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1、,刘 凡 2013.10.11-12,优秀的部门经理 从中间力量到中坚力量,你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你教授的 留住90%,中国经理人的强势能力(56分以上) 目标与标准设定 (75分) 计划与安排工作 (67分) 决策与风险衡量 (59分) 中国经理人的弱势能力(36分以下) 倾听与组织讯息 (20分) 清晰思考与分析 (32分) 评估部属与绩效 (34分) 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是分，认知能力是分，督导能力为分，沟通能力为分， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力
2、中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（分），高于 菲律宾经理人 (34分) 马来西亚经理人 (32分) 印尼经理人 (27分) 与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低： 澳洲经理人为 (51分) 加拿大经理人为 (55分) 美国经理人为 (56分) 英国经理人为 (57分),中外经理人比较,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、
3、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一部分 部门经理自我修炼,1.1 部门经理工作现状,喜欢抓具体的业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏对目标的控制 不习惯或不善于做计划 救火现象普遍 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源的管理工作,1.2 部门经理的工作职责,管好下属,管好自己,管好上司,优先顺序?,1,2,3,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,
4、加速器,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题 实现结果 渴望成功,人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,两两组合： 一位演记者，一位演成功者 记者提问，成功者回答 你人生最想实现什么愿望？为什么？ 你个人对成功的定义如何？ 你希望自己给别人留下什么印象？ 你最喜欢的格言？ 未来一年最想完成的事？,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面
5、 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,1.6 部门经理核心能力,变革领导,目标/方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,1.7 新经理上任秘籍,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 首先将精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜,如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这
6、次“战斗” 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利,1.8 成功与失败者的心态,成功者,失败者,第二部分 团队认知,2.1 什么是团队？,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。,2.2 团队的益处？,提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团
7、队比传统的组织更灵活反应更迅速.,2.3 团队组成的五个要素,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,2.5 你是哪种团队角色？,IMP,CO,SH,PL,RI,ME,TW,FI,SP,任务导向型,团队导向型,问题导向型,2.6 角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,2.7 合适 Vs 合格,合适,不合适,不合格,合格,X,？,挑选团队成员的标准(个
8、人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？,挑选团队成员的标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,第一阶段 成立期(Norming),被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦
9、虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开
10、始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和
11、吸取经验,如何帮助团队渡过稳定期,最重要,最危险,形成团队文化,怕冲突不敢提建议,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个
12、人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第三部分 向上向下管理,综合痛苦指数第一名,其痛苦主要集中在： 工作量的巨大与时间的矛盾 经济收入的压力 个人晋升与特长的发挥 下属员工的管理 部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个管理层的相比,得分：61.44 部门经理,综合痛苦指数第二名,其痛苦主要集中在： 个人家庭方面 管理权限 负责工作的业务状况 企业情结等等方面 作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断 竞争对手的高薪诱惑,得分：56.8 副总裁，
13、子公司总经理 事业部总经理，厂长,综合痛苦指数第三名,其痛苦主要集中在： 任务目标过高 员工素质过低 许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”,得分：51.68 总监,综合痛苦指数第四名,其痛苦主要集中在： 公司的财务状况 董事会的经营指标 竞争对手 市场的政策因素和环境因素 由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,得分：45.6 总经理、执行总裁、总裁,综合痛苦指数第五名,其痛苦主要集中在： 优秀职业经理人的寻觅 董事会内部意见的分歧 投资回报等,得分：44 所有
14、者，投资人，合伙人，董事长,3.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,3.3 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？ 我的胆子够大吗？ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则 (续1),三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会
