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1、,海底捞经营策略战略营销分析,海底捞 企业简介,海底捞 营销策略分析,海底捞企业简介,海底捞企业简介 海底捞是四川一家经营餐饮的火锅店，现已有33家分店，覆盖在北京、上海、天津、西安、郑州等各大城市。 经营理念：服务至上、顾客至上 经营口号：好火锅自己会说话 品牌现状: 拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。 四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。 品牌荣誉：在
2、四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉,品牌荣誉：在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。 2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位。 2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项 2008年公司荣获当代经理人杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名 十四年前，海底捞的老总张勇还是一个摆地
3、摊卖麻辣烫的小贩，如今的张勇在全国6个省市开了30多家店，成了6000名员工的董事长。在过去两年里，海底捞已经成为餐饮界的一大焦点，吸引了众多媒体的关注。 北大光华管理学院两位教授为了总结海底捞的管理经验，对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员。,派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验 中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起
4、了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。,海底捞经营 战略营销分析,我国餐饮市场分析,海底捞发展战略篇,海底捞顾客篇,海底
5、捞员工篇,管理挑战,总结,我国餐饮市场分析,餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，经历了以下四个阶段： 改革开放起步数量型扩张规模连续发展品牌提升战略 可见其发展之迅速，竞争之激烈。与此同时，个餐饮企业在竞争中出现的同质化也越来越严重，如何在激烈的餐饮竞争中占据有利地位是摆在各企业中的一大难题。,海底捞发展战略篇,海底捞的战略指导思想 对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐饮服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解,与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备
6、，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。 海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好。 除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。 将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。,海底捞顾客篇,海底捞之就餐前服务特色,海底捞之候餐服务特色,海底捞之就餐中
7、的服务特色,海底捞之就餐前服务特色,当您来到海底捞的门前的时候 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车 走进海底捞餐厅的时候，如果此时人多 免费的点心、报纸、上网、棋、擦鞋、美甲 儿童专区，专人陪玩，宝宝蛋羹,海底捞 之,候餐服务特色,候餐服务多样化，一切都是免费的，留住顾客的脚步 候餐服务娱乐化，轻松消除顾客等座时的烦躁心理 候餐服务人性化，男女通杀，老少皆宜，谁都不走 预留足够候餐空间，望京店候餐面积甚至占到1/10 抓住每个上门客户 门庭若市人气十足 （代价：单店每月5万）,海底捞之就餐中的服务特色,给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给女士，提
8、供橡皮筋和小发夹，给戴眼镜的朋友送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字，记得一些人生日、结婚纪念日 现场有表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置“电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话,这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企
9、业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。 在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”,海底捞,员工篇,海底捞文化的逻辑链 把员工当成家里人 员工把公司当成家 用心服务 客户满意,海底捞崇尚的理念,差异化、人性化管理,福利一：对员工及子女,福利二：员工父母给每个店长的父母发工资,员工授权制度,创新制度,海底捞 崇尚的理念,用双手改变命运 用成功证明价值 靠奋斗走向卓越 尊重、希望、公平、 忠诚、激情、竞争,海底捞差异化、人性化管理,人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇
10、，还要让人感觉公平。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。,海底捞之福利一：对员工及子女,1.员工食宿步行距离不超过20分钟，正式小区或公寓。 2.配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，安排阿姨进行保洁。 3.经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助。 4.店长小孩每年12000元教育津贴 5.店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费
11、（注：单店宿舍年费50万）,福利二：给每个店长的父母发工资,每月200、400、600、800不等，子女做得越好他们父母拿的工资会越多，优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。 差异：与其他餐饮企业相比，海底捞的福利待遇辐射范围更广，不仅做到了让员工感动，同时也做到了让员工的家长感动并以此来激励员工上进。,员工授权制度,一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签名的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万 同行企业：中央集权风格,海底捞经验 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有 不满还要找经理来解决，那
12、只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地解决客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够在最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。,创新制度,一个创新奖励30元，以员工名字命名（包丹袋），应用推广创新人，还有提成月度红黄蓝榜机制，公司最高层决策，谨慎推广；积极倡导，数量惊人，专门机构、专门平台，常规奖金、大奖评比。,不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代
13、表着创新意识的红黄蓝榜机制。 “如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”,创新制度小结,管理挑战,海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。,储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。很难想象当员工人数增加后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。,在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。,将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。海底
14、捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。,在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界,总结 成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。 管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。 坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。 他为员工提供了家一般温暖的后勤保障，他所设立的升迁制度使员工看到
15、亲手打造生活的希望，只要付出就能收获，只要寻找就一定会实现自我价值。 用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”,这种人文关怀在劳动密集型企业中绝对是凤毛麟角。张勇用自己追求“公平公正”的快乐感染了海底捞的每一位员工，而这种快乐也自然而然地由员工传递给了海底捞的每一位顾客，形成了海底捞独具特色、发自内心的优质服务。 “海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。 那种其乐融融的氛围正是张勇在他的三十几家火锅店里倾力营造的一个 “为家庭和朋友聚餐提供优质服务的场所”。在海底捞被外界推崇的今天，他已经清晰地看到企业内部出现了一些问题。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。,谢谢观赏,