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1、目標與關鍵鏈 洪家祥 2009.3.28,TOC限制理論如何應用在專案管理,目標,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,2,簡單而有效的常識管理 TOC制約法 指導企業如何集中利用有 限資源，把有限資源用在 系統中最重要處，以求達 到最大效益,目標,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,3,不受制於真理 拋開舊思 防火，而不是救火 惡性循環 窺一斑而知全豹 故事傳授,火柴遊戲,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,4,生產流程 存貨&有效產出 瓶頸在哪裡?,What is TOC,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,5,高德瑞特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)將阻礙企業或組織在短時間內得
2、到更顯著整體效益的少數因素(人或事物)稱為限制(Constraints), 而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(Theory of Constraints, TOC)。 高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書目標、關鍵鏈、絕不是靠運氣與仍然不足夠中證明, 不管那一種系統, 當你從其固有的簡單性 (Inherent Simplicity) 切入, 找到限制並做有效的管理, 總是可以在短時間內, 使組織系統得到更顯著的整體改善效益!,那一個系統比較複雜？,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,6,一個系統需要越多的資料來描述, 則此系統越複雜 反之, 一個系統只要少許資料就可以描述, 則此系統就較
3、簡單,一個系統需要碰觸越多點, 才能對系統產生整體的影響, 則此系統越複雜 反之, 一個系統只要碰觸少許的點, 就可以對系統產生整體的影響, 則此系統就較簡單,系統複雜度: 兩種不同的定義,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,7,這有什麼問題?,傳統管理複雜系統的方法,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,8,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,9,自幼我們就被教導把問題加以分解, 把世界拆成片片段段來理解. 這顯然能夠使複雜問題容易處理, 但是無形中, 我們卻付出了巨大的代價全然失掉對“整體”的連屬感, 也不了解自身行動所帶來的一連串後果. .第五項修練,傳統方法產生的問題,正心管理顧問公司 總經理
4、 洪家祥,10,導致各部門無法同步化運作,局部最優卻傷害到整體績效,形成本位主義心態。 導致根深蒂固的組織衝突, 例如研發單位應專注於新產品開發或專注於現有產品的改善? 生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標?採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購?.,TOC認為: 每一系統皆有目標(Goal)要達成 每一系統都被期望能夠改善其績效(相對於目標) 此兩項是任何系統思考的基礎 每一系統的績效受限於限制或制約(constraint) 因此, 要改善系統得到更多或更大的系統目標, 我們需要專注於系統的限制,TOC的系統思考,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,11,1.系統
5、的績效取決於系統的限制(收斂) 我們必須區別核心與雜音(noise)議題 2. 局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(局部最佳絕不能作為衡量決策或個人行為的依據) 每一局部的行動必須對整體績效貢獻 3. 即使員工的行為不好, 也不代表他們就是不好的人 我們要尊敬所有的員工,每一項的TOC解決方案必需遵循此三項假設,TOC的基本假設,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,12,TOC是管理者經營管理的共同語言(一),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,13,整體觀思維 (Performance Measurement) Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP RM) Investme
6、nt (I): 投資在組織上的錢 Operating Expenses (OE):組織產生T 所需的錢 淨利(NP) = T OE 資報酬率(ROI) = NP/I 生產力=T/OE TDD (Throughput-Dollar-Day) IDD (Inventory-Dollar-Day),TOC是管理者經營管理的共同語言(二),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,14,管理實體限制的程序五個專注步驟 指出系統限制 (IDENTIFY the systems constraint) 決定如何充分利用系統限制 (Decide how to EXPLOIT the systems constrai
