企业战略分析内部环境分析.ppt

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1、企业战略分析 内部环境分析,本专题学习内容,1、企业经营资源分析 2、价值链分析法 3、财务能力分析 4、营销能力分析 5、组织效能分析 6、企业文化环境分析 7、企业核心能力分析,一、企业经营资源分析,二、价值链分析法,价值链的通用型式,支持活动,基本活动,利,利,润,润,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,投入 后勤,生产 运作,产出 后勤,市场 营销,价值链基于的逻辑关系,经营资源 价值活动 竞争优势,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值

2、成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料 物流,生产 制造,成品 物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输,成品： 选择批发和零售商 成品运输,生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回

3、复顾客意见,例：制衣业企业的基本活动,价值系统,上游 企业 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的改进,改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。,获得成本竞争力的战略选择,对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

4、 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的替代品。 尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： 促使分销商和其他前向渠道减少利润。 同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： 简化高成本活动的经营和运作。 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对

5、成本驱动因素的管理。 通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。,价值链分析,经济航空公司,三、企业财务能力分析,“雷达图”分析法 经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和

6、经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经营航向的作用，故而得名。,“雷达图”分析法,“雷达图”分析法用指标,收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与销售额比率 成长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转率 生产性：

7、22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入,四、营销能力分析,产品竞争能力 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力,产品竞争能力,产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率 产品收益性分析 产品成长性分析 销售增长率 市场扩大率 产品竞争性分析 加法评分法 产品市场定位,产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数100,产品收益性分析 1、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品 2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率 3、进行量本利分析，查

8、明经营安全率和确定目标销售量,产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量（额）/上年度销售量（额）100 市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率100,产品竞争性分析加法评分法,内部环境要素评价矩阵,建立这个矩阵的主要步骤方法是： 1 、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般5至20个为宜。 2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。 3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3

9、分）、主要优势（4分）。 4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。 5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。,内部环境战略要素评价矩阵,市场定位的原则,定位必须是消费者能切身感受的 定位一定要以产品的真正优势为基础 定位一定要凸现竞争优势 定位要清晰、明白、不要太复杂,市场定位的依据,企业市场定位常见的依据有： 产品与价格对应关关系定位 产品属性定位 按产地定位 按工艺定位 按用料定位 按文化传统定位等,市场定位的依据,利益定位 空挡定位 时间空挡 年龄空挡 性别空挡,市场定位的竞争策略,迎头定位 避强定位 比附定位,市场定位案例分析（1）,一、我国四大乳品

10、企业的品牌定位 伊利 定位点：大草原、天然、无污染 产品诉求：天天自然 广告语：心灵的天然牧场,市场定位案例分析（2）,蒙牛 定位点：大草原、天然、无污染 产品诉求点：好钙源自好奶，绿色草原、无污染、纯天然、健康 广告语：请到我们草原来,市场定位案例分析（3）,光明 定位点：高科技 产品诉求点： 100%好牛、100%好奶 三元 定位点：科技三元 品牌定位诉求点：均质工艺、好营养、更易吸收,市场定位案例分析（4）,二、蒙牛的比附定位策略 蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品牌 千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业我们为内蒙喝彩 为民族工业争光，向伊利学习,销售活动能力,销售组织分析 销售渠道分析 销售绩效分

11、析 促销活动分析 销售计划分析,销售渠道 中间商评价表,销售绩效分析表,新产品开发能力,开发组织 开发效果 开发过程 开发计划 目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力,市场决策能力,信息系统 经营方针 经营计划 决策过程,五、组织效能分析,良好组织的基本原则： 统一指挥原则 有效管理幅度原则 专业化原则 责权对等原则 集权和分权相结合的原则,（1）直线制条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。,上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。 组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。,组 织 形 式,（2）职能制,各级管理人员设有相应的职

12、能机构。职能机构有权向下级下达命令。,适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。 缺点：影响集中统一领导。,（3）矩阵组织， “规划目标” 结构形式,按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。,新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。 人员受双重领导，常产生矛盾,（4）直线职能制,直线管理人员对下级发布命令，指令 职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,职能管理人员起参谋监督

