第五章跨国公司.ppt

《第五章跨国公司.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章跨国公司.ppt（78页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、1,第五章 跨国公司,2,本章结构 跨国公司的概念 跨国公司的国际经营战略变迁 跨国公司进行国际投资的组织结构 跨国公司的国际投资策略,3,第一节 跨国公司的概念,一、跨国公司（Transnational Corporation）概念 从地理范围上 地理的跨度和国别的跨度 1）跨国公司是在两个或两个以上国家从事经营活动的企业。 从所有权标准上 1）跨国公司通过对外直接投资形成的对国外分支机构拥有的实际控制权。 2）跨国公司的所有权必须被一个以上国籍的法人或自然人所掌握。 综合而言：,联合国对跨国公司的定义： （1）是指在两个或两个以上的国家从事生产经营活动的经济实体； （2）这个组织有一个中央

2、决策系统，组织内部各单位的活动都是为全球战略目标服务的； （3）其中一个或多个实体能够对其他实体的经营活动施加有效的影响，各个实体共享资源和信息，共担责任和风险。,5,二、跨国公司国际化经营的度量 1. 跨国经营指数 TNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/总雇员） 3 2. 网络分布指数（公司经营所涉及到的东道国数量） 网络分布指数=N/N*100% N-公司国外分支机构所在国家数（实际数值） N*-公司有可能建立外国分支机构的国家数（理论数值）,6,3. 外向度比率（OSR） OSR=一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数）/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、销

3、售、雇员数） 4. 研发费用的国内外比例（R&DR） R&DR=一个行业或企业的海外R&D费用开支/一个行业或企业的国内或国内外R&D费用开支总额 5. 外销比例（FSR） FSR=行业或厂商产品出口额/行业或厂商产品海内外销售总额,7,三、跨国公司的主要特征 （一）战略目标全球化 （二）管理体制集中化 （三）运行机制开放化 （四）生产经营跨国化 （五）技术内部化,8,第二节 跨国公司的形成和发展,（一）形成时期（19世纪60年代中期） （二）大发展时期（战后至今） 投资数量 跨国公司数 国外子公司数 60年代中期 0.7万 2.73万 70年代末80年代初 1万 10.4万 1993 3.6

4、6万 17.5万 1996 4.4万 28万 2001 6.5万 85万,9,投资规模（2010年） 例如： 沃尔玛 （10年500强首位) 营业收入为4082.41亿美元 大日本印刷公司 （第500位） 营业收入为170.53亿美元,10,投资行业 70年代初期前 资源开发业+制造业 80% 70年代中期后 制造业+第三产业 90年代中期后 服务业 50% 2005年 服务业 61.86,11,（三）发展趋势 投资主体多元化 跨国经营集中化 投资流向：发达国家 投资部门：服务业 跨国公司联盟化 投资政策自由化,12,1 投资主体多元化,发达国家 发展中国家,13,2 跨国经营集中化,2009

5、年全球100强中： 100家 FDI占1/3 71家 来自美英法德日 10家 占总资产的1/4，FDI的1/3,14,2009年7月财富500强 前10名,世界500强09、10排名,2010.4.15 财富美国 500强 公司名单,全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首； 去年较低的石油价格打击了能源公司，埃克森美孚和康菲公司的排名都比去年有所下降； 美国银行及摩根大通从金融危机的困境中恢复元气，排行提前。 由于销售量大幅缩水，房屋建筑商无一上榜美国排名。,24,3 投资流向：发达国家,发达国家 发展中国家 1985 76% 24% 1995 62% 38% 1997 76% 2

6、4% 1999 81% 19% 2001 72% 28% 2001年后-2006年发展中国家直接投资流入量见P133 虽然发展中国家获得了余下的30%投资资金，可是，其中的95%却集中在排名前30个国家。投向49个最不发达国家的投资资金仅为2%。,25,4 投资部门：服务业,以中国市场为例，服务业成为最好的投资机会 流通领域：家乐福、沃尔玛等 400家卖场 金融领域：花旗银行、汇丰银行、摩根大通银行、日本三井住友银行等 （开办人民币业务）,26,FDI存量的行业构成,27,5 跨国公司联盟化,跨国战略联盟：也称国际战略联盟，指两个或两个以上的跨国公司为实现某些共同战略目标而结成的联合体。 全球

