第8章第章ppt课件.ppt

《第8章第章ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第8章第章ppt课件.ppt（70页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第四篇 组织与变革,第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第九章 组织协调与组织文化 第十章 组织变革与管理创新,第八章 组织,本章的主要内容 组织与组织设计概述 组织设计的基本原则 组织结构模型,第一节 组织与组织设计概述,8.1.1组织的含义 实体组织 组织为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合. 组织必须具有共同的目标. 没有分工与协作也不能成为分工. 组织 要有不同层次的权利与责任.,8.1.2组织职能,组织职能是为了有效的实现共同的目标和任务，合理的确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织

2、资源进行合理的配置的过程. 组织结构的设计 适度分权和正确授权 组织内各职务人员的选择与配备 组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革 组织与外部环境的关系,8.1.3 组织结构,定义 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。,8.1.4 组织设计,定义 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计. 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权

3、，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计职权设计 部门设计横向设计 层次设计纵向设计,组织设计的影响因素,环境因素 技术因素 战略因素 规模因素 生命周期印数,环境的影响,机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。 一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更为合适。,战略的影响：结构应当服从于战略,战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段简单结构 地区开拓阶段职能结构 纵向联合发展阶段职能结构 产品多样化阶段

4、产品型组织结构 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型机械式结构 探险者型、分析者型有机式结构,技术的影响,伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。,组织规模的影响,规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小到大，再变小的过程 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之

5、后机械程度有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。,组织生命周期的影响,创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。 成长阶段：主要问题是制度化和放权 成熟阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，提高有机性 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。培育新的文化，重构组织形象。,8.1.5 组织的层次化、 部门化和职权关系,组织的层次化与管理幅度 管理幅度与管理层次的互动性 管理幅度的影响因素 管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效的智慧和领导下

6、属的数量，也称管理幅度或组织幅度 （1）管理工作的内容和性质（2）管理人员的工作能力亲矿（3）下属人员的空间分布状况（4）组织变革的速度（5）信息沟通的情况,组织的部门化,基本原则：因事设职与因人设职相结合 分工与协作相结合 精简高效的部门设计原则 基本形式 职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化,职能部门化,优点:确保高层主管的权威； 符合专业化分工的要求； 便于培训、控制。 缺点： 人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓； “隧道效应”，影响整体利益，协调困难； 不利于培养高层管理人员,职能部门化,工厂经理,工程部 经理,财务部 经理,制造部 经理,人事

7、部 经理,采购部 经理,产品或服务部门化,优点：有利于采用专业化设备和发挥组织成员的业务专长；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。 缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。,产品部门化,工厂经理,燃料副总裁,润滑剂副总裁,化学制品副总裁,地域部门化,优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性。 缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。,地区部门化,销售副总裁,东区地区 销售主任,南区地区 销售主任,西区地区 销售主任,北区地区 销售主任,顾客

8、部门化,优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,顾客部门化,销售董事,零售部 经理,批发部 经理,政府机构 部经理,流程部门化,优点：管理方便，设备利用率高；对市场需求能快速反应；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。,流程部门化,工厂主管,浇铸部 门经

9、理,冲压部 门经理,制管部 门经理,精轧部 门经理,验包运 部门 经理,8.1.6职权关系,职权的种类 直线职权 参谋职权 职能职权,正确处理职权的关系,确保直线职权的有效运用 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权,第二节 组织设计的原则,目标一致的原则 整分合的原则 有效管理幅度的原则统一指挥的原则 责权对等的原则 集权与分权的原则 相对平衡的原则 执行与监督分离原则 精简与效率的原则 稳定性与适应性原则,第三节 组织结构,8.3.1 直线型组织结构,厂长,班组长,班组长,班组长,车间主任,班组长,车间主任,8.3.2 职能型组织结构,职能制优点,专业化的优越性 规模经济性 “同一种语言

10、” 弥补各级行政管理能力的不足 减轻上层管理人员的负担,职能制缺点,易容易形成多头领导 追求职能目标，忽视总体目标 未来接班人问题,8.3.3 直线-职能型组织结构,公司,生产,设计,财务,技术,质检,销售,工艺,班组,车间,生产,工艺,班组,车间,人事,工艺,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,生产,工艺,生产,班组,特征,命令统一原则的组织指挥系统. 专业化原则组织的职能系统.,优点,综合了直线制和职能制的优点，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用.,缺点,缺乏横向信息沟通. 职能工作不利于培养综合管理人员. 弹性不足，对环境变化的反应迟钝.,适用组织,面临稳定