15、上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则 (续2),六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,3.4 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定，言行一致 成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,3.5 如何向上司提建议,自己创造工作，然后向上司提建议 不要提出片面的主张，要考虑到上司
16、的情况和时间 拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场 事先准备好文字说明 删除不量化的词汇 发言限时一分钟 预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境 夹杂一点小错误 多考虑几种可能的选择 不让上司有被说服的感觉 看看别人是如何提建议的,对待拒绝如何应付上司的拒绝,不可马上放弃自己的计划 判断上司拒绝的真正原因 装腔作势的拒绝迎合其心态，装为难或退却 尚未清楚提案的内容就拒绝 试探下属认真程度的拒绝 未看出提案的重要性而加以拒绝 上司的强硬拒绝态度究其原因,对待拒绝如何拒绝上司,争取更多的思考时间 不要沉默，辩解并不损失面子 前瞻性地说明“今后应如何做较妥” 口齿清晰，态度明朗地说明拒绝的理由,精
17、明干练/愚钝懦弱 勤俭恒毅/懒散放纵 淡薄诚信/功利虚荣 温顺随和/暴躁倔强 外向活跃/内向沉静,外向性(Extroversion) 愉悦性(Agreeableness) 公正性(Conscientiousness) 情绪性(Neuroticism) 创造性(Openness),中国人（大陆）,西方人（美国）,源自：王登峰教授,3.6 东西方人格构成差异,中国人（大陆）,西方人（美国）,服从,完整的管理闭环,缺失的管理闭环,东西方管理差异,(1) 功高盖主,不服从 研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围 服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝
18、啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励,(2)管理完美主义的员工,要知道他们是敏感而且容易受伤 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确、更理智 从问题的正反两个方面讨论 务实 不越轨，遵循规章制度办事 注意个人及工作环境的整洁,(3)管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点 耐心，切记不要过分热情 找共同点：象我，投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行得怎么样 把目标定明确 引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(4) 标新立异,管理方式 尊重特点，不要放弃对他
19、们的希望 试着争取他们的信任，而不是给他们下马威 为其创造良好的交往氛围 适才适岗,(5) 有靠山,管理方式 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,(6) 推诿责任,解决方案 上司先树立勇于承担责任的榜样 SMART目标 成功授权你来做你负责 更多培训,(7) 业绩平平,管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步,(8) 挑剔爱找碴儿,解决方案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”
20、 先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力 看优点，强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军 不做人身攻击以免两败俱伤,(9) 夸夸其谈,管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力,(10) 敏感脾气暴躁,解决方案 暂时回避 故意低一些声音，运用音乐 同理心 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好,(11) 消极悲观,如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动
21、 去做自己害怕的事情 认识到一切会过去,(12) 小人,对付方法 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友,3.10 八种树立个人威信的方法,保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象,第四部分 如何授权,摆脱猴子的基本规则,任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁
22、应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动,练习四：授权,1. 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是则可授权 是酌情考虑可授权部分，直至全部 2. 这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好可以授权，那么我的个人生产力得到延伸 如果部属做的不那么好可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会 3. 这项工作可以帮助部属发展吗？ 是则可授权，既可以完成任务，又可是部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高,练习四：授权(续),4. 这项工作是否反复出现的工作？ 如果是则可列入日常工作，制定规划、程序，并培训部属去做 5. 这项工作是否你最感兴趣
23、的工作？ 如果是则你要忍痛割爱，交给部属去做，确保你的精力集中于更重要，但不是你最感兴趣的工作中去 6. 该部属是否胜任？ 是则可授权 一时还不能则考虑此人是否值得培训，如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式,练习四：授权(续),7. 该部属任务饱满吗？还有精力去完成此工作吗？ 若有精力则可授权给他 8. 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够则考虑能否激发其工作动力 若自信不够则要给予更多的信任和支持,哪些是可以授权的*,可以授权的工作 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 不可以授权的
24、工作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度,管理者该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报,罗纳德 . 里根,他总是强调良好的沟通能力。实际上，当他的演讲稿撰写人把讲稿给他之后，他会浏览一遍，然后把当中的一些例子换成他觉得更好，对听众更合适的例子 他总是试图传达“令人振奋的消息”。如果事情进展不顺利的话，他总会把重点放在如何改进上面 他确定了自己的主要目标，并在任职期间一直为实现这些目标而
