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1、名企课堂，轻松解读,零售巨人： 沃尔玛的11堂经营课,制作人：潘佳萍,2,内容,Part 背景 Part 书本简介 Part 个人体悟,3,Part 背景,零售业，毫无疑问这是未来中国最具挑战性，最具发展潜力的行业之一。 企业文化，无可争议地这是所有企业能够保持“长寿”的绝密法宝。 世界500强企业之首，,4,山姆沃尔顿,5,Part 目录,第1堂课 选址诀窍 第7堂课 简约风格 第2堂课 商品策略 第8堂课 沟通无限 第3堂课 薄利多销 第9堂课 简单文化 第4堂课 优质服务 第10堂课 用人之术 第5堂课 采购策略 第11堂课 全球攻略 第6堂课 通畅物流,6,经营实例 1962年，沃尔玛
2、的创始人山姆沃尔顿选择将第一家沃尔玛开在了他的老家本顿维尔美国南方一个普通不过的小镇。,美国的小城镇星罗棋布，在未来的10年中，沃尔顿经常开着私人飞机，俯视审查选址，确定了一家家店面位置，从而全面鲸吞了美国小城镇的市场份额。,因为当时的零售业巨鳄，诸如凯玛特，西尔斯，普遍将店面开在了大城市的市中心，在沃尔玛连锁店面尚未建立起来之时，在美国的小镇上购物是相当不方便的，并且商品的质量和价格根本无法与大城市相比。,沃尔玛开店选址的独家窍门： 小城镇包围大城镇,7,滴水藏海 从小商品做起来的大企业,经营实例 中国日报曾以“卫生纸，牙膏，牙刷造就的世界第一，沃尔玛为服务业争气”为标题报道了沃尔玛首次战胜
3、埃克森美孚石油公司，成为世界第一大企业的大消息。 沃尔玛从小城镇的廉价日常生活用品起家，到目前，其产品已经扩展到人们生活的所有领域。在沃尔玛的商品结构中，以销售量大、周转速度快、购买频率高、与消费者密切相关的中档商品为主，并且适当兼顾高档消费品。 在零售业平均利润率为5%的情况下，沃尔玛以其17%的利润率、巨大的销售量和周转速度在利润总和上遥遥领先。 沃尔玛在商品组合上采取的是“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额。,8,沃尔玛的低价经营策略 天天平价,经营实例 山姆沃尔顿曾说过：“不管我们付出多大代价，如果我们赚了很多钱，就应当返还一部分给顾客。”无论走进哪一家沃尔玛店面，
4、首先映入眼帘的一定是“天天平价”的标语。 沃尔玛始终坚持30%的销售利润，几乎从不提高或降低。 沃尔玛的第三任CEO李斯格特曾对“天天平价”做过这样的解释：不仅是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以最低价销售； 不仅是一时或一长段时间的平价，而是一年四季均以最低价销售； 不仅是一地或大部分地区的平价，而是全球各地均以最低价销售。,9,顾客永远是对的 把顾客当作老板的服务策略,经营实例 在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系，但沃尔玛是一个例外。 山姆说过，事实上顾客能解雇我们公司的每一个人。他还强调过第一，顾客永远是对的； 第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
5、 这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。 因此，沃尔玛在对待顾客方面始终如一地坚持了以下四个原则： 百分之二百满意原则 三米微笑原则 日落原则 无条件退款原则,10,沃尔玛的采购策略 严格，严格，严格,经营实例 在长期的采购实践中沃尔玛形成了一套独特的采购程序： 评价供应商 严格考察供应商的生产规模、技术条件、产品质量、 资信状况、资金实力。 洽谈采购业务 掌握主场优势，谈判地点一律是沃尔玛公司的谈判 室，一切采取规范化、标准化的谈判业务流程。 产销一体化 大胆地将稳定且固定的供应商纳入到自己的信息管 理体系中，并与之分享沃尔玛的数据库。 弹性交货策略 允许供应商设置弹性交货期，但前提是要能配