7、nt) 所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision) 打破系統限制(ELEVATE the systems constraint) 如果系統限制在步驟四被打破, 回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)不要讓惰性(典範)成為系統限制,簡單來說- TOC的方法,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,15,確認約制因素 強化他 透過外力增加產能 由內挖盡現有最大產能 其他一切遷就約制因素
8、 鬆綁約制因素 再次找尋新的約制因素,TOC是管理者經營管理的共同語言(三),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,16,管理邏輯限制的程序與方法Thinking Process 要改變什麼？(What to Change？) 找到核心問題 要改變成什麼？(What to Change to？) 建構解決方案 如何做改變？ (How to Cause the Change?) 建構執行計畫,防火而不是救火,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,17,救出企業的免疫力 事先規劃而非被動反應 要找出核心問題，不要持續用救火式的方式來處理問題，縱使今天的火被撲熄了，此狀況必然會再發生。,都是現象而非核心問題
9、,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,18,沒有正確的方向如何能正中紅心？ 什麼目標才是最重要的？,核心目標,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,19,通常核心目標只有一個，而且簡單而明瞭 必須符合公司的核心價值與願景,個案研討,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,20,以下的例子，是某客服中心面對客戶要求，及人員流失等環境限制之下，運用TOC方法去解決的一個案例。,不良效應,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,21,- 未有明確人員未來規劃 - 完善薪資、獎金制度 - 人員流失率高 - 人力不足 - 不斷招募新人 - 加班率增加 - 主管、資深人員耗費時間修編教材 - 主管也長時間支援值機，無暇做人
10、員管理及輔導 - 資深人員疲累，也無暇協助新人的輔導 - 新人專業度無法提升 - 新人感覺挫折及不適任 - POST對公司專業無信任感 - 產能無法迅速提昇 - 資深人員Skill無法提升晉升機會降低無法獲得肯定 - ,目標是什麼？,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,22,- 營運獲利賺錢 - 節省營運成本 - Service level80% - 專業的服務 - 人員的培育與發展 - ,衝突的產生,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,23,維護良好的 客戶關係,維持良好的服務品質(零客訴),SL80%,人員必須下線來指導,人力須充足，無法下線,電話量趨勢,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,24
11、,人員&支出,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,25,在試用期內離職率高達約55%，試用期滿則約45% 現有半年以上資深人員與新人比例 9：22,SL,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,26,調整80.08%,未有明確人員未來規劃,人員流失率高,人力不足,完善薪資、獎金制度,電話量增加,加班率增加,不斷招募新人,成本增加,SL80%,資深人員疲累，也無暇協助新人的輔導,POST專業知識多且雜,主管、資深人員耗費時間修編教材,需要更完善、更有邏輯的訓練方式,主管也長時間支援值機，無暇做人員管理及輔導,新人專業度無法提升,POST對公司管理不信任,POST對公司專業無信任感,感覺挫折及不適任,錯誤
12、率增加，甚至造成客訴,人員離職,新人上線沒有安全感、信心也毫無成就感,Skill無法提升 晉升機會降低無法獲得肯定,無法有效產出 增加營收,產能無法迅速提昇,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,27,行動方案一,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,28,修正新人教育訓練的方式 不斷重複使用，熟悉上線後的工具 - 來電原因按照教材編輯順序編排 - 教學方式配合話術的內容 - 系統操作及會辦單開立方式於授課過 程中一氣呵成,方案一之負面分枝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,29,教學時間可能會拉長 - 加強講師的上課技能 - 考試時間改利用非上班時間 - 教學時間妥善分配,行動方案二,正心管理顧問公
13、司 總經理 洪家祥,30,落實新人下線後的輔導方式 - 指派一位專屬師父協助指導專業知識 - 製定新人教戰手冊 - 新人成長日記簿,方案二之負面分枝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,31,資深人員工作量增加 為拼個人有效產出不願輔導新人 - 從輔導的過程中發現下一個幹部 - 將輔導的結果紀錄在P-file中,好的激勵方式？,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,32,充分的表揚 - 公佈欄表揚當月前三名及每季前三名 完善的薪資及獎金制度 - 利用獎金制度達到效益極大化 進階訓練 - 工作技能的提昇 - 妥善規劃專員的下一步,行動方案三,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,33,引導員工朝核心目標邁
