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1、第十章 国际化战略 (跨国经营战略),国际化: 企业与国际市场发生联系,参与国际分工和国际竞争,以谋求获得竞争优势和利益,以及在全球市场生存和发展的过程.,一.国际化的两种类型,外向型国际化-“走出去”战略 从宏观层面看,“走出去”是与“引进来”相对应的，主要指通过进一步对外开放，利用国内国际两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 从微观层面，可以称为国际化经营战略，主要是指鼓励和支持更多的企业扩大对外投资，开展国际化经营，加快培育中国自己的跨国公司。,二、追求国际化战略的动因,扩大的市场规模 转移竞争力 投资回报 规模经济与学习效应 区位优势,三、国际竞争的相关理论,国际
2、竞争的主要类型,全球市场: 一国市场的供求平衡主要通过进出口来实现,国际竞争主要采取跨国投资和国际贸易相结合的形式. 多国市场: 国际竞争主要表现为跨国公司凭借其无形资产跨国直接投资,采取在目标国设厂,当地生产,当地销售的形式在各国国内市场的范围展开竞争. 大宗贸易市场: 国际竞争主要采取价格竞争的形式,供求平衡主要通过在世界性的交易市场上拍卖成交. 纯国内市场: 竞争在本地企业只,在本地市场进行.,Porter的“ 国家优势决定因素”钻石模型,原产国对于国际成功至关重要,要素条件,要素禀赋：人力资源（Human resources）、物资资源（Physical resources）、知识资源
3、（Knowledge resources）、财力资源（Capital resources）、基础设施（Infrastructure） 要素层次：基本要素与高级要素、通用要素与特殊要素 要素创新：基本要素和通用要素的缺乏，往往成为开发高级要素和特殊要素的动力。对于发展国家竞争优势来说，最关键的是创造一种有利于高级要素和特殊要素生长、发展、不断创新的环境。,需求状况,国内需求特性 国内需求的国际化,相关及支撑产业,配套产业的竞争优势 相关产业的竞争优势 国际竞争并不是单个企业之间的竞争，而是企业所从属的生产、营销体系之间的竞争；企业的竞争优势不仅取决于其自身的能力和战略，也取决于其配套厂商和相关产
4、业的能力和战略。,企业的战略、结构与竞争,国内企业的战略与结构 价值观与目标体系 国内竞争激烈程度,皮革 服装,皮革手 袋手套,制模 机械,皮鞋,运动鞋,APRES-SKI BOOTS,滑雪鞋,模具,特殊专 用机械,模型,木加工 机械,鞋配件,制革业,制革机械,设计业,意大利与制鞋有关的居国际领先地位的产业,跨国公司理论,1。垄断优势（所有权优势）理论 海默：愿意而且能够从事对外直接投资并由此获利的企业必须具有一种或多种当地厂商所缺乏的独占优势，这些优势足以抵消跨国竞争和国外经营所引起的额外成本. 所有权优势：(1)专利,专有技术,管理技能,营销能力,产品品牌差异等知识资产.(2)规模经济优势
5、.,2.内部化理论: 由于外部市场缺乏交换中间产品(技术和知识产品)的定价机制和交易机制,跨国公司难以通过市场让渡中间产品或交易成本过高.交易成本过高和市场失效使跨国公司认识到不如求助内部化,即建立内部市场去代外部市场. 内部化的优势:增强控制和计划能力,差别定价的可能,减少不确定性,避免政府干预等.,3.国际生产折中理论: 邓宁:对跨国公司为什么要进行海外投资,以什么方式进行投资,以及在哪里进行跨国投资等基本问题进行了回答. 垄断优势,内部化优势,区位优势 出口:垄断优势,内部化优势 技术转让:垄断优势 对外直接投资FDI:垄断优势,内部化优势,区位优势.,微笑曲线,四:国际化的战略,出口战
6、略 技术许可战略 特许经营战略 多国本土战略 全球化战略 联盟战略,中国企业出口战略,目标市场的选择 OEM 还是OBM ,联合品牌 市场进入方式 应对反倾销 特别保障措施 技术性贸易壁垒 知识产权滥用 社会责任 出口的宏观协调 海外 等,许可证战略和特许权战略,许可证战略:拥有有价值的技术诀窍或独特的专利产品而没有组织生产的能力和进入国际市场的资源.适合制造企业. 好处:避免不确定性和政治不稳定造成的市场风险. 不利:会在一定程度上失去对技术诀窍的控制. 特许权战略:适合服务业和零售企业. 获得特许权的一方承担成本和风险,特许方给予培训和资源支持,最大的问题是质量控制.,多国战略,不同国家间
7、在文化,经济,政治和竞争条件方面存在着巨大的差异,在这种情况下,有必要采取多国家战略,根据东道国不同的市场条件制定与之相匹配的战略. 优点:竞争战略与东道国特定的环境相适应. 缺点:资源和能力很难转移,难以形成成本优势.,各个国家内的战略经营单位彼此独立,假定市场具有国家或地区的差异性,着重于每一国家市场的竞争,由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是欧洲企业采用最多的战略,战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经营单位 (SBU),产品和服务按照当地市场的需要来设计,公司层国际化战略,全球战略,在公司所进入的国家市场都采用本质上相同的竞争战略. 相对标准化的产品,低成本,能力转移,全球协调,跨
8、市场补贴,全球生产布局,转移定价,全球利益最大化. 全球化思维,本土化行动 理论基础:市场的全球化,产品在不同国家市场上实现标准化,有关业务层的决策集中在总部,假定各战略经营单位 (SBU) 相互依存,重视规模经济,通常缺乏对当地市场的反应（responsiveness),要求跨越国界的资源共享和协调 (也造成管理困难),公司层国际化战略,联盟战略,成功要素: 1.选择合适的合作伙伴 相同的联盟目的,所需要的专业知识和能力,尽量避免和竞争对手.双方有共同的愿景,不会对连们采取有利于自己的机会主义态度,窃取合作伙伴的技术,要深入调查. 2.密切关注文化差异 尊重当地文化和商业实践,关键人物有相当
