员工”。如果管理层次过多，就要简化层次，否则管理就会失控。一旦管理失控，公司的事情就无法向下推行。,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 责权利对等是建立组织结构的第三件事情，也是最重要的一件事情。如果说以业务流程为基础、跨度和层次要适中是企业硬性的问题，那么责权利对等则是企业软性的问题。下面通过电视剧亮剑分析什么是责、权、利。 （1）责任与权力对等 在亮剑里，主人公李云龙是中国人耳熟能详的人物。李云龙是团长，在这个片段中，他要派一个营长去万家镇打劫一批军马，但是没有遵循作战流程，

26、没有找政委赵刚商量，在自己行动之前被赵刚发现了，于是赵刚来找李云龙兴师问罪。,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 【影视】 李云龙没有欺骗赵刚，只是担心会被赵刚阻挡，于是面对赵刚的兴师问罪，李云龙解释得非常轻松，妄想蒙混过关。 但是赵刚性格严谨，他生气地说：“这哪里是搞副业，这明显是作战行动，这是违反纪律。” 李云龙不甘示弱：“要杀要剐我顶着。我就干了。”这时突然转问赵刚，“听说过新一团吗？” 赵刚马上回答：“新一团谁不知道？新一团击败坂田联队，一个团队把一个联队废了，这在历史上也是罕见的。而且消灭了对方的领导，这事件够大，晋察冀所有部队全知道。”,四、组织系统优化,李云龙接着说：“我刚接手

27、这个团队时，没有战斗力，老兵很少，全是新兵；而且武器装备也没有，整个团里轻机枪不到10挺，一挺重机枪都没有，步枪还得两人共用一支。没枪我得找枪，我得找我的领导要。当时，陈赓是我的上级，他说：我要是有装备的话，那我要你干什么？你既然能当团长，你就应该有能力去搞枪。我等的就是这句话。” 案例中，陈赓旅长的弦外之音就是：团长的责任不仅仅是打仗，还得找枪、找人。李云龙深知这一点，他要的就是自主权。陈赓是一个高明的管理者，在没有资源的情况，他对李云龙什么都不管，什么都不问，而是放手让李云龙自己干。,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 责任和资源应该是对等的，没有资源的时候，给下属多少责任，就要给下属多

28、少权力。权力和资源之间必须要有调换。 【案例】 海底捞的权限与服务 服务是海底捞的核心竞争力之一。 一次我去海底捞吃饭，发现几个女孩吃完饭之后，有个女孩抱怨吃火锅太辣、太热，没有冰激淋很难受。这句随便说的话被服务员听到了，不到两分钟，服务员就拿来了一支“可爱多”冰激淋，对这个女孩说：“小姐，刚才您想吃冰激淋，所以我给您买到了。”女孩马上问：“多少钱？”服务员笑道：“送您的，不要钱。” 还有一次，一位杭州家具老板庞总听说海底捞的服务特别好，想故意刁难海底捞的服务员。吃饭时，他掏出手机说：“小姑娘，我的手机壳坏了，能,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 弄一下吗？”服务员过来看了看，手机确实有一

29、个裂纹，于是说：“现在天色已晚，估计附近手机店都关门了，比较难配了。”于是庞总就把手机放在一边。一个小时以后，当庞总预备结账时，服务员跑过来说：“您看这个手机壳跟您的手机壳一样吗？”庞总拿出手机对比一下，发现一模一样，大喜过望，于是立刻安上新手机壳，回头问：“多少钱？”服务员马上掏出一张30元的发票，庞总高高兴兴地付钱并感谢了服务员。 后来庞总才了解到，原来小姑娘跑到中关村才买到了这个手机壳，来回的路费都是自付的，只让顾客付一个手机壳的钱。次日，庞总感叹：真没想到这样的小事海底捞也能做到！,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 在上述案例中，一个冰激淋、手机壳的服务，为什么其它饭店做不到，而海

