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1、第 1 页 集团人力资源部年终总结 特征码 WxKZRtRpQfTNwZRkrDfF 过去的 XX 年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈 竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎 来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 200*年。按照公 司 XX 年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大 跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展 开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的 目标，根据 XX 年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好 一般人事工作的基础上，制定了 200*年的发展规划。具体如下： 一、组织结构和部门职能的划分 根
2、据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从 公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结 构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次 越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性 越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路” ， 第 2 页 因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向 于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势 必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适 的管理幅度公司领导人无
3、论多能干，受到自身知识、能力、体 力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲 于应付，反而会使运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各 部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的 前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理， 同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困 惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适 合。 “一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集 中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放， 可
4、能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和 组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以 往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和 管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考 第 3 页 和改造。 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工 作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗 位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位 名称一览表” ，由公司各
5、部门、车间报人力资源部统一制定出各 部门的岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以 “工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场 进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料， 计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率 在 80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50% 80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消 或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以 及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。 3、定员确定 根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数， “精干、 高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员 方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要 第 4 页 时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人 尽其才。 4、岗位和定员的调整 如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例 如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由 用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗 位设置和定员方案。并负责方案的实施。 （由部门确定撤消什么 岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实 际测定资料进行审核，公司领导最终审批） 。