《第15章竞争优势的策略要素.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第15章竞争优势的策略要素.ppt（36页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、 2005 Prentice Hall,15-1,第 15 章 競爭優勢的策略要素, 2005 Prentice Hall,15-2,產業分析：影響競爭的力量,產業的定義係指生產的產品彼此具有高度替代性的一群廠商。在任何產業中競爭造成廠商投資抱酬率下降並接近完全競爭產業的水準。 產業中有五種競爭力量。, 2005 Prentice Hall,15-3,新進入者的威脅,新進入者將為產業帶來新的產能以設法取得市場占有率及地位甚至帶來服務顧客需要的新方法。 產業新進入者必須投入相當的資源才能與既存者競爭。, 2005 Prentice Hall,15-4,新進入者的威脅,規模經濟 ： 意指每一單位的
2、產品成本將隨著產量的增加而下降。 產品差異化： 意指產品認知上的特性。 資金需求： 廠商對資金的需求不限於購買製造設備有些是為了研究發展、財務管理廣告支出、商店銷售與服務、顧客信用與存貨所需。 轉換成本： 意指轉換供應商和產品所產生之一次成本。, 2005 Prentice Hall,15-5,新進入者的威脅,配銷通路的取得： 若配銷通路已滿且無法使用則新進入者的配銷成本將增加。 政府政策： 當產業被該國政府設定為民族產業而加以保護時政府確實限制競爭者進入產業。 成本利益： 與規模經濟無關者。例如：原材料的取得、有利的區位、政府的補助等。 競爭者的反應： 新進入者預期競爭者將強烈反應則其所估計
3、的進入報酬將有所調整。, 2005 Prentice Hall,15-6,替 代 品 的 威 脅,數位革命完全改變了產業結構再加上進入障礙低數位時代所代表的是可以透過數位化的方式去配銷某類型的產品。, 2005 Prentice Hall,15-7,購買者的議價能力,產業顧客的最終目標在於支付可能的最低價格以獲取可以供生產線使用的產品或勞務 購買者最有興趣的是盡可能壓低供應者的獲利能力即以較低成本, 2005 Prentice Hall,15-8,購買者的議價能力,我們不反對也不批評。任何人都有權力去唱自己想唱的、寫自己想寫的、說自己想說的，但我們有權利決定要銷售哪些產品 - Wal-Mart
4、s 他們所做的只是利用他們的財務力量去改變藝術創作, 2005 Prentice Hall,15-9,供應商的議價能力,供應商有能力影響該產業，則他們可以提高其價格，進而影響公司購買者的獲利率 供應商能力強弱受到幾項因素影響 供應商規模大，數量少 供應商的產品或勞務對使用廠商而言，非常重要，或具高度差異性，或具有高額轉換成本 供應商產品不受替代產品的威脅 供應商不能從產業購買者中找到滿意的交易條件, 2005 Prentice Hall,15-10,現有競爭者的對抗,廠商之間的對抗代表企業內的廠商會採取行動 價格競爭 廣告戰 產品定位 差異化, 2005 Prentice Hall,15-11
5、,競 爭 優 勢,企業的競爭能力和顧客需求相互配合較佳時，企業便可勝過競爭者 有兩種基本方法可以獲得競爭優勢 廠商使用低成本策略 廠商採取差異化產品策略, 2005 Prentice Hall,15-12,創造競爭優勢的一般性策略,成本領導。 產品差異化。 差異化集中。 成本集中。, 2005 Prentice Hall,15-13,旗 艦 模 型, 2005 Prentice Hall,15-14,以策略意圖創造競爭優勢,很少的競爭優勢是長久的。維持現有的優勢與建立新的優勢不通，策略的本質在於創造比競爭者模仿你今天所擁有的還快的明日的競爭優勢。因此增強組織改善現有技巧和學習新技術的能力，是最
6、值得追求的競爭優勢 - Gary Hamel and C.K. Prahalad, 2005 Prentice Hall,15-15,競爭者採用的四種創新方法,多層優勢。 尋找競爭者的弱點。 改善競爭的規則。 與競爭者合作。, 2005 Prentice Hall,15-16,多 層 優 勢,公司有廣泛的優勢組合時期競爭風險 透過多層優勢的建立公司可確保成功 建立多層優勢的過程，顯示公司如何在價值鏈中移動，進而增強其競爭優勢, 2005 Prentice Hall,15-17,尋找競爭者的弱點,此法是利用競爭者的弱點尤其是當競爭者集中力量於： 區隔市場。 地理區域, 2005 Prentice