14、進的評核制度 - 目前評核制度的分數比重稍作調整 - 加分項目 - 配合換班 - 客戶主動來函表揚者 - 扣分項目 - 側聽單、通知單、申訴單 - 作業疏失：掛失錯誤,回到主題,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,34,什麼是我們的核心目標？ - 獲利賺錢 什麼是我們的核心問題？ - 控制人員流失率25% 策略是什麼？ - 行動方案1.2.3 何時執行？ - 已經開始行動,管理的技能,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,35,思維方法其實就是要引導我們去不斷回答三個問題的能力: 應該改變哪些事情?（找出核心問題,大膽假設） 要朝什麼方向改變?（研擬解決對策,小心求證） 要如何改變?（制定策略,確實
15、執行）,什麼是關鍵鏈,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,36,任何一個專案，必定存在依存關係 一條鏈，一定只有從一個地方斷裂(瓶頸/要徑) 要徑：一個專案最主要的瓶頸所在，即最長的路徑，亦為最長的依存關係。 因某個特定資源而造成的依存關係，即為關鍵鏈,專案,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,37,專案的特徵 有指定的完成日期與開支限制 達到的效果需符合一定的要求 內容不能隨便刪減 資源的調配有限制(可動用的專家、人員、設備等) 可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜 所有專案的可能共通問題 成本超出預算 時間超出期限 經常犧牲設計內容,必須尋找突破！,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,38,專案
16、管理最普遍的工具：要徑法(Critical Path) 半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。 高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的關鍵鏈。 針對棘手的多專案問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。,安全時間,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,39,不確定性是專案典型特徵，是它的本質。 機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。 墨菲定律(Murphys Law) 一切可能發生的問題，都必然發生,要徑(最長的連續依存步驟，以時間計算),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,40,要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何
17、延遲都會延遲專案的完成，所以專案經理必須把焦點放在要徑上。,計畫評核圖,聚焦,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,41,如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經理的大忌。,如果採取早起步，就會失焦,如果採取晚起步，就根本不可能聚焦,TOC,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,42,制約法(Theory of Constraints)，簡稱TOC TOC的三個突破 新的管理哲學 新的研究方法 扎實的應用專題 TOC所認為的核心問題 為求有效管理，經理人必須控制成本，同時必須保障有效產出，亦即，他們得保證將正確的產品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。,管理哲學,正心管理
18、顧問公司 總經理 洪家祥,43,成本世界(Cost World) 任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善 為達整體的改善，必須誘發很多局部的改善 成本環的重量(希望藉由改善來大量生產或庫存降低成本) 有效產出世界(Throughput World) 另一套相反的管理哲學 有效產出環鏈的強度最弱的一環 產出會受到瓶頸(關鍵點)之限制,衝突,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,44,問題,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,45,月底症候群 月初：公司以”成本世界”原則來管理 以既定之績效考核辦法來要求局部改善，但關鍵點無法突破。整個組織同步成長，造成大量零件生產及庫存問題，但客戶需求之完成品無法達到
19、需求 月底：公司以”有效產出”世界原則來管理 為了應付客戶需求，連夜趕工或突破關鍵點，產出之品質會有問題,獨立,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,46,柏拉圖定律(Pareto Principle) 專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益 20-80法則 只適用於獨立變項組成的系統 只適用於把各環分開來管理的成本世界 在有效產出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業整體的改善。環與環之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。 聚焦加強環鏈找出最弱的一環,TOC五步驟,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,47,找出最弱的一環(確認制約因素) 瓶頸(強化最弱的一環