13、作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。,（5）事业部制,事业部优点： 可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 明确责任和成绩 事业部缺点： 管理层次多，机构增大，管理费用增加 易产生本位主义 事业部间沟通不畅,六、企业文化环境分析,我们就是这个样子的； 我们就是这样子做的； 这就是我们所代表的。 战略管理精要第2版 J 戴维亨格 托马斯L 惠伦,1）为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星”企业？ 2）为什么企业高层与中基层

14、难以达成共识并存在沟通障碍？ 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？ 5）为什么企业分权分利就分心？,6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ 7）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？） 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ 10）为什么优秀公司重视企业文化？,企业文化内涵 广

15、义：物质文化、精神文化 狭义：精神文化 企业文化作用 导向作用 凝聚作用 规范作用 激励作用,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，

16、他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营管理业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些

17、人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，

18、并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在01财富论坛前夕分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，

19、而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调

20、职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,企业文化究竟是什么？ 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工

21、学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点,企业文化是企业核心专长与技能的源泉 企业可持续发展的基本驱动力 企业文化管理是现代企业管理的最高境界,企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。,企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 企业文化管理是现代企业管理

22、的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。,企业文化的内涵延伸,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,企业文化是 形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为

23、方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式（续）,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 例3：猴子与香蕉 谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许摘,企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。

24、 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”,深圳华侨城集团的文化假设,深圳华侨城集团的文化观 “6个就是” 1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观

25、是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,如何进行企业文化建设,企业文化建设的关键要素 企业家与企业家群体：构建文化 树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。） 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）

26、文化的传承与继任者的确定,如何进行企业文化建设（续）,企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护,如何进行企业文化建设,全体员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心里 制度强化、行为规范 学习、自律,如何进行企业文化建设（续）,企业文化建设的程序与方法 文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与 文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏

27、陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训 文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化,七、企业核心能力分析,企业能力的来源与层次,创新能力,实践能力,学习能力,环境能力,天赋能力,个人能力来源及层次,创新能力,学习能力,环境制度能力,资源禀赋能力,组织结构能力,企业能力来源及层次,张维迎的观点,偷不去,带不走,买不来,溜不掉,拆不开,核心能力,核心能力、核心产品与最终产品的关系,树根,最终产品,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,树叶和 果实,树干,树枝,业务1,业务2,业务3,业务4,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能

28、力的流派,技术派 梅约、厄特巴克 知识派 普拉哈拉德、哈默 资源派 克里斯汀、奥利弗 系统派 库斯、拉法佐 企业核心能力是企业特有的知识和资源,企业核心能力特点,难以模仿 难以替代 难以识别 价值性 积累性 变化性,佳能公司核心能力的展开,核心能力,核心产品,最终产品,精密机械 激光 微电子 精密光学,激光工程 数字形成系统 照相机,激光打印机 彩色复印机 传真机 细胞分析仪 摄象机,本田公司核心能力的展开,发动机 传动系统,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿 车,小汽车,摩托车,耕作机,割草机,节能车,四轮车,核心能力的本质、表现形式、载体,本质是企业特有的知识和资源。,表现形式有能力、专长、信

29、息、资源、价值观,载体是人、组织、环境、资产、设备等,培育企业核心能力的方法,演化法 孕育法 购并法,企业核心能力的构建,制定好战略规划 组建专业人才团队 建立战略联盟 购并关键技术企业 从模仿创新到同场竞技,清华同方优势分析 核心技术：小容量一点多址数字微波通信技术、 开放式单端数字环路技术。 资金：上市筹集了大笔资金 清华同方劣势分析 核心技术没有产业化。 无法实现二次开发。 没有生产场地和销售渠道。,基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂,江西无线电厂优势分析 军工企业，员工文化素质和技术熟练程度高。 8个生产车间和一个研究所，二次开发和生产能力强。 全国29个销售网点。 地理位置优越（九江） 江西无线电厂劣势分析 技术落后 资金匮乏 机制老化,基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂,基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂,江西无线电厂,清 华 同 方,购并,优势互补 清华同方：核心技术、资金、机制注入 无线电厂：提供技术人员、生产设备、渠道,被兼并方的生产能力和销售网络共享,研发、生产制造、市场营销全过程整合,核心产品的规模生产和全国范围销售,核心能力形成,