7、并购浪潮,28,6 研发分散化,发达国家内部 加强对发展中国家的研发投资,2010年：跨国公司战略有变,2009年金融危机持续发酵，进入2010年除中国、韩国少数几个国家开始缓慢复苏之外，全球经济仍然将整体疲软。国际宏观经济的变化，将直接影响跨国公司战略的变化。 现在让我们来看看2010年经历危机洗礼的欧美跨国公司新动向。,第一，跨国公司海外纷纷撤资。 很多跨国公司资金链日益吃紧，一些近年来在全球迅速扩张的跨国公司，将不得不做好从海外撤资的准备，实行战略性的收缩。 美国的汽车企业，底特略三大巨头面临亏损局面 福特出卖了欧洲的高端品牌汽车公司。 中国也遭遇到了撤资的风暴，金融行业尤其明显： 苏格

8、兰皇家银行抛售中国银行股份 瑞银集团亦将所持的中国银行34亿H股全部出售 美国银行减持了56亿股建设银行H股 2009年中国国内还出现了部分外商直接投资非正常撤资的现象，即外资企业在没有清算债务以及申报破产的情况下，不按合法程序而突然撤离的行为。,第二，贸易保护盛行，跨国公司海外投资谨慎。 金融危机后，美国政治精英层开始探讨2009年之前从来未受过质疑的全球化等战略，探讨其对跨国公司母国的战略意义。在经济自保的利益驱使下，势力强大的保守右派有和工会左派合流的趋势。作为国际贸易先锋的跨国公司因此成为众矢之的。 贸易保护主义：最典型的例子就是轮胎特保案。,第三，政府对经济和企业的干预加大，出现“产

9、官学研”的研发模式。 各国政府为减少金融危机的负面影响，纷纷加强宏观调控力度。比如：通用汽车的国家入股。 美国民众也开始改变对政府干预经济的看法，慢慢接受政府在经济活动中占越来越大的地位，比如：公众对医疗改革的探讨。 这种情况下，跨国公司在一些新技术领域将出现和美国政府合作、类似中国“产官学研”的研发模式。 在新能源汽车最关键的电池技术上，美国就出现了官方和私人企业的大型战略联盟。在智能电网上，也有类似的现象。几年来一直流行的研发机构向亚洲新兴国家转移的现象可能会有一定程度的收缩，跨国公司将会更加强调本土的研发实力。,第四，跨国公司管理模式从依赖数学模型到注重人的转变。 美国企业崇尚标准化管理

10、体系的建设，很多大公司迷信量化管理，比如六西格玛等。近年来，有着严格假设条件和繁杂理论结构的数理模型深受全球投资银行、对冲基金、评级机构的追捧，成为度量金融风险的主要工具。但如果过多地依赖这种数学模型，建立在很多假设的基础上，金融衍生品就可能出现问题。这次因次贷引发全面性的金融危机，就是一例。目前美国战略管理学术界就在讨论这个问题，似乎意见的方向开始改变，今后将借鉴亚洲企业的管理模式，注重人的因素。,过去跨国公司为了降低成本投资中国，所带来的不可避免的技术“外溢”现象（technology spillover）将会越来越少，跨国公司将更加注重核心技术的提升和对科研成果、知识产权的保护。 其次，

11、贸易保护主义对中国企业的出口和海外投资造成了很大困难，中国企业的海外生存环境将更趋严酷。这都需要中国企业从生产低成本型向产品高技术、高品质型转型，根本上提升核心竞争能力。,针对金融危机，国家政策的变化： 中国国家工商行政管理总局等六部门日前发出通知，要求各地在2010年外商投资企业联合年检工作中进一步对外商投资企业进行帮扶，继续通过延长外资企业出资期限等措施帮助它们应对金融危机。 对于2008年7月1日以后出资期限到期且首期出资已经缴付的依法经营、资金紧张无法按期出资的企业，工商部门将依企业申请继续允许延长出资期限至2010年底。对于受国际金融危机影响，企业成立后超过6个月未开业，或者开业后自