30、底捞能做好？原因很简单，其它饭店没有给员工特权，只有海底捞的老板对基层员工说：“三块、五块、十块、八块的事件，你们看着办，办好了公司还有奖励。”由此可见，海底捞老板的管理方法很到位。 为此，百盛集团开年会时没有选择香格里拉、希尔顿、喜来登，而是选在了海底捞。其实，百盛集团旗下也有两个餐饮集团，当集团高管问在海底捞开年会的原因时，百盛老板意味深长地说：“我们大象要像蚂蚁学习。”这就是换位思考。其实，海底捞的企业文化已经沉淀出来，把每个员工变成管理者，让每个员工都有一定的自主权。,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 责与权的对等，对老板来说是一门必修课，这门课程不是轻易就能学会的，需要老板用心体

31、会。很多经销商老板的公司做得不大、营业额做得不高，就是因为他们每天都在处理下属的小事。如果把责权适当下放，老板的工作就会更加轻松。 (2)“利”的处理 在亮剑中，经过沟通，赵刚明白也理解了李云龙的做法。因为当时最重要的就是给予一定的责任与权力，如果责任与权力不对等，一切事情都做不好。当然，建立组织系统铁三角关系，除了责任与权力之外，还需要注意“利”的处理。,四、组织系统优化,4、切记权责利对等 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在李宗盛的凡人歌中提到，“利字摆中间”，所有人都在追求利。说白了，利就是钱。“有钱大家赚，分配是关键。”很多公司都是这样的，在公司规模很小，大家都没赚到钱时还能团结奋

32、斗，但是公司扩大之后，大家赚到钱了反而容易分崩离析。究其原因，就是没有分配好“利”。,四、组织系统优化,在亮剑里，在这个片段中，李云龙的“利”是马。 【影视】 当李云龙从万家镇打劫成功后，陈赓打电话说：“恭喜发财。” 李云龙担心陈赓来瓜分他的马，于是马上说：“没发财。” 陈赓说：“这事能瞒得过我的眼睛？” 可见，陈赓早已在监控李云龙。管理的核心就是检查，就是“全程监控”。从这个角度来讲，陈赓是一位好老板。,四、组织系统优化,绩效管理合情合理 企业的分配机制要在绩效中有所体现。人都有利己主义，所以一定要给对方预留利益空间。在亮剑里，陈赓说：“你留下一个连的马，剩下的给我送来。”一个营管理三个连，

33、给李云龙留一个连的马，意味着陈赓拿到两个连的利益，即老板拿两份，经理拿一份。公司需要发展，组织需要壮大，花钱的地方很多，所以分配比例要适当。如果倒过来，李云龙留下两个连的马，给陈赓剩下一个连的利益，管理就会失控。 绩效管理是一把双刃剑，用好了能披荆斩棘，会带来更多的效益，用不好则会砍伤自己。在中国，绩效管理一定要合理、合情，这两点缺一不可。此外，绩效管理还要有强烈的推行能力，这样才能把绩效管理机制建好，把利益分配到位。,四、组织系统优化,绩效管理合情合理 做为经销商老板，不仅要与客户、市场、供货商谈判，还要与员工谈判。就内部关系而言，员工是老板的客户，老板也是员工的客户，老板和员工之间也要加强

34、交流，老板与中层、基层员工之间也要定期沟通，只有这样，才能让老板对公司所有的事情有所了解，这也是老板加强监督的一种方法。,四、组织系统优化,5、建立组织系统三个基本点 事实证明，企业运营的本质是其背后有责、权、利在支撑。由于不同的人的眼光不同，他们对责、权、利的理解也不尽相同。企业要想搭建合适的组织系统，必须具备两个硬件和一个软件，只有这样，才能把企业管理得更有活力、更有激情，才能让员工忠心耿耿地一起奋斗。 组织系统优化的三个基本点： 以业务流程为基础硬件； 管理的跨度和层次要适中硬件； 责权利对等软件。 建立企业组织系统必须具备三个基本点，只有这样才能真正理解组织的内涵和定义。,五、打造魅力

