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1、第7章 指 挥,第一节 指挥概述 一、指挥的含义 二、指挥的作用与任务,2、指挥的任务 （1）下达命令 （2）协调关系 （3）激励士气,1、指挥的作用 （1）指挥是实现共同目标的保证 （2）指挥是组织有效运转的重要条件 （3）指挥直接关系部属才能的施展和积极性的发挥,指挥行为和目标之间存在着间接性的关系。制定和规划目标者本人并不是目标的实现者，他是用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。 西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现。指挥活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。 指挥者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理
2、使用，积极培养；用人要正、激励人才。,三、指挥系统 指挥系统，是指一定组织系统内由纵向联系的各级指挥员及其参谋机构（或人员）组成的权利体系。包括以下内容： 1、层次性 2、实行首长负责制 3、设参谋机构 4、附设通信设备,四、指挥的原则 1、权威原则 2、统一原则 3、首长负责制原则 4、坚定果断原则,权威原则的解释：,（1）.职权 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 职权的构成 “法定“权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 强制权：用惩罚的措施
3、迫使他人服从的力量。 奖赏权：决定提供或取消奖励、报酬的权力。,（2）.非职权 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 非职权的构成 专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。,如表所示五种权力的来源,思考： 为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?,现代管理中指挥的权威原则要求管理者不仅重视职权影响力，还要重视非职权影响力。 只有非职位权力和职位权力实现有机的结合，才能使管理者释放出一种积极的力量。 如果缺乏非职位权力的支撑与弥补，管理者很可能会把职权视为是惩罚、报复、打击和显示自身优越
4、性的资本，这样必然使管理者在行使权力时，不能产生一种积极力量。,注意：不能越级指挥,上级对下级 可以越级检查 不能越级指挥,不能越级报告,下级对上级 可以越级申述 不能越级报告,第二节 指挥的方式,1、口头指挥 (1)内容表达要清晰、准确；(2)用语简洁有力，详略得当；(3)讲究语言艺术。 2、书面（文件）指挥 (1)加强针对性；(2)增强规范性； (3)提高写作质量。例：命令、决定、布告 3、会议指挥 (1)控制会议的议题与规模、次数；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议内容的落实与反馈。 4、现场指挥 5、运用信息技术指挥,非正式组织的特征 （1）具有牢固的感
5、情纽带。 （2）形式灵活、稳定性弱、覆盖面广。 （3）信息沟通渠道多、传播快。 （4）具有自然形成的核心人物。 （5）行为方式情绪化。,第三节 引导非正式组织,按非正式组织成因划分的类型,一、非正式组织的类型,非正式组织的积极作用,可满足正式组织成员的需要。如人作为社会人而有的受人尊重和自我实现等需要。 增进正式组织成员的团结协作精神。一方面，非正式组织成员间交往会增加成员间的情感，另一方面，如果有矛盾也可通过非正式组织私下解决，而不使矛盾扩大。 非正式组织也关心其成员的工作表现，不愿看到某个成员掉队。 非正式组织有积极性维护自己的良好形象，往往会帮助正式组织建立和维持正常的活动秩序，纠正自己
6、成员违反正式组织纪律的行为，甚至按自己的方式对那些成员进行惩处。,二、非正式组织的影响作用,非正式组织的消极作用,(1)当与正式组织目标不一致甚至冲突时，会对正式组织产生消极作用。 (2)非正式组织对内外的沟通一般是秘密的，易于流传“小道”消息。 (3)非正式组织加强了内部成员交往，但对其他非本组织成员加以排斥，可能会产生一些矛盾。 (4)非正式组织经常表现出反对改革、革新的倾向，因为它的多数成员害怕改革或革新会威胁非正式组织的存在。,三、对非正式组织的引导方式,（一）接受并理解非正式组织。 （二）采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用。 （三）在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适
7、当考虑非正式组织成员的利益。 （四）注意培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位。 （五）正确影响非正式组织的组织规范。 （六）重视非正式组织中核心人物的作用。 （七）加强与非正式组织成员的沟通。,第四节 授权 （一）职权与授权 1、职权 组织中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令、进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，是依附于职位而不是依附于具体人的，所以通常也被称作制度权或法定权。 职权的性质： （1）职位不同，权力不同 （2）有明确的权力范围 （3）职权与职位占有者无关,2、授权 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 真正的领
8、导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后却成不了优秀的领导人。 领导者的成功授权是成就事业的“分身术”，在领导实践中具有十分重要的意义。,所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。 （1）有利于领导者集中精力做更重要的事情 （2）有利于激发下属的积极性 （3）有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足 （4）有利于培养造
9、就干部,二、授权的原则：,（1）按预期的组织目标授权的原则 （2）按职能界限授权的原则 （3）分等级原则,（1）充分授权 充分授权是指领导在进行授权时，允许下属决定行动方案并自行创造所需条件，给予其充分的自主权，以有利于充分地调动下属的积极性、主动性、创造性。 （2）不充分授权 这是一种相对保守的授权方式，在此情况下，由下级提出解决问题的方案并对领导进行汇报，上级同意后才能开始执行，而且在执行的过程中，下级必须保持对上级的紧密联系，随时让其了解情况和知道结果。这种授权方式可以十领导掌握细致的情况，避免下属工作发生偏差，但是精力消耗大，下属在此情况下的主动性、创造性不高。,三、授权的方式,（3）
10、弹性授权 弹性授权是指动态授权，在执行一项任务的不同阶段，采取不同的授权方式。对于复杂的任务，或者下属能力、水平无法把握时，适宜采用这种方式。弹性授权机动灵活，能根据实际情况的变化随时做出调整，避免因为授权不当带来的差错。 （4）制约授权 制约授权是指把某项任务的职权分别授予给两个或者多个子系统，是系统之间产生相互制约的作用，避免出现疏漏的授权方法。比如：财务工作中会计、出纳的相互制约就可以视为一种制约授权。在实施制约授权时要注意相互制约的系统不宜过多，否则会导致管理效率低下。,都知道自己干什么了吧，去吧，你们一定会非常出色的。,知道了！,我们会加倍努力的。,看球赛引起的风波,看球赛引起的风波
11、,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。,看球赛引起的风波,没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么
12、回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。,看球赛引起的风波,说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,看球赛引起的风波,看球赛引起的风波,分析与思考 1车间主任会采取什么举动？ 2你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,