12、行停业连续6个月以上的，工商部门允许其延续至2010年底。,2010年，外资撤出日本？,欧美众多跨国企业近年来纷纷选择离开日本，离开的方式各式各样，有将研发搬离日本者，也有将生产搬离者，甚至销售也撤出了日本。 东京证券交易所上市的外国企业在1991年最多时曾达127家，但截至2010年3月初，只剩下15家。事实上，自2008年以后，就不再有新外资公司在东证上市了。2009年外国对日本直接投资比上一年大幅减少了55.7%。,2009年底，在进入日本市场发展9年后，现代汽车宣布全面撤出日本市场。去年11月27日，现代的日本销售主体日本现代电机宣布，决定中断持续低迷不振的轿车销售业务。2009年1月

13、10月，现代在日本一共售出765辆汽车，其中最少的7月，仅卖出13辆。 2010年3月10日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。（2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，此后又关掉比利时21家门店。）,法国轮胎企业米其林在3月宣布，7月份将关闭位于日本群马县太田市的工厂，该工厂一直生产高性能轮胎。但受金融危机冲击，日本汽车市场需求大幅下滑，工厂效益日趋恶化。 在宣布关闭日本生产基地的同时，米其林公司计划在印度南部投资9亿美元兴建公共汽车和卡车用的轮胎工厂。 保险巨头荷兰全球人寿保险公

14、司（AEGON）和瑞银集团（UBS）分别预定在3月下旬和4月停止在东京证券交易所挂牌交易。 2010年，成为名副其实的“撤出日本”年。,资本撤出的原因： （一）金融危机 金融危机影响了跨国公司的全球布局 思量该放弃谁？日本总是首先跃入眼帘。 原因：这里各项成本高企，增长却十分缓慢。 （二）日本本土企业的强大竞争 典型例子：2007年，三星电子撤出日本零售市场。 2008年11月底诺基亚决定停止在日本销售手机及终止营销活动。 原因：该公司在日本市场多年拼争后，份额仅为1%。,（三）失去十年的影响 2009年10月，在米兰时装周上，意大利名牌时装公司范思哲发表声明，范思哲将关闭日本分店。 原因：由

15、于日本消费者对奢侈品的需求下降 法国路易威登在2008年底暂停了东京扩店计划。 作为世界最大的奢侈品消费国，日本经济还未走出上世纪80年代末泡沫破灭后的持续低迷，这一背景也许才是前述汽车、零售、电子、银行跨国巨头纷纷撤出日本最根本的原因。,矢野经济研究所一项研究表明，日本人对奢侈品的需求出现下降趋势。报告显示，2008年日本顶级品牌销售额下跌11%，至120亿美元。日本人收入差距在日益扩大，长期推动奢侈品消费的中产阶级规模正在缩小。 与消费能力的走低相对应，商品价格在日本也持续低迷。根据日本政府公布的数据，2月份消费者物价指数连续第12个月较上年同期下滑，同比为-1.2%，且年跌幅超预期，通货

16、紧缩阴霾挥之不去。,本土企业呢? 2010年3月，索尼宣布将在日本市场退出OLED平板显示业务，这项业务为索尼的高端显示产品。 2008年夏季，JVC宣布退出日本市场的平板电视的制造业务。 此前，三洋电机的空调业务和三菱电机的手机业务分别退出日本市场。 根据科尔尼咨询公司以全球1000家企业经营者为对象进行的投资魅力度调查，2007年日本排在第15位，但到2010年就降到了26位以下，而中国则是自2002年以来有6次当选第一位，巴西则在今年上升到第四位。,第三节 跨国公司对外投资的 类型和方式,一、跨国公司对外投资的类型 资源导向型投资 出口导向型投资 降低成本型投资 研究开发型投资 克服风险

17、型投资 发挥潜力型投资,44,二、方式 （一）绿地投资与跨国并购 1、跨国并购与新建投资的比较,45,2、跨国并购的分类 （1）横向并购、纵向并购、混合并购 （2）吸收兼并、创立兼并 （3）直接并购、间接并购 （4）股票互换、债券互换、现金收购、杠杆收购,46,（二）股权参与和非股权参与 1、股权参与 全部拥有，即母公司拥有子公司股权在以上； 多数占有，即母公司拥有子公司的股权在之间； 对等占有，即母公司拥有子公司股权的； 少数占有，即母公司拥有子公司股权在以下。,47,例1：宝洁公司与意大利时装商D&G组建的合资企业中，宝洁负责生产香水，这家意大利商号负责在欧洲销售。宝洁公司充分利用了D&G