35、团队,一、如何带领团队 很多老板报怨带领团队很难、很累。定战略、建系统针对的都是事情，带队伍则是针对人，人是最难管理的。而一切的竞争，归根结底是人才的竞争。对于现代企业来说，也是“得人才者得天下”。因此，选人用人、带好团队，关乎企业的成败。 1、带团队三法则 经销商应该如何选人、育人、用人、留人？其实，经销商老板在经营公司、带领团队时，只须按照用不用、怎么用、为什么用这三个法则，就可以达到用人的目的。 这三个法则是每个经销商老板在建团队、带队伍时必须考虑的问题。面对任何一个人，只要有机会合作，经销商老板首先要考虑的就是用不用、怎么用。这个方法非常简单，也非常实用。,五、打造魅力团队,2.用人案

36、例：唐僧师徒的启示 假如有一天，西游记里的唐僧师徒四人来到公司应聘，作为老板，你用不用他们？怎么用他们？用他们做什么工作？ 唐僧经理 唐僧虽然弱不禁风，也没有超强的武功，但是他具备管理能力，能够把人凝聚在一起，孙悟空、猪八戒、沙和尚都听他的指挥，这就是他的本事。所以唐僧能够胜任经理岗位，可以让他来做管理工作。 孙悟空开拓者 孙悟空是最好的开拓者、推进者，是“见活不干完就痛苦”的人。这种人有一种强迫症，其特点为有意识的自我强迫和反强迫并存，两者强烈冲突使患者感到焦虑和痛苦。现代社会里，很多人患有强迫症。作为老板，可以通过他们所做的事情来观察人性。,五、打造魅力团队,2.用人案例：唐僧师徒的启示

37、【故事】 三打白骨精 唐僧带领三个徒弟路过一个村庄，遇见了白骨精。 白骨精首先化作一个村姑，假装给丈夫送饭。唐僧过去想跟村姑聊天，孙悟空识破白骨精的计策，二话不说，拿起金箍棒想把白骨精当场打死。可是，白骨精化作一缕云烟逃跑了。这时唐僧非常生气，认为孙悟空不听命令，唐僧说：“如果你再这样干，我就念紧箍咒惩罚你。”孙悟空连忙说：“师傅，我不敢了。” 结果没走到一里地，又遇见一个老头出来找儿子和儿媳妇。唐僧一看，赶忙过去搀扶他。孙悟空一看又着急，掏出金箍棒把老头打死了。这一次，唐僧没有原谅悟空，他立刻念起紧箍咒，疼得孙悟空满地打滚，直喊“师傅，我再也不敢了”。,五、打造魅力团队,2.用人案例：唐僧师

38、徒的启示 又走了一公里，他们遇见一个老太太出来找老公、儿子和儿媳妇，猪八戒在一旁说：“完了，这一家人全出来了。”这时唐僧又要过去搀扶老太太，孙悟空一着急，拿着金箍棒把老太太打死了。 孙悟空是典型的“不见棺材不落泪，不到黄河是心不死”，是典型的推进型、强迫型、力量型、开拓型的人，这种人最适合做开拓工作。 猪八戒公关部经理 猪八戒懒惰、好色、贪吃，作为老板，很多人觉得这种人不能用，但是这种人也有优点： 其一，猪八戒人际关系很好。他嘴巴甜，见到唐僧就“师傅、师傅”叫个不停，见到孙悟空就“猴哥、猴哥”叫个不停，见到沙和尚就“师弟、师弟”,五、打造魅力团队,2.用人案例：唐僧师徒的启示 叫个不停，见到妖