7、 Hall,15-18,改 變 競 爭 原 則,拒絕遵守產業領導者所操縱的產業規則。 舉例: Xerox 和 Canon Xerox 公司建立廣泛的影印機產品線; Canon 公司卻建立標準化機器及零組件。 Xerox 僱用大量的直接銷售人力; Canon 公司卻選擇透過辦公室產品經銷商的配銷通路去進行銷售。, 2005 Prentice Hall,15-19,與 競 爭 者 合 作,使用其他公司過去發展的專業知識。 與競爭者合作的型態有授權、合資或合夥。, 2005 Prentice Hall,15-20,國家優勢的決定因素, 2005 Prentice Hall,15-21,生產要素條件,
8、人力資源 這些工作者具有的專業技術、工資的水準、工作者的道德倫理水準等因素加以綜合即成為該國的人力資源因素。 實體資源 包括有：土地、水、礦產及其他自然資源的可利用性、數量、品質與成本。 知識資源 國內人口擁有科學性、技術性和市場相關知識的比率即表示該國知識資源的多寡。, 2005 Prentice Hall,15-22,生產要素條件,資本資源 即一國產業可使用資金的數量、成本和型態。而一國的儲蓄率、利率、稅率和政府赤字均將影響此項資本資源因素。 基礎建設資源 包括一個國家的銀行系統、醫療系統、運輸系統、通訊系統和這些系統的使用性及成本。, 2005 Prentice Hall,15-23,需
9、求條件,本國需求的組成 此因素決定於廠商對購買者需求的知覺、解釋及反應。 本國需求成長的規模和型態 大規模的本國需求可提供廠商達成規模經濟及學習的經驗尤其是處理相似或適合的市場時更是如此。, 2005 Prentice Hall,15-24,需求條件,本國市場快速成長 是促使廠商進行投資採用新技術和建立大規模有效率設備的原因之一。 本國產品和勞務進入外國市場的方式 問題的關鍵是本國人民和企業到海外時是否仍有本國產品或勞務的需求。, 2005 Prentice Hall,15-25,關聯性及支援性產業,若一國中從事國際競爭的產業能獲得關聯性及支援性產業之協助則對國家是一種優勢。具國際競爭力的供應
10、商常提供投入因素給下游產業使用。, 2005 Prentice Hall,15-26,廠商策略組織架構及競爭對抗,一個單一國家市場中的內部競爭會對競爭優勢產生相當大的影響。 美國電腦產業就是個很好的例子顯示出激烈的國內競爭能夠如何保持產業的活力並製造持續的壓力來改善與革新。, 2005 Prentice Hall,15-27,廠商策略組織架構及競爭對抗,公司之間的競爭迫使所有在其中的廠商發展新產品、改善現有的產品、降低成本與價格、發展新技術並且持續改善品質與服務以使客戶滿意。 資本市場以及對投資的態度對國家環境來說都是很重要的要素。 對國家競爭優勢進行評估時必須再加上兩種外在變數的考量：機會與
11、政府。, 2005 Prentice Hall,15-28,當今競爭優勢的議題,今日的企業環境及市場穩定性將受到： 生命週期 短暫產品設計週期 新技術 全球化 這結果就是競爭力量的增強及家數, 2005 Prentice Hall,15-29,當今競爭優勢的議題,描述一個動態競爭世界，這世界沒有任何一種行動或優勢可以永久持續下去 競爭是由成本與品質，即時性與專業知識、產業進入障礙和雄厚資本四個競爭領域所構成的一系列動態策略的交互作用, 2005 Prentice Hall,15-30,當今競爭優勢的議題,公司為達成持續的優勢，必須放棄一系列已經衰頹無法維持的過去優勢 行銷的角色應是改革創新和創
12、造新市場 改革創新從放棄老舊且過時的市場開始, 2005 Prentice Hall,15-31,當今競爭優勢的議題,創新的組織既不應花費時間，亦不應投入資源去防衛昨日;有系統地放棄昨日，才能將資源移轉供未來新世界使用 -Peter Drucker, 2005 Prentice Hall,15-32,成 本 領 導 優 勢,廠商將其定位為產業中的低成本生產者 建立最具效率的設備(技術與規模) 取得最大市場佔有率，以便在產業中創造最低的單位成本 這些經驗可使產商在生產流程、運送、服務等方面有更多的改良，也促使成本更大幅度的下降, 2005 Prentice Hall,15-33,產 品 差 異
13、化,當廠商的產品在市場中與其他競爭者差異很大 或被消費者認為是獨特的產品時 可以保衛市場地位 亦可獲得平均水準以上的財務報酬，因為獨特的產品其定價可以較高, 2005 Prentice Hall,15-34,成 本 集 中,當廠商的低成本定位，能夠在特定目標市場中，較競爭者提供更低價產品 競爭優勢是否可以持續 假如競爭者的目標市場是廣泛的顧客時，廠商成本集中的優勢便可維持 假如競爭者不能將其市場區隔界定在少數特定目標市場時，廠商的集中差異化優勢便可維持, 2005 Prentice Hall,15-35,差異化集中,在特定目標市場中享有優勢，則必須採取狹窄的目標行銷策略 針對特定目標市場，瞭解其需求與願望採取配合行動，將可創造更多的顧客價值，廠商也藉此保有競爭優勢, 2005 Prentice Hall,15-36,接續下一章,第 16 章 全球行銷的領導、組織與控制,