18、品牌在当地的强大影响力。 宝洁公司旗下有诸多的高档品牌，在香水方面，世界知名香水品牌更是蔚为壮观： Dolce&Gabbana、Gucci、Hugo Boss，Lacoste，Montblanc、Escada和Anna Sui,例2：韩国的三星公司在20世纪70年代通过与日本电气公司NEC、三洋公司等国外技术供应商组建合资企业开始了国际化之旅，这些合资企业不仅使三星公司得到产品设计理念和营销网点，也不断增长了三星管理层对国外业务的信心。随着公司的能力不断扩大，三星也走出国门。,49,2、非股权参与（70年代以来广泛采用） 定义：指跨国公司在东道国的公司中不参与股份，而是通过与股权没有直接联系的

19、技术、管理和销售渠道，为东道国提供各种服务。,50,形式： 许可证（特许证）合同 管理合同 交钥匙合同 产品分成合同 技术协作合同 经济合作,51,特许经营权：麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。例如：在迪士尼动物王国公园外面开设以迪士尼世界为主题的麦当劳餐厅，该餐厅的员工穿的是经过迪士尼特许的制服，而餐厅中央则有一个超大型的可乐“瓶”供应可口可乐。 管理合同：肯德基快餐在全世界增开了成百上千个分店，其中不少分店肯德基并没有控股，只是建立一种较为紧密的合同管理关系，由肯德基提供一整套的经营管理模式，从而保证各地分店经营的统一性。,52,股权合资和非股权合作企业的优缺

20、点,53,例如：在全球网络服务供应行业，中国日益成为受欢迎的目标国家。微软等都通过与当地企业成立合资企业的形式进入了这个潜力巨大的市场。但是ebay和雅虎却主要是通过独资的形式进入中国市场。每个企业选择的战略优区别，却都是最适合自己的特定情况的。 怎么样识别出合适的伙伴并与之合作呢？ 下图：国际商业合作的系统化程序,1、选择“单干”还是合作,我们在这个市场上需要一个商业合作伙伴吗？我们怎样在合作企业和独资企业之间进行选择？,2、决定理想合作伙伴的类型,我们应该在商业合作伙伴身上寻求什么资质？,3、筛选和限定合作人选,我们能够发掘出什么建议者、咨询者和辅助性信息与援助渠道，以便识别出合适的合作伙

21、伴？,4、确定与潜在合作伙伴形成的法律关系的性质,我们应该直接订立正式协议还是安排一段试验期？,5、就正式协议进行谈判,如果我们谋求与国外合作伙伴签订法律协议，合同应该管辖合作关系的哪些部分？,6、建立相互信任、心灵相通和互利互惠的关系,7、建立衡量合作绩效的明细标准,为了确保互利成功的关系，我们能够做些什么？我们怎样向合作伙伴提供必要的技术支持和管理支持？,我们应该采取什么具体标准来衡量合作企业的绩效？,8、控制和衡量绩效：制定长期目标规划,我们应该怎样监控合作企业的绩效？我们应该为未来的合作制定什么计划？,56,第四节 跨国公司进行国际投资的组织结构,一、跨国公司的企业组织形态 （一）跨国

22、公司的母公司 （二）跨国公司的分公司 （三）跨国公司的子公司 （四）避税地公司,57,二、跨国公司组织结构的演变 跨国公司的组织结构主要涉及公司的机构设置和决策权限及其运转方式，它要随着企业各种内外部因素的变化而进行相应的调整。 总体上看跨国公司组织结构的演变主要经历了以下几种形式：,58,（一）出口部 （二）国际业务部 （三）全球性组织 职能总部 产品事业部 地区总部 矩阵结构 网络结构,59,（一）出口部 在跨国公司发展的早期： 1）绝大部分业务活动仍然面向国内，在国外活动的规模比较小， 2）仅限于产品出口，出口量不大。 跨国公司的组织结构与国内公司组织结构的基本框架相同，只是在总公司下增