39、精们就“姐姐、妹妹”叫个不停。他能对不同人说不同的话，可以在不同场所让每个人都高高兴兴，这就是他的本事。 其二，猪八戒的心态很好。例如，唐僧师徒被抓到妖精洞里时，唐僧愁眉苦脸，沙和尚唉声叹气，猪八戒却睡着了。沙和尚一捅他：“二师兄，马上要蒸我们了，你还能睡着？”猪八戒笑了笑：“没事。”接着又睡。因为猪八戒心里想：组织一定能派人救我们。这样的人能招待好客户，最适合公关部经理的角色。 沙和尚基层员工 沙和尚勤勤恳恳、甘于奉献，适合从事最基础的工作、最扎实的工作。 老板只要了解了唐僧师徒四人的优点与缺点，就知道能不能用、怎么用他们。事实上，人皆可用，只不过最难的不是“用不用”，而是“怎么用”。,五、

40、打造魅力团队,2.用人案例：唐僧师徒的启示 如果把唐僧放在销售岗位，他既做不好工作、赚不到钱，又痛苦、郁闷；只有把他放在管理岗位上，才能发挥出才能。可见，用人是一种学问，用得恰当，就能化腐朽为神奇。,五、打造魅力团队,（二）高效用人之道 1.用人两法则 用人也有两个非常重要的观点：第一，不能只用和自己想法一致的人；第二，要看被用者的性格和能力。 不能只用想法一致的人 企业用人不能只用和老板想法一致的人。现实生活中，很多老板只喜欢用与自己想法一致的人，因为这样觉得舒服。其实这样做是不对的，作为企业决策者，一呼百应时就会有很多东西看不清，所以老板需要的是敢说“NO”的人。这种人虽然会让老板不舒服，

41、但对企业来说，很有价值。 才能发挥出才能。可见，用人是一种学问，用得恰当，就能化腐朽为神奇。,五、打造魅力团队,（二）高效用人之道 要看性格和能力 很多人认为用人就要用有能力的人，这是大错特错的，因为世界上有能力的人太多了。最好的用人原则是：一看性格，二看能力。如果一个人很有能力，但跟老板的性格不能互补，企业也不能用他。例如，老板是开拓型的人，如果再找一个开拓性比老板还强的人，对企业来说就没有太多的意义。,五、打造魅力团队,（2）如何了解员工 既然用人如此重要，老板应该如何了解身边员工的性格和能力？这里也有章可循，可以凭借一定的能力模型、素质模型、调查工具来进行判断。经销商老板找到性格和能力合

42、适的人与模型组合、搭配，这样才有可能成功。 毫不夸张地说，毛泽东的成功源于他身边的两个人朱德和周恩来。毛泽东是一个勇往直前、眼里揉不下沙子的人，是一个虎性极强的人，是一个善于变化、善于互相借力的人，这种人的身边需要朱德、周恩来互补。因为周恩来的性格是典型的细腻、敏感、谨慎、低调、周到，朱德的性格是温和、宽厚、宽容、忍耐。如果毛泽东与彭德怀、林彪这些人融合在一起，身边就会出现互相挤斗的现象。,六、总结,公司化赢利系统的三件大事： 定战略； 建系统； 带队伍。,六、总结,1.第一件大事 定战略包含打造企业文化、制定公司中长期规划和年度规划三件事情。在诸葛亮与刘备的对话隆中对中，诸葛亮用四个小时就把

43、刘备三十年的发展定位好。当今社会里，“三个臭皮匠，也能抵个诸葛亮”，团队的组合、搭配力量一样不容小觑。,六、总结,2.第二件大事 第二件大事就是建系统。建系统包含营销系统和组织系统。其中，以业务流程为基础、跨度和层次要适中、责权利要对等是一个稳定的持续化赚钱的“铁三角”组织系统。,六、总结,3.第三件大事 公司化赢利系统的第三件大事是带队伍。通过对唐僧师徒四人的分析，可以了解老板面对合作伙伴时必须注意的三个问题：用不用、怎么用、为什么用。如果把这三个问题想明白，就可以明白这个人能不能用。当然，在用人之时，有两句话最为重要：第一，千万不要只用和自己想法一致的人；第二，一要看性格，二要看能力。 完成定战略、建系统、带队伍这三件大事之后，老板只须广泛复制这个量身打造的公司化赢利系统，再结合市场变化适时改进，就能迅速扩大企业规模。,