11、环境的中小组织，对规模较大，决策需考虑较多因素，尤其是环境变化较快的组织不太适用。,8.3.4 事业部制结构,定义 在企业内部，对具有独立产品市场或地区市场，并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理。,总部,研究,计划,电池 事业部,录音机 事业部,财务,法律,电视机 事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,管理原则,总公司投资决策中心 事业部利润中心 下属生产单位成本中心,优点,强调结果 使总公司摆脱了日常运营具体事务 有利于培养高级经理的接班人,缺点,职能重复，管理费用高 事业部之间的不良竞争 总公司和事业部中间的 集权与分权关系处理难度大.,8.3.5矩阵型结构,职能部门a,职能部

12、门b,职能部门c,职能部门d,定义,在直线职能制垂直指挥链系统基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织结构.,优点,加强了横向联系 提高资源利用率 提高了组织灵活性 易培养合作精神 易取得创新性成果,缺点,易产生临时观念 责任不清,8.3.6 动态网络型结构,广告 代理商,制造厂商,代理销售商,独立的研发 和咨询机构,项目 管理 小组,网络结构定义,他是一种基于契约关系的新型组织结构. 在国际化和市场化背境下迅速发展.,网络结构的特点,松散的契约关系 相互密切的合作,网络结构的适用组织,小型组织 大型组织联结其集团松散层,优点,快速 灵活 经济 固定投资少，风险低,缺点,缺

13、乏控制力 设计上的创新容易被窃取,第九章 组织协调与组织文化,本章的主要内容 组织协调 组织文化,第一节 组织协调,9.1.1组织协调的含义 组织协调是指一个组织为了保证与外部环境的适应和内部步调一致、齐心协力，消除矛盾与冲突，减少组织内部摩擦而进行的一系列管理活动的总称。 9.1.2组织不协调的原因 外部环境条件的变化 组织设计问题 组织发展问题,9.1.3组织不协调的表现,组织与外部环境的不协调。 组织运行中内部资源的不协调。 组织中各种关系的不协调。如责权利关系、人际关系等。 组织中工作进度的不协调。 组织结构与组织性质、任务的不协调。,9.1.4组织协调的方法,1、战略协调 2、公关协

14、调 3、组织上协调：如委员会、变革组织、创新等。 4、制度协调 5、目标协调 6、信息协调 7、领导协调 8、人事协调 9、人际关系协调 10、政治思想协调,9.1.5组织协调的基本原则,直接交涉的原则 预见性原则 规范性原则 权变原则,第二节 组织文化,9.2.1组织文化 概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 特征： 1、超个体的独特性 2、 相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性,9.2.2 组织文化的结构,精神层文化。包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业道德

15、、企业宗旨 制度层文化。包括企业的领导体制、企业的组织结构和企业的管理制度 行为层文化。包括组织经营、教育宣传、人际关系、文体活动等中产生的文化现象 物质层文化。包括企业产品、企业标志、广告、纪念品、技术工艺设施等,组织文化的结构图,9.2.3 组织文化的性质,组织文化的客观性 组织文化是社会文化、民族文化、社区文化的现实反应 组织文化的独特性 组织文化的历史性 组织文化以人为本,9.2.4 组织文化的功能,导向功能 凝聚功能 规范功能 激励功能 沟通与协调功能 辐射功能,9.2.5 组织文化建设和优化步骤,分析影响因素 进行文化的诊断 确定文化建设的内容 培植强化组织文化 检查实施效果 实施

16、发展和变革组织文化,第十章 组织变革与管理创新,本章的主要内容 组织变革与创新概述 组织创新 管理创新 现代组织变革中 的新问题,第一节 组织变革与创新概述,10.1.1 组织变革的概念 组织变革通常是指为了更好地适应外部环境和内部条件的变化，所进行的较大范围的改变和革新.,10.1.2 组织变革的原因,组织变革的外部原因 科学技术的发展 社会、政治、法律环境的变化 经济变化 组织变革的内部原因 组织规模的变化 组织经营内容与范围的变化 组织本身性质或任务的变化 组织资源条件的变化 组织成员的变化,10.1.3 组织变革的内容与方法,结构变革 技术变革 人的变革 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 组织发展,第二节 组织创新,10.2.1 知识经济时代对 企业组织提出现实要求 10.2.2 企业制度创新 10.2.3 企业层级结构创新 10.2.4 企业文化创新,第三节 管理创新,10.3.1 管理创新的含义 包括管理的创新与对创新的管理 10.3.2 管理创新的内容 组织目标创新 组织理念与文化创新 组织制度创新 技术和产品创新 环境和市场创新,10.3.3 管理创新的过程,1.创新动机与需求形成 2.明确创新目标 3.创新思路形成 4.创意评价 5.制定创新计划 6.实施创新 7.创新成果评价,谢谢大家，再见！,