20、增加產能) 錯誤的決策-績效指標(強化最弱的一環更改決策-績效指標) 決定如何剝削制約因素的產能(將其產能壓榨到極點) 因TOC接受控制成本是必備條件之一 遷就 瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時 將制約因素鬆綁 回復 有效產出世界的聚焦程序：集中焦點 & 持續改善,現況圖(current reality tree) 即每小時噸數評量標準所導生不良影響的邏輯表述 確認制約因素的必要工具,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,48,問題,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,49,TOC認為現今企業遇到的問題核心 相信成本世界的假設是正確的 要達到好的成本效益，唯有經過各局部環節都有好績效,安全時
21、間與資源緩衝,安全時間控管機制,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,51,超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支 保持聚焦的方法 適當的控管機制，用來評量專案的進度 過去在控管上的作法 拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照 包括採用里程碑及根據進度付款的專案 缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲這就是為什麼無數專案需要花很長的時間才能完成最後的10%,安全時間安全係數,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,52,安全係數的計算方式： 5+5=13 安全係數的取得機制 根據以往慘痛經驗來制訂 涉及的管理階層越多，則會越大 為防範高層的刪減，會自行灌水 問題：既然已經包含了
22、這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？ 安全時間被浪費的原因 一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了 範例,安全時間專案逾期,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,53,另一個在專案執行中發生的情況 將近1/3的步驟所花的時間比原來預估多了1-2成 學生症候群（students syndrome) 多重任務對前置時間的影響(範例） 總結：三個浪費安全時間的機制 學生症候群 多重任務 各步驟間的依存性,安全時間TOC在專案中的運用,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,54,從TOC生產管理的靈感來看專案中的安全時間運用(範例) 將每個環節鏈起來，以限制
23、他只能以瓶頸的速度來走。 不去保證每個工作站的局部績效 到處設防護的方式是否適當？ 唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數應該累積的地方。 而在專案中的運用方式 專案的瓶頸是什麼？ 繩子應該結在什麼地方？ 如何決定緩衝的長短？,安全時間制約因素,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,55,在專案中最主要的制約因素為要徑 不要浪費要徑上的時間 墨菲是存在的，應該要把安全時間放在最有效益的地方專案緩衝（範例） 要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產生問題而損失時間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範例） 接駁緩衝是為了保護要徑免受非要
24、徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護。,安全時間制約因素,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,56,必須要改善評量專案進度的方式，只評量要徑的進度，只考慮要徑完成的百分比： 避免了假警報 沒有里程碑的存在 對於專案人員多重任務的壓力有減輕的效果 對於非要徑的監控 各種不同的步驟在專案中的重要性排列 會縮小專案緩衝的步驟 不會影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟,前置時間與轉包商的協調,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,57,專案在分類上有兩種分別： 主要為利用公司的資源執行 有供應商和轉包商執行 在第二種情況上，所以重點變成放在轉包商和供應商上的前置時間 到
25、底應該如何挑選他們？,前置時間與轉包商的協調,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,58,該如何挑選一個合適的轉包商或供應商？ 過去主要挑選的評量標準為價格，雖然前置時間也很重要，但必須要先瞭解逾期對於財務的影響 逾期的代價延遲獲利 作法： 利用金錢來交換前置時間 千萬別把目標完工日期告訴執行人員，避免助長學生症候群,前置時間轉包商與承包商之協調,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,59,轉包商和承包商之間的雙贏策略 要鼓勵承包商縮短前置時間，也就是提前完工有鉅額獎金，逾期則有鉅額罰款,The End,多個制約因素資源緩衝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,61,另一個可能會拖累要徑的原因，當要徑上