25、努力。他不会随意改变想法，转向不同的目标。这种行为上的一致性使得他更容易使自己要实施的一系列方案朝着一致的方向发展 他反复重申整个国家的目标，这样每人都知道他想要做到些什麽。尤其是那些支持他的人就可以站在他一边。由于对这些信息已经耳熟能详，他们就成了拉拉队中的一员这是每个卓有成效的领导都需要的 他试图在那些他意识到无法实现自己所有追求的问题上做出妥协。例如，如果他想为某一计划筹集1亿美元的资金，结果只能拿到70%，他会接受这一现实，然后再下一个财年争取拿到另外的30%。他不会让自己陷入“要么拥有全部，否则宁可一无所有”的困境。 他把重点放在那些主要问题上而不会为日常决策的小事而烦心。后者是由那
26、些比他更擅长具体实施工作的人来做 在内阁会议上他鼓励人们积极表达自己的想法：如果他们不同意大多数人的观点，他们应当说“不”。这样，他就能了解到有关议题的正反两方面意见。 他认为一个领导能够做得最重要的事是广纳贤士。接着他就能授权给他们，让他们来执行已经得到大家认同的整体政策。,第五部分 有效沟通,5.1 什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,5.2 沟通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语 言沟通,副
27、语言 沟通,物体的 操纵,服饰 仪态,空间 位置,身体动 作姿态,书面沟通的六个技巧,例子： 今天下午我们将开会讨论你们5月8日提出的下半年预算报告 你们提出的下半年预算报告将在今天下午被讨论，预计本周内会给出最后的结果,1.不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么,例子： 你的订单 你订购的两箱神奇牌脚气水,2.参考读者的具体要求或指令,书面沟通的六个技巧(续),例子： 我们很高兴授予你每年10天带薪休假的权力 你拥有每年10天带薪休假权力,3.除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受,例子： 你会很高兴听到你被公司录用的消息 你通过了公司的全部考核，你被录用了,4
28、.不用告诉读者他们将会如何感受或反应,书面沟通的六个技巧(续),例子： 我们为所有员工提供四险一金 作为公司的一员，你会享受到四险一金,5.涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”,例子： 你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意,6.涉及贬义的内容时，避免使用你为主语，以保护读者的自我意识,5.3 沟通的误区,沟通不是太难的事情，我们每天不都是在沟通吗？,有效吗？,他明白吗？,你在沟通事情的 结果还是原因？,主观贴标签？,我已经告诉他了，所以我已经沟通了。,这个问题我们沟通了无数次，还是没有解
29、决！,这件事就是这么回事，上次已经发生了，没必要再讲。,5.5 沟通的障碍,发信的障碍 发信者的表达能力 发信者的态度和观念 缺乏反馈 接收的障碍 环境刺激 接收者的态度和观念 接收者的需求和期望,理解障碍 语言和语义 接收者的接收和接受能力 信息交流的长度 信息传播的方式和渠道 地位的影响 接受障碍 怀有成见 双方之间的矛盾,消除沟通障碍,发信者 信息是传递给谁的？ 我为什么要沟通？ 明确沟通的内容 选择合适的时间、地点和方式沟通 接收者 设身处地地聆听 发信者和接收者 与对方保持联系 认识到误解是在所难免的 不断地反馈和检验 建立相互间的信任和真诚,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要因为知
30、识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见， 先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,两种类型问题的优势和风险？,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,倾听技巧(一),专注技巧 姿势的投入 适宜的身体移动 目光的接触 不受干扰的环境 心理上的注意 跟进技巧 开放式的引导 简短的鼓励 偶尔的询问 注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧 重复 造句 反映情感
31、、情绪 反映想法 读人和读书 肢体语言 非语言是感情的语言 情感回馈,5.8 中坚力量如何沟通？,上级需要你： 支持 执行指令 了解下属情况 为领导分忧 提供信息,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,倾听、询问、响应、有效,定期汇报工作，自我严格管理,理解，敢挑重担，提出建议,及时给予反馈，沟通信息,中坚力量如何沟通？,下属需要你： 关心 支持 指导 理解 重视 给予指示 及时的反馈 给予协调,帮助解决问题，给予认可信任,在职辅导、反馈、考核,倾听、让下属倾述,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令，不多头领导,主动询问、问候、了解需要与困难,定期给下属工作上的反馈,沟通、调解、解决冲突,中坚力量如何
32、沟通？,同级需要你： 尊重 合作 帮助 理解,多倾听和重视对方意见，不背后议论,主动提供信息，沟通本部门情况,给予支持,宽容、豁达,第六部分 有效激励,6.1 管理是科学还是艺术？,世界级的管理大师都不是学管理出身，而从事科学职业的人则需受专业教育 管理不能被重复验证，科学必须是能够重复验证的东西 管理中科学的成份没有艺术大 管理最终是管人 管理永远是具体的 “管理是实践的艺术”彼得.德鲁克,6.3 什么是员工心目中的好公司？,6.4 激励基本原则因人而异,高热情，高能力 企业中最理想的杰出人才 重用充分授权，赋予更多责任 低热情，高能力 对自己的前程和职位没有明确的目标 挽救不断鼓励鞭策，肯
33、定其能力的同时给予明确的目标，及时沟通避免负面情绪感染他人 辞退如果是难以融入企业文化和管理模式,激励基本原则因人而异(续),高热情，低能力 较为常见，尤其是年轻人和新入员工 充分利用其热情，及时进行系统和有效的培训 提出提高工作能力的具体要求和工作方法 调整到最合适的岗位 低热情，低能力 这类人对企业的作用不大 有限作用不对其失去信心，小规模培训，先激发其工作热情 辞退,正规与非正规激励,正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉与众不同 “FEEL A DIFFERENCE”,非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同 “FEEL A DI
34、FFERENCE”,对员工的认可是那么容易，成本那么小， 主管们没有任何借口不去认可员工！,五种最受欢迎的认可方式(Graham),经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,6.6 一切的关键信任,找共同点 在别人困难时给他帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对别人的关心 适当展示自己的能力和水平 事实求是，不夸大不说谎 暴露自己一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度,有效组织特征,目标一致 common goal 清晰的角色和职责 clear roles and responsibility 有共同价值观 shared values 互相补充 complementarity 有效沟通 effective communication 相互支持 mutual support 坦诚和信任 openness and trust 持续改进 continuous improvement 力争成功的思维模式 winning mentality 富有建设性的冲突 constructive conflict 优秀的领导者 a good leader,祝愿大家工作顺利 谢谢！,