23、设一个出口部，来负责公司出口业务。 出口部独立性很大，拥有较大的决策自主权和经营独立权。,60,（二）国际业务部 1）国际业务日渐增多，对国际业务和分散在世界各地的分公司进行管理就成了公司的重要问题。 2）公司内部单位之间的利益矛盾要求母公司加强对子公司的控制，出口部的组织形式已不再适应。 跨国公司调整组织结构，在总部下面，设立国际业务部，作为统筹管理国外子公司、海外生产和销售，对外直接和间接投资等业务的专门机构。,61,（三）全球性组织结构 20世纪60年代以后：建立全球性的更为复杂的内部结构 按照企业的权力主线来确定企业各层次、各部门的权力与职责的范围，以及分工与协作的关系。 企业内部设置

24、机构、划分权力的依据或标准,62,1职能总部结构,63,优点： 主要是符合专业化分工的原则 母国总部对各职能部门的控制比较紧密 不足之处： 缺乏横向联系和沟通,64,2产品线总部结构,65,适用于哪些跨国公司？ 优势： 有利于各产品线独立灵活地组织生产和经营 规模经济 不足之处： 各产品线总部之间缺乏必要的沟通和交流 同一公司不同产品重复建厂或者相互竞争的现象 可能导致产品知识的分散化,66,案例： 1921年通用汽车公司由美国三家汽车企业合并组成，总裁施龙决定实行产品分部制，按照生产过程和产品系列设置若干部门，将权力分散到各部门，改变了职能结构偏于集权的特点而在企业组织结构中开始向“分权化”

25、倾斜。 而后美国一些大企业，如杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司等都相继仿效，这种组织结构开始在美国得以推广，并迅速扩散到其他国家。,67,3地区总部结构,适用于哪些跨国公司？ 产品多样化程度较低，产品规格、质量、包装、标志等又都较统一； 产品的销售地区范围广泛,跨国公司地区总部的选址主要是依据其职能要求进行的，影响地区总部选址的主要因素有以下几个方面： 1 政治环境。 2 基础设施条件。 3 区位条件。 4 政策与制度环境。 5 现代服务业集聚水平。 6 人力资源条件。 截止2009年7月，落户上海的跨国公司地区总部有240家 。,70,案例：联想区域总部将设在新加坡,2005年5月10日，联想集

26、团宣布将其区域总部设在新加坡，负责东盟国家和印度的营运业务，包括个人电脑产品供应链管理和国际销售支援。 联想新加坡（Lenovo Singapore）为本区域提供销售和分销支援，包括金融管理、定价、产品管理等。这些员工主要来自新加坡IBM。 联想集团选择新加坡是因为它在亚洲的地点适中、拥有世界级的物流基础设施、优越的国际银行网络以及有才能的专业人士。,71,优势： 减轻母国总部的负担，分散了经营风险。 有利于实现地区市场一体化。 不足： 地区之间由于缺乏横向联系，经营战略可能与母国总部的全球战略发生脱节。,72,4矩阵结构,73,在矩阵结构中有三个维度: 职能维（由各种职能总部构成） 产品维（

27、由各种产品线总部构成） 地区维（由各种地区总部构成）,74,矩阵结构的特点： 矩阵结构适用于企业规模庞大，产品多样化且市场分散的巨型跨国公司。 在行政层面上：母国总部对各子公司的严密控制 在业务层面上：减轻了母国总部对具体业务的管理重负 矩阵结构的问题： 主线模糊和权力的重叠 增加了管理费用 有碍整体协调和战略方针的贯彻,75,（四）跨国公司组织变革的最新进展 1、变“扁”和变“瘦” “扁” “瘦” 2、全球网络组织,76,网络结构： 两个层面： 公司内部 公司外部 网络结构包括公司内部和公司之间的组织结构，不仅通过股权安排，更多的是通过非股权安排形式。 如合伙、分包、国际战略联盟等形式,77,外部网络：形成以跨国公司为核心的许多相关企业共同构成的网络结构。 网络中的众多企业：形成一种“虚拟组织”。 例如：耐克公司,78,案例： 美国耐克公司被看做是外部网络组织结构的典范。耐克运动鞋的销售覆盖了81个国家，其商品生产100实行分包，耐克公司主要从事产品设计、开发、营销、管理等高附加值活动，而将价值链的其他环节分散到全球许多国家。,