26、的步驟已經準備好了，但欠缺相關的資源（範例） 主要是希望讓人員知道時間一到就必須放下手頭上的一切，轉而進行要徑上的工作。 最長的一串依存步驟由兩個部分所組成 一部份是路徑依存所造成，一般稱為要徑 一部份是資源依存所造成，在此命名為關鍵鏈 關鍵鏈的定義 因資源依存關係而造成的要徑（範例） 把資源加入計畫評核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會被安排成並行的情況。,多個制約因素、多個專案資源緩衝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,62,關鍵鏈主要清除單一專案內的資源爭奪，但在多個專案間的資源爭奪卻沒有觸及 多個專案下可能發生的問題 同步協調的問題，因為牽扯到多個專案經理 解決方式：利用TOC的步驟
27、 確認瓶頸 榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序 遷就，所有其它的資源都需去遷就它 Ex.在處理每個專案時都是先當其他專案並不存在，放手消除個別專案內部的爭奪，然後再配合瓶頸的時程表來調整專案。 由於瓶頸關係到公司的整體績效，因此在此加入了瓶頸緩衝。,範例安全時間,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,63,Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴重的逾期會轉嫁至下一個步驟中,範例安全時間多重任務,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,64,Back,範例TOC生管引發的靈感,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,65,結論：雖然只要求一個資源的使用率達到百分之百，但所有供應物料給它的工作
28、站產能都必須大於它。,Next,範例TOC生管引發的靈感,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,66,Back,範例專案緩衝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,67,刪減每個步驟的預估時間，把安全時間放在要徑的末端。,Back,範例接駁緩衝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,68,Back,範例資源衝突,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,69,X是多個步驟爭奪的資源，以致於有一段時間他負荷過重，導致進度落後,Back,範例資源緩衝,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,70,Back,關鍵鏈,TOC應用解決方案,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,71,工廠生產管理(Drum-Buffer-Rope)
29、財務與績效管理(Throughput Accounting) 供應鏈管理(Demand-Pull) 專案管理(Critical Chain) 市場 銷售 管理技能提升(衝突的化解、建設性的批評、授權與教導、團隊建立等),工廠生產管理,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,72,要改變什麼? 資源閒置是最大浪費 要改變成什麼? Drum-Buffer-Rope & Buffer Management 如何做改變? 找出限制 決定buffer大小 產生排程(DRUM) 控管投料,財務與績效管理,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,73,改變什麼? 局部改善整體就改善 要改變成什麼? 以T, I, OE當
30、羅盤 五個持續改善專注步驟當程序 如何做改變? 重新評估組織的績效衡量方法 重新評估產品組合得到共識做改變 得到共識不要分攤成本至產品上,供應鏈管理(配銷管理、庫存管理),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,74,改變什麼? 補貨時間太長 改變成什麼? Demand-Pull & Buffer Management 如何做改變? 在最適點建立庫存 每一點的每一種產品依公式決定目標庫存量 每日消耗多少補多少依Buffer Management 動態監控庫存消耗情況並依情況做調整(含預測) 重新評估MTSMTO的政策 教育相關人員以TDD/IDD作為執行績效指標,專案管理,正心管理顧問公司 總經理
31、洪家祥,75,改變什麼? 單一專案-專案要能夠準時完成，最好的方式是要求專案的每一任務(Task)能夠準時完成 多專案-專案早下就可以早完成 改變成什麼? 關鍵鏈專案管理方法與Buffer Management 如何做改變? 以關鍵鏈方法來規劃專案排程得到共識 以關鍵資源來錯開多專案得到共識 建立機制使buffer management可以順利運作,市場(Marketing),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,76,改變什麼？ 客戶的價值感無法被提高 改變成什麼？ TOC市場解決方案(不可抗拒的Offer) 如何做改變？ 對市場做因果分析 指出需做改變的policies, 建構新的市場offe
32、r 內部細密的檢閱此市場offer 推出市場offer並不斷的監督與更新offer,銷售(Sales),正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,77,改變什麼？ 越早介紹offer會增加成交的機會 改變成什麼？ TOC 銷售方法(buy-in程序) 如何做改變？ 依市場offer與buy-in程序準備銷售程序 訓練銷售人員 履行 offer,Buy-in 六層次,第一層: 對問題與核心問題得到共識 第二層: 對direction of the solution得到共識 第三層: 對solution 可以解問題與可得到的利益得到共識 第四層: 對所有重大後遺症與因應之道得到共識 第五層: 對如何克服執行障礙得到共識 第六層: 對如何往前走行動規劃得到共識,正心管理顧問公司 總經理 洪家祥,78,