6、合的上 沃尔玛的销售计划，从而形成一种全方位的合作。 尽管沃尔玛对供应商有很多优待，但是在产品标准上从来不放松要求，且沃尔玛经常到供应商的生产地实地考察。山姆教育员工，我们不是在为自己讨价还价，而是在为我们的顾客节约每一个铜板。,11,经营实例 物流实际上是一个循环概念，它没有结束，也没有开始，是一个圆圈。在这个循环过程中，任何一点都可以作为开始，并且循环涉及到每一点。如果忽视了沃尔玛庞大而流畅的物流配送体系，其整个商业逻辑将成为无源之水。 截至2005年4月，沃尔玛在全球的配送中心有110个。整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%65%的商品实现了集中配送。
7、 沃尔玛有六种形式的配送中心，一般用于批发、零售和仓储： 干货配送中心 服装配送中心 食品配送中心 进口商品配送中心 山姆会员商店配送中心 退货配送中心,沃尔玛的通畅物流,12,越简单越好 沃尔玛的组织结构和管理风格,经营实例 沃尔玛的组织结构和管理风格可以概括为:(以下数据仅限美国) 建立有形的庞大销售帝国，同时避免复杂的组织结构 为此，沃尔玛只建立了四种主打店面形式： 折扣商店 (1353家) 山姆会员店 (552家) 购物广场 (1713家) 社区店/邻家铺子 (85家) 保持简单的管理运作体系，推行扁平化管理 基于以上销售组织体系,沃尔玛采用了事业部制的组织结构,分设了: 区域总裁 (
8、4名) 地区经理 (350名) 区域副总裁 (35名) 店铺经理 (4000多名) 有效完整的职能部门,再加上规范化标准化的管理,终使得沃尔玛实现了管理过程的流畅和高效。,13,沟通无限 沃尔玛的信息共享策略,经营实例 沃尔玛不仅向管理层公布利润、进货、销售、和减价等情况，而且同所有员工分享这些有价值的信息。虽然这样做会使一些有用信息流传到其它公司，但是沃尔玛相信员工分享信息所带来的好处远远大于信息外流所带来的副作用。事实上，这些年的实践证明沃尔玛的选择是正确的。 沃尔玛通过以下途径实现全球5000多家连锁店的信息共享： 无限沟通理念下的意志统一 科学谨慎的推进新信息技术应用 建立完善的信息系
9、统配套设施 推进信息共享，提高信息的利用率 同时，沃尔玛并不独占这些信息资源，而是选择了与供应商分享。,14,沃尔玛的文化推进策略 简约,经营实例 沃尔玛的每一位新员工走进公司的第一件事情不是接受业务培训或者了解企业的各项规章制度，而是学习企业文化。 沃尔玛内部有三项基本信仰：尊重个人，服务顾客，追求卓越。其企业文化本身并不深奥，但贵在坚持，难在坚守。 沃尔玛所采取的文化推进战略是很值得称道的： 留住员工就是传承企业文化 选准文化载体，传递企业文化精髓 坚守本顿维尔小镇，细化企业管理过程 沃尔玛并没有将企业文化写进管理规则中，而是融进了日常的经营实践中，这就避免了教条主义。,15,让员工做主人
10、,经营实例 沃尔玛是世界上最伟大的雇主之一，它旗下拥有150多万名员工，视每一位员工为合伙人。 沃尔玛通过经济利益上的激励来凝结人气： 利润分享计划 凡是加入公司一年以上，且每年工作不少于1000小时的员工都有权分享公司的一部分利润。 员工持股计划 员工可以自由购买公司的股票，且能享受低于市价15%的折扣。另外，员工参与利润分享计划积累下的钱也可用于兑换成公司的股票。 损耗奖励计划 员工可以分享公司因减少商品损耗所带来的利润。这项措施所带来的结果是使得沃尔玛的商品损耗率控制在惊人的2%左右。,16,日不落企业 沃尔玛的全球攻略,经营实例 沃尔玛的全球化经营经历了以下步骤： 初出国门 1991年，沃尔玛在墨西哥开设了美国本土以 外的第一家连锁店。 鲸吞加拿大市场 1994年，沃尔玛通过收购方式打入了加拿大 市场，并在今后的三年里将市场占有率翻了一 番，一跃成为加拿大最大的零售商。 蚕食日本市场 1992年，沃尔玛就开始了对日本的初探， 但直到10年后的2002年才开设了第一家连锁店。 打响德国攻坚战 沃尔玛同样也是采取了并购的方式，才叩响 了德国的大门，但之后一直步履艰难。 进军中国市场 1990年。沃尔玛在深圳开设了第一家购物广 场和山姆会员店。,17,Part ,18,19,20,谢谢！,