9、的宽容性 3.要认识到联盟多合作各方都是有益的 信息共享,坦诚信任 4.确保合作双方都履行自己的承诺 工作分工公平合理,收益分配口径一致. 5联盟结构的设计:对敏感技术设立防火墙,以免泄露给合作方. 6.对决策过程加以设计,确保必要的时候迅速采取行动. 7.控制学习过程,随着时间的推移对联盟协议进行必要的调整,以适应新的环境条件.,联盟的优势: 有助于企业进入国外市场 分担开发新产品和流程的固定成本和风险 有助于企业建立产业技术标准 从联盟伙伴处学习,联盟的风险: 各自都有目标,难以有效合作 解决办法:人员多次会面,坦诚协商,克服语言和文化的障碍,双方经理定期会面制度,个人关系的建立. 快速决
10、策难 在竞争敏感领域合作难:信任,信息交换 可能会造成过度依赖 给竞争者提供低成本获得新技术和进入市场的机会,减少合作方机会主义行为的方法: 隔离关键技术 合同写明 互换有价值的技能和技术 寻求可信的承诺,五、国际化进入方式的选择,出口 许可证协议 战略联盟 收购 建立新的子公司,进入新的国际市场的一般做法,开始无需在其它国家（进口国）建立业务部门,随着业务的发展可以建立销售代表处或分公司,可能发生高额运输成本,对市场营销和分销的控制可能减弱,可能遇到高进口关税,反倾销,保障措施,技术性贸易壁垒,通过合同关系建立分销渠道,国际化进入方式的选择,出口,国际化进入方式的选择,许可证协议,企业授权另
11、一企业制造和销售其产品,许可方每件生产和销售的产品收取许可费,被许可方承担制造投资风险,进入一外国市场的最小风险途径,许可方对产品质量和分销失去控制,一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可证协议到期后参与竞争,国际化进入方式的选择,战略联盟,战略联盟的原则,选择一个能够共处的合作伙伴，花时间去建立交流和信任的桥梁，不要期望很快获得回报。 选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟方，而不是选择直接竞争者作为联盟方。 彻底而快速地学习联盟方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。 不要同联盟对方分享对竞争很敏感的信息。 对
12、联盟持短期的观点（5-10年），如果有力的话持续的时间可以长一点。但是一旦没有回报了就要毫不犹豫中止联盟。,国际进入方式的选择,收购,使企业能够最快实现国际扩张,可能成本很高,法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍,通常需要复杂和高成本的谈判,潜在的全异的公司文化,建立新的全资子公司,国际化进入方式的选择,可获得最大控制度,可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识,可能需要高价雇用东道国的国民和顾问,国际市场进入方式的比较,比较,不同海外市场进入方式之间的比较,间接出口,直接出口,许可协议,合作经营,合资企业,独资子公司,控制力度,灵 活 性,风 险,增大,减小,增大,经营方式：先易后难，逐步
13、升级,国内市场,直接出口,设立海外销售结构,设立海外生产型子公司,通过中间商出口,市场范围：由近及远，先熟悉后陌生（补）,本地市场,国内市场,海外相邻市场,全球市场,六、 国际化经营战略规划与管理过程,确定国际化经营使命 战略环境分析 确立国际化经营战略目标 战略方案的制定和选择 国际化经营战略计划实施 战略计划控制,国际战略机遇与结果,管理问题 与风险,识别国际机遇,考察资源与能力,利用核心能力,战略竞争性 结果,国际化战略,进入方式,Increased Market Size,Return on Investment,Economies of Scale and Learning,Loca
14、tion Advantage,出口战略,多国本土化战略,全球战略,出口,建立新的子公司,许可证协议,战略联盟,收购,管理问题 与风险,更好的绩效,创新,七、国际多元化的风险与限制,国际化的风险 国际扩张的限制,国际化的风险 政治风险 经济风险,管理问题,对国际扩张的限制,八.中国企业的国际化应注意,树立全球观念 熟悉与掌握国际法规 培育自己的核心竞争力 学习、创新、应变等能力的培养 通过战略联盟等国际合作方式加快国际化进程 吸引与培养具备全球观念、具有与全球经营相关专业技能的人才及跨文化管理的人才,探讨,中国企业走向国际化面临的困难: 国际市场游戏规则 创建还外销售网络 跨国经营人才 自主品牌
15、的建立和拓展,中国品牌全球化的三大难题,1.难以满足高度的市场环境对品牌差异化的要求. 2.中国形成的品牌价值难以复制到发达国家市场. 3.缺乏有效的战略性品牌管理,成功迈向全球化的四步,1.引入品牌的战略管理流程 对自己进行精确的定位,并以次为核心进行品牌形象沟通. 2.将产品创新作为品牌建设的重要基础工作 品牌建设是个系统工程,需要来自消费体验层面的支撑.不断的产品创新是企业品牌塑造的关键. 3.以品牌差异化为要点,从理性和感性价值两个方面联合突破. 4.采用渐进式的方式建设品牌,（国际化战略：)在企业的国内市场以外销售产品和提供服务,国际化战略生命周期,案例:海尔的国际化,国际化战略阶段;以中国为基地向全世界辐射. 全球化战略阶段:在当地的国家形成自己的品牌.,好孩子童车案例,案例:中国企业的海外并购